基层管理者培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,12 十一月 2026,基层管理者培训课件,基层管理者培训,华制国际,培训内容,1、明确基层管理者的角色定位,2、人才育成管理,员工教导技能训练,3、现场成本控制管理,改善能力,基层管理者的角色认知,什么是,基层管理者,？,（角色认知）,什么是角色？,角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。,什么基层管理者？,一线管理者：具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级的计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。,认清自己的角色，是承担职责的开始！,班组的概念、特点、地位和作用,班组是企业为实现经营战略目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺、产品或管理属性而划分的基本生产和管理单元，由人、机、料、法、环等五大因素构成。,企业中既有由直接从事生产的员工组成的班组，也有由后勤辅助人员、技术人员、管理人员等组成的班组。,班组工作中既有看得见的或有形的物质生产活动（造产品），也有许多看不见的或无形的精神塑造活动（造人）。,因此，班组是企业各种物质关系和精神关系的总和，也是企业物质文明和精神文明建设的基本阵地。,（一）班组的概念,（二）班组的特点,班组的概念、特点、地位和作用,管理全：,质量、安全、生产、工艺、劳动纪律麻雀虽小，五脏俱全。,结构小,：,班组是企业最基层单位，结构最小，不能再分。,工作细：,班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致,班组的,特点,任务实：,上面千条线，下面一根针。企业所有管理内容最终都要落实到班组。,群众性：,班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长集中大家的智慧和力量才能更好地完成。,1,2,3,4,5,（二）班组的特点,（三）地位和作用,对企业来说，,以前，很多人曾形象的把班组比喻为企业的细胞；而今，更多的管理者把班组比喻为企业的根基。,说她是企业的细胞，主要是强调班组是企业的组成部分，是企业生产经营最基本的单元，,具有不可或缺性，这是从横向上来说的,；,说她是企业的根基，主要是强调班组是企业大厦的基石，是企业最基层的行政组织，是企业各项工作的落脚点，是,企业创新能力和核心竞争力的源泉,，,具有基础性，这是从纵向上来说的,。,因此，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志；班组这个企业根基的生命力量，是企业大厦是否稳固的标志。,从员工的角度上讲，班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园。,班组的概念、特点、地位和作用,班组长的主要工作、使命、任务,主要工作：,是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对生产的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。,班组长的任务：,指挥工作。保质保量完成具体的工作。,领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。,班组长的使命：,为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目标，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的任务。,班组长,上司,部下/同事,相关部门,其它,成果，结果,认可，价值,成本,交货期,生产,品质,培训,安全,部下,有人格的个体,班组长的位置？,班组长的作用,决策的执行者,企业目标的实现者,承上启下,生产的直接组织,和参与者,12,我们是谁？,我们应该承担哪些责任？,我们的角色对公司,我们是谁？,我们应该承担哪些责任？,我们的角色对上级,我们的角色对下属,我们是谁？,我们应该承担哪些责任？,我们是谁？,我们应该承担哪些责任？,我们的角色对同级,对伙伴,是忠实的成就者,我们是资源的分享者,我们是服务的提供者,认识角色、读懂角色,我们是一颗钻石，钻石上的 每个切面代表了一个角色,一颗钻石的成色从各个棱面中呈现出来,角色是老师、是教练、是镜子教会我们去量度我们的行为,训练我们成长和学习、随时修正我们的偏差,成功源自对您人生之石的自我认知,非亲家长,承,上,启,下,第一教练,团队领袖,日常牧师,制度规范,平级协作,班组长对下属的五个角色,制度,规范者,日常,牧师,非亲,家长,第一,教练,团队,领袖,班组长,正确认识自我、进行准确的角色定位，是班组长带好班组 首先要做的事，班组长要搞清楚我是谁？孙子兵法：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。,班组长角色修炼全系内容,1,班组长,角色修炼,做班员生活的贴心人,尊重班员的话语权,营造充满活力的班组氛围,帮助班员减压,鼓励班员进步,打造和谐班组,做班员的第一教练,善用示范的力量,掌握教练的方法,5,3,第一教练,取得认同,争取追随者,让自己成为标杆,善于提问,别吝啬你的评价,懂得激励,团队领袖,知需修悟性,行需炼精神,以授业者角色带出卓越班组,知行合一,果,因,有效执行企业制度,健全完善班组制度,2,制度规范者,以严谨的制度规范班组行为,非亲家长,以人格魅力引领班组成员,以精神感召铸就班组灵魂,告诉班员什么是企业所倡导的,引导班员怎样去想问题,让班员明确自己在为谁工作,日常牧师,4,以非血缘关系的,亲情维系班组和谐,第一节 团队领袖-以人格魅力引领班组成员,领导不一定是领袖，团队领袖不是依靠职位权力，而是以人格魅力来感染和影响下属,有些班组长仅仅依靠制度或凭借自己拥有的权力来威慑班组成员，以为这样就能带好班组。班组长虽是团队的领导，但不一定是是团队的领袖。,作为班组长请自问：,我是否拥有这种团队领袖的影响力？,我是否能够塑这种团队领袖的影响力？,我是否以崇高的品德、高尚的情操赢得了团队的尊重？,我是否以良好的知识素养记得了团队钦佩？,我是否以真情实感赢得了团队的依赖和支持？,我是否真抓实干创佳绩，以“绩”增威？,如果你的回答多为否定，,就迫切需要塑造自己的影响力,班组长要获得班组成员的认同，需从以下几方面入手：,第一：打造自身的品格影响力，以崇高的品格赢得团队的尊敬，以高尚的情操树立起良好的个人形象；,第二：让班员参与决策，塑造归属感；,第三：保持信息的公开性与沟通渠道的畅通，及时公布班员渴望了解的信息，保证每个班员都能平等地分享；,第四：提供班员学习、成长以及负责的机会。,班组长的影响力从哪里来？很多人认为来自于“权”即班组长职位本身所拥有的权力，如奖、惩权，这就像佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女虔诚跪拜，但这跟老鼠自身无关。,取得班员的心理认同，你的领导绩效不是做加法，而是做乘法,一、取得认同,二、争取追随者,如果你的身边没有追随者，你就不能算作班组领袖,1、当班组成员被你的主张、影响力和个人魅力所折服时，就会心甘情愿地接受领导；,2、必须拥有并时刻彰显一些特质，如正直、责任感、贡献、诚恳、永不言败；,3、言出必行与公平公正；,（案例：,一碗水端平了吗？,）,三、让自己成为标杆,是取得认同与争取追随者的桥梁与纽带,测评团队凝聚力的方法之一就是看其有没有相仿的行为、相似的思维和共同的价值观。班级长的影响力不仅仅在于取得班员的心理认同与赞许，关键在于：在心理认同的基础上让自己成为标杆，成为被模仿的对象，更多地传导正向思维和积极行为。,世界上有两个影响久远的人物，一个是东方的孔子，另一个是西方的苏格拉底，这两位哲人有一个很大的共同点便是善于提问，他们的著名言论都是地提问中产生的。,管理大师彼得。德鲁克所言：“过去的领导可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的 人。”,四、善于提问,做提问式班组长，不仅有助于班组群策群力，实现科学决策，更有助于调动班员积极性，实现民主决策,一、向班员提问时先问自己，“我问这个问题要达到什么效果，”以保证提问的有效性；,二、在心理多设几个问题，择优选用；,三、注意提问的语气与表达方式，避免质问和追究的语气。主要着眼于建设性与启发性的发问；,四、斟酌你的问题，最好能够引发大家共同的思考；,五、营造善于提问的文化氛围，自身提问时也要鼓励班员提问。,班组长锻炼善于提问的能力，关键把握以下几点：,班组长常用的管理提问,提问目的,1、你打算怎么办？,了解班员的想法与规划，尊重其意愿,2、需要我怎么做？,提供支持，说明班长是班员的随时后盾、永远的支持者,3、你觉得哪些方面需要特别关注？,侧面提醒班员完成 某项工作的关键点，有助于班组长有效把控关键点，避免风险,4、为什么？,了解班员的想法的缘由，尊重班员的同时弄清事情的来龙去脉,5、你的目标是什么？,强调目标导向，注重一线的品质与数量,6、有没有可行的改进建议？,时刻提醒班员工具有改善意识和创新意识,7、怎样避免类似情况的再次发生？,负面问题出现后，要及时总结与借鉴，有效避免这种情况再次发生,8、通过这件事，你有什么感触？,从中有什么感悟，或者吸纳什么经验避免怎样的教训,9、这个想法大家觉得怎么样？,班组管理是全员参与,10、对于班组建设，大家还有什么建议？,真正的智慧掌握在团队手中，引导班员提出改善建议，优化班组管理,班组长管理问题列表,传统的评价“德、勤、能、绩。并根据具体的工作内容设有相应的考评体系。作为传统的评价维度固然重要，但作为团队的领袖班组长在贯彻企业政策、使用评价工具的同时，更需要关注日常的评价体系和以人为本导向的评价体系，这样才能更有效地激励团队。,五、别吝啬你的评价,团队最好的评价不是班组长一个人的评价，而是班员评议+班组长评点,如班组某位班员的做法体现了班组的团队精神，展现了班组的风采。班长需要怎么做？,给予评价和赞许,班线长及时、恰当地激励不仅可以调动积极性，还有利于吸纳与留住人才，营造好的竞争环境，开发班员的潜能。,激励是一门科学也是一门艺术。班组长激励班员需遵循许多原则，如,物质与精神激励相结合、注意合理性与明确性、讲究时效性、正负相结合、按需激励等。此外还需掌握各个激励原则的技巧，如准时把握激励时机及场合，采用适度的激励频度。以免激励过频导致班员习以为常甚至麻木,。,六、懂得激励,班组激励，既是班组长必须要懂的管理原则，更是一门要掌握的领导艺术,2、目标激励法,1、语言激励法,3、榜样激励法,4、反馈激励法,5、情操激励法,6、参与激励法,第二节 制度规范者-以严谨的制度规范班组行为,不以规矩 不成方圆,班组的制度建设往往存在两个突出问题：,一是没有制度，班组管理靠人治、靠人情、没有规范，导致班组管理效率低、成本高；,二是有制度，但是不执行，制度形同虚设，更多的时候制度是好看的，不是好用的。,一、有效执行企业制度,1、知行合一,知：,一是确保班员清晰了解企业的规章制度。班组长可以通过固定的形式组织班员学习。,二是以利益为导向激发班员的自律意识，班组长要让班员认识到虽然制度维护的是企业的根本利益，但一方班 员的利益与企业的利益是息息相关的,企业制度是企业目标实现的保障体系，不能执行的制度就是无效的。班组长可以通过必要的宣传使班员普遍认知、接受企业制度，并将强制执行与文化激励结合起来，使班员能够自发地按照制度要求规范自己的行为。,2、刚柔并济,班组长在十几个人的小群体中处事很容易掺杂个人情感，哥们义气现象较为普遍，在执行企业制度进可能存在营私舞弊行为，这是对班组长长远发展和制度制约性、权威性的最大伤害。以班组的安全隐患、安全事故为例：人为的包庇与放纵，既是对企业安全制度的践踏，也是对班组长职责的亵渎，更是对违规人员的不负责任。,案例：,历史上孙武杀宠姬的故事,1、制度执行还需强调柔性引导，班组长应构建尊重人、关心人、相信人的人文环境；2、面对问题员工，很多时候越严格执行制度其行为越反弹。你处罚得再重批评得再狠，仍然不能杜绝他们的负面行为，甚至会愈演愈烈。这时的制度是无利的，面对这种情况班组长需要具体问题分析，用柔性的访求加以引导。,案例：,西柏坡电厂某班组成员小刘是班里的老大难问题,二、健全完善班组制度,1）、杜绝一言堂,2）、符合企业发展方向,3）、坚持以正激励为主,班组制度就对企业制度的细化和补充,班组规章制度是针对班组生产或管理活动而制定的一系列规章准则与标准的统称，它涉及劳动组织与计划、生产流程控制、技术工工艺规范、产品质量保障、运行绩效控制、安全生产与劳动保护、员工行为激励和人际关系协调等班组运行的诸多方面。,1、制定与完善班组制度的关键点,2）、情理相合,案例：,诸葛亮挥泪斩马谡的故事,2、执行班组制度的思路与方法,1）、带着示范,班组长必须是执行制度的带头人，制度面前人人平等。管理实践中有一个悖论叫做“制度的制定者往往是制度的破坏者”破坏的制度就是一约空文，要想使制度不成为花瓶班长必须带头。,3)、灵活变通,班组长执行班组制度时也需要灵活多变，变通有度。制度一旦制定，必须严格执行，但是基于班组来讲，在客观条件以及经验知识基础上形成的制度，本身就是一个不断完善优化的过程,4）、一视同仁,基层班理人情味浓，关键是班组长要一视同仁，严格执行，绝不厚此薄彼，姑息迁就。,第三节 非亲家长-以非血缘关系的亲情 维系班组和谐,领导的基础不是权力，而是权威，权威是建立在爱、服务和牺牲的基础之上的，假如你对待自己的下属像对待亲人一样，无私奉献、倾情付出，这时的你就是非亲家长，你和你的团队就是非血缘关系的亲情关系。,非亲家长角色背后的经济原理。,班组长要管好班员的心，首先要真诚地 关好他们的心,案例：锁头的故事：,一、做班员生活的贴心人,班组长赢得人心，从关心班员生活开始。,做员工的贴心人、知心人关爱班员生活，关心班员疾苦，班组长应做到:,“三知”：知人、知心、知家,“五必访”：遇到奖惩、升级或进步、生病、家庭不和、红白事,“三心换一心：解决班员病苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要细心,换来班员对企业的忠心,要尊重班员的话语权，当班员提建议时，班组长要采纳合理、科学的建议，修正、完善有缺欠的建议，并对提出建设性建议的班员进行奖励。,作为非亲家长，班长要为班员的福利待遇，劳动报酬、劳动保护等多个方面操心，维护班员的合法权益，增强班员的主人翁意识、使命感与责任感，创造班员参与管理平台，尊重意见共同管理班组。,二、尊重班员的话语权,班组长品格影响力，以尊重班员为本，倾听其意见尊重其建议。,三、营造充满活力的班组氛围,团队，超乎一切之上的事情，就是拥有活力。,最具生命力，不是物质实力最雄厚团队，而是最具有活力的团队。因为他们具有持续生存并发展下去的动力。心理学研究表明，人在有活力的氛围中工作的效率是非活力环境下的25倍。一个团队没有活力氛围，没有氛围就没有效益。领导者带领团队的法宝之一就是增强活力，营造氛围。利用各项活动增强活力。,1、打造班组文化品牌,2、建立技能竞争机制,3、注重绝活互补,4、形成激励制度,5、培养创新意识,6、营造良好的“家庭”氛围,四、帮助班员减压,班组长缓解班员压力，并帮他们将压力转化为动力，是保证生产力的有效方法。,职业压力已经成为一种流行病，现代研究发现，有50%-80%的疾病都是和心理疾病或者压力有关，压力过大会导致抑郁症和社交冷漠症，甚至过劳死，工作压力不仅关系到班员的身心健康，而且对个人和班组的绩效也有一定的影响，压力过大会导致员工经常旷工，心不在焉，创造力下降、不负责任等现象，对企业造成损失。班组长如何帮助员工减压呢？,1、弄清压力来源，对症下药,2、建立压力疏导通道,五、鼓励班员进步,认可与赞许是一个非亲家长最容易做到，管理成本最低而管理效果最优的激励手段之一,美国心理学家詹姆士说过“人性最深刻的原则就是希望别人赏识自己。”领导者不要吝惜自己的奖赏，及时奖赏鼓励你的下属。,（案例）,班长应尊重员工，尊重他们的任何一个细节，任何一点进步，让他感觉到自己在班组中能够有所作为，得到肯定与赞许。班员取得进步时，班组长一个信任的微笑、一个激励的眼神、一句鼓励的话语，常常会产生意想不到的效果。,六、打造和谐班组,班组发展，和谐为本，班组长必须把团队的和谐作为班组发展的突破口,什么是班组和谐？,和谐一方面体现员工的敬业精神，另一方面展示出的是班组长的人性化关怀。,建设和谐班组需班长注意以下几点：,1、正人先正己,2、尊重个性差异,3、制度的规范与保障,4、处理好与特殊人群的关系,第四节 日常牧师-以精神感召铸就班组灵魂,日常牧师就是不停的布道，同化班组价值观念，修正班组思维方式，优化班组职业观念,牧师是一个宗教概念，管理学界的概念更加丰富，即是传道与解惑,班组长担当“日常牧师”就是同化班组成员的价值观，宣传企业文化与班组文化，使得班员同团队方向一致，价值共鸣；修正思维方式，通过积极思维的宣导，榜样案例的震撼与自身的感悟帮助班员改变消极思维，建立主动、积极、超前思维；优化职业观念，通过班组长的提问引导与班员的体悟感受职业生命的短暂，激发班员展示职业价值的激情，帮助班员树立正确的职业观。怎样做好团队牧师？,一、告诉班员什么是企业所倡导的,1、全员参与提炼班组价值观,领导者要凝聚团队力量，首先就要同化班员的价值观，告诉班员在班里“什么是对的、错的、提倡的、反对的”。,班组长组织班组集思广益的定义班组价值观，充分体现班组价值特点，全员参与越充分，讨论越深入，提炼与凝结的价值观就越容易被认同，实践中就更容易得到贯彻执行，而并非是挂在墙上、写在纸上的花架子,2、确保班组价值观与企业核心价值观一致,科学、充分体现民意的价值观提炼出来以后，要让班员知晓它、认同它、实践它，还需要班组长持续不断地宣贯。,3、不断宣贯班组价值观,每个企业都有自己核心的价值观，班组提炼的价值观不能违背它，也不能有悖于企业的文化体系，班组价值观是在企业价值观体系之下，更适宜每个班组、更能促进班组发展的一种文化体系。,二、引领班员怎么去想问题,思维方式是保证班组绩效的首要因素,管理学有个经典的公式：思维方式 热情能力工作成果,工作热情与工作能力比较好理解，思维方式则是一个相对抽象的概念，但是确实是影响员工为人处事成败的首要因素，决定着员工的言行。,班组长要做好传道者日常牧师不仅要修炼好自己的思维方式，包括系统思维、创新、逆向、辩证、逻辑，还要修炼好自己的思维方式。,三、让班员明确自己在为谁工作,“你在为谁工作？”这是需要班组长引导班员正确回答的问题,拿破仑曾经说过：世界上一切的财富和一切的成功都始于一个人的职业观念,案例：你在为谁工作：,体验式的游戏。以“生命的纸条”为例：,职业观就是择业者对职业的认识、态度与观点，它影响一个人的事业发展和个人成功。当然职场上很多人存在着一些消极的职业观念。比如：差不多就行了，反正不是给自己干的；反正你也无权开了我，我想干点就干，不想干就拉倒。老板就是剥夺我们剩余价值的我这辈子就这样了能混几天就几天吧更有甚者工作不好好干整天想着升官发财、这是职业观的通病。,第五节 第一教练-以授业者角色带出卓越班组,一、做班员的第一教练,教练一词源自于体育。几乎所有的体育项目都有教练，教练负责教授运动员专业,技能，调适他们的情绪，制定重大赛事的行动策略等。后来运用到企业中来。,怎样当好班组第一教练？,班组长只有正确认知教练角色，才能有效履行教练职责。,二、善用示范的力量,班组长的教练示范作用,第一教练，就是率先垂范、传承衣钵。,二、善用师范的力量,教练的核心方法是以身作则，作出示范,三、掌握教练的方法,班组长要掌握教练技能，把班员当主角，多倾听、多提问、多教导、多激励。,团队角色,自 我 角 色 定 位,高效执行源自团队成员角色的互补,做好角色定位,团队角色,唐 僧对目标的执着，面临各种,困难、诱惑，从来都没有说过,要放弃；,孙悟空充满活力，开拓创新意识,强，风风火火，大刀阔斧,团队角色,沙和尚勤勤恳恳、任劳任怨、,忠诚、可靠,猪八戒脾气好、乐观主义、调,整内部矛盾和冲突。,人才育成管理,员工教导技能训练,54,教练式管理角色转变,领导即教练,传统领导,教练型领导,讲话时间多,指示多,补救多,控制多,假设多,距离管理,讲求规范性,要求解释,员工基于命令做,听的时间多,提问多,预防多,承诺多,发掘多,关系密切,发掘可能性,欣赏成果,员工基于目标做,55,教练式管理思维方式,“管”操之在我,“做”受制于人,我已无能为力,我就是这样一个人,他使我愤怒,他们不会接受的,我被迫、不得已,我不能,我必须,如果,我很难做到,变人的劣根性,为积极性,试试看有没有其他可能性,我可以选择不同的作风,我可以控制自己的情绪,我可想出更有效的表达方式,我能选择恰当的回应,我选择,我情愿,我打算,我一定努力去完成,员工教导的工作步骤,建立一种相互支持的关系；,愿景描述,给出赞美和认同；,避免责备和难堪,让他们自己评价他们的行为,；,对事不对人批评；,给出具体和描述性的反馈；,给出教练性的反馈；,提供榜样和训练；,员工教导四步法,第一阶段：作好学习的准备,第二阶段：操作示范及说明,第三阶段：实际操作,第四阶段：指导之后认真观察,训练前的准备作业分解,作业分解,传授时，能够不慌不忙地教授；,不说多余的话，能够仅对需要的内容来说明；,能够有条理地传授,不遗漏要点，能够完全地掌握对方是否记住了。,作业分解要点：,成败左右工作或成败的因素,安全有可能使技能员受伤的因素,作业性工作的易操作性,根据对方水平进行确定,作业步骤,训练前的准备准备良好的作业场所,安全的工作环境；,正确的设备工具；,辅助材料其他必要物品；,作业说明书,阶段一：让大家做好学习的准备,准备一个安全、方便操作的环境；,让其轻松：交流一下爱好，特长，使互相熟悉；,告诉大家要做哪些项作业：说明今天要训练的内容；,确认对于该项作业的了解程度：,令学员有想要学习的心情：说明训练的意义，教孩子游戏，哄老婆开心啊！,使其摆正位置,阶段二：作业说明,将主要步骤逐一地说给对方听做给对方看,把作业明确地分解为几个阶段并一一边示范边讲解；,讲解时要语言清晰、响亮，更重要的是要慢慢地、步骤清楚地进行,强调关键,使动作与强调的关键处达到一致，让对方清晰、明了地了解才是重要的。,清楚地、圆满地、耐心地,边再次示范，边说明其成为关键的理由是很重要的。,如有必要应反复地练习清楚地、圆满地、耐心地示范、教导。,因才施教,考虑到参加教导人各自的能力、经验不同，工作的难易度的不同应当考虑与之相适应的教导方式；,切勿忽视，应当给对方提问的机会；,不应焦燥、生气或陷入自我表现满足中；“懂了吗？”、“明白了吗？”是指导人员不应有的措辞。,阶段三：试做练习,让对方做着看,纠正错误,注意学习者是否按照教导的做了如有错误应立即予以纠正；,让对方做，直到他能够熟练为止；,纠正时最好能够以这样的方式讲话：,“,这样做就更好,”,、,“,这部分还不充分,”,、,“,这样的话才安全,”,。,边让对方做边让其说明作业内容,边让对方做，边看对方是否能够说出在第2阶段说明过的主要步骤；,无法说明时回到已经了解的部分，再次说明。,再次边让其说，边让其重复要点,边让其作业，边让其说明；,确认其关键部分是否有误。,确认其,“,明白了,”,和,“,明白,”,也可以用听复述关键的理由看是否有遗漏的方法；,所谓确认是指教导人通过对方的工作方法及回答方法来确认，持续到人为已经充分了的时候；,当其做得好时，应予以表扬这也很重要。,阶段四：验收成果,安排适当的工作,实际上安排给他适当的工作；,与其强调工作的量不如强调工作的性质，但决不能疏忽。,确定不懂时该问谁,先跟教导的人打好招呼，如有问题就去请教；,不要去询问指导者（监督者）及代行人之外的人员，经常询问也很重要；,要告诉对方自己的所在和代行人的所在，还必须向大家介绍代行人。,经常调查,尽管不断地教，也有必要随时看看学习的情况；,不仅检查制品，更重要的是看其动作，尽早发现不正确的作法、不好的习惯、必须予以改正；,如做得好就表扬，表扬会增强其自信。,启发对方发问,重要的是如受到提问，应当恳切地教导，培养提问的习惯是很重要的。,逐步减少指导,视其的适应性逐步减少指导，如果已经充分地学到了所教的方法并养成习惯的话，可以结束指导。,慢慢地将其分析给对方看；,让其从正确方向来观察；,对于要点应以动作来强调；,不要做出错误的作法。,说话时要清晰；,要将程序和要点区分开来说明；,不要一次说的内容太多；,视需要而重复；,使用专门用语应加以清晰地说明。,说给对方听,做给对,方看,写给对方看,给对,方看,写的,东西,让其做着看,让其说说,看听听看,有效的,教导,让其看修改后的东西；,最好少用专门用语、多用图；,缩略语、英语少的为好。,从最初开始要求其做得正确；,尽量使其在现场实际操作；,反复练习直到熟练为止；,经常调查；,尽量调查。,尽量地调查,使用六问（5W 1H）；,认真地听；,不要打断；,从各个角度来听一听；,让其切实地说出程序、要点。,要无误地表现其内容；,尽量地分条列举；,尽量使用图表或照片；,清楚地依顺序写出要点。,OJT(On the Job Training)在职训练-,训练计划事例,教育 训练 计划,批准,制订,20分,总结,7,实习,60分,现场设备点检,6,讲授,10分,螺丝螺母的护理,5,讨论,30分,螺丝螺母马虎点检的后果,4,实习,30分,螺丝连接要点,3,讲授,20分,螺丝螺母的种类和规格,2,讲授,10分,螺丝螺母的作用,1,形式,所需课时,课程大纲,NO,螺丝螺母的基础,各种螺丝螺母实物,教材,了解螺丝螺母的作用,掌握连接方法,掌握异常点检的方法,螺丝螺母的防锈,目的,3小时,课时,机械要素螺丝螺母,科目,初级,课程类别,制造现场员工,对象,OJT(On the Job Training)在职训练,OJT主要在本部门或小组内部进行，主要的工具是OJT日志和OPL,教育名称,学习者,教育场所,教育者,学习内容：,学习者体会：,教育者评语：,学习日期：年 月 日,OJT日志,OPL（One Point Lesson）点滴教育,OPL,的定义：,针对基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例等某一个要点进行的传达教育，故称为点滴教育。一般在5-10分钟内完成，所以也叫5分钟、10分钟教育,OPL,的目的：,知识技能经验事例在小组内迅速共享,学习亲自制作教案亲自当讲师,OPL,的制作要点,选定主题或内容。,用大且读起来容易的字体。,在10,20分钟完成教案编制。,尽量使用图表,漫画,照片(能够在5-10分钟内完成教育).,接受教育者要签字。,如果教案时间紧,组长提供帮助或指导。,编上号码,按顺序装订管理。,保管在大家都能看到的地方.,分类,基础知识、改善事项、故障、不良、经验、事例,组名,审核,批准,主题,制订者,制订日期,教育目的：,教育要点：,讲师,日期,人数,受教育者签名：,OPL（One Point Lesson）点滴教育-培训内容设计,69,工作现场变,为培训现场,变管理考核为培训,变专业会为培训会,以工作中出现的案,例在现场即时培训,变老师/领导为教练,变顾客抱怨为培训资源,变配合冲突为培训资源,将组织文化活动整合为,培训活动,现场培训，培养,员工务实精神,案例培训，培养,实战型人才,即时培训，培养,员工解决问题的,紧迫性和时效性,互动培训，碰撞,出闪光的火花,现 场,互 动,案 例,即 时,长效,化 育,将培训中形成的能力进行复制传播,形成持续推进,的习学机制,内化于心,外化于行,将培训绩效转化为组织绩效,现场人才育成的模式,领导即教练人人是老师事事是案例,变领导,为教练,实现组织目标,攻关课题开发,教练辅导,员工技能管理,员工技能分级,能够在他人指导下工作,开始学习,熟练掌握,教导他人,多技能化的管理,班组技能管理表,工作,内容,组员名,A,B,C,D,E,甲,乙,丙,多技能化率70%：每个人都胜任70%的工位，每个工位有70%的人能胜任。,现场成本控制管理,改善能力,制造过程,人员,（M）,设备,（M）,原材料,（M）,工艺方法,（M）,作业环境,（E）,信息,（I）,产品或服务,生产性（P）,质量,（Q）,成本,（C）,交期,（D）,安全,（S）,士气,（M）,最小的投入,最大的产出,资源转换器,生产过程,控制要素,生产过程,评价要素,生产执行过程规划,构建低成本高效率的生产方式,制造现场的实现目标,现,场,管,理,目,标,构,成,质量（Q）,工序质量,交期（D）,成本（C）,效能（P）,安全（S）,工作标准,材料成本,装备成本,人工成本,各工序纳期,设备效能,工作效能,环境安全,作业安全,制造现场的七个控制要素：,(5M1E1I),工作状态数据信息,（Information）,人员,（Men）,设备、装置,（Machine）,材料,（Materials）,作业规程,（Methods）,检测方式,（Measurement）,工作环境,（Environments）,生产过程中的浪费识别,识别生产过程,中存在的浪费：,动作,浪费,等待,浪费,过量,生产,浪费,不良品,浪费,搬运,浪费,库存,浪费,加工,浪费,浪,费,现场改善,一个打破常规的活动,通过开展精益活动,通过消除瓶颈,为了持续改进能够重复开展许多次,Kai=change 改变Zen=for the better 为了更好,“通过改变变得更好”或“持续改进”,改善活动,改善的基础,标准化实施检查推广,Kaizen,D,C,A,S,Kaizen,D,C,A,S,Kaizen,D,C,A,S,改善前的准备,了解改善,在相同区域进行多次改善,不要有抱怨的态度非常重要,选择改善区域，并按要求组建改善团队,关注现场中存在的浪费,准备参与改善活动,培训,跳出思维的定式,典型的改善结果,产品质量提升,生产效率提升,成本下降,减少过程中的浪费,改善共同关注点,辨识浪费,线平衡、标准化,防错,5S和目视化,改善操作工的作业环境，提高,成本,、,安全,、,质量,和,产量,改善的工作方法与步骤,分析原因,制定措施,1,6,5,4,2,3,8,7,D,P,C,A,实施措施,巩固有效措施,对比目标确认措施实施效果,遗留问题的改善,方式转入下一循环改善计划,9,选定问题,把握现状,制定目标,持续改善,永无止境,目标一,目标二,目标三,P,A,D,C,P,A,D,C,現状,目前的,“,理想状态,”,更高的,“,理想状态,”,发生型问题,既定的,“,理想状态,”,（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的,“,理想状态,”,（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,问题分为2种,什么是现场所谓的问题,分析问题的金字塔原理,问题,一级因素,二级,因素,原,因,改善过程管理的九个控制要素,5W,Why 目的,What 标准,Where 地点,Who 职责,When 时间,3H,How 方法,How much 数量,How much cost 成本,1S,SAFETY 安全,改善的工具,5M1E1I要素分析,PDCA循环,QC七工具应用与QCC小组活动,防错（,Poka-Yoke,）,4RKYT,5S与目视化,TPM,IE,生产线平衡与标准化,生产线布局,JIT,小 结,现场改善活动的目的就是为了改变操作工的作业环境，方便其进行工作,现场改善活动可在同一区域反复开展,需要全员参与,开拓思维，从身边的小事做起,不要放过任何一种浪费,现场改善推进管理要务,改善活动系统规划,分项重点,内容策划,系统指导教育培训,成果发布,创立标杆,定期评价,系统指导,交流分享,总结推广,改善系统推进流程,用改善培育员工的职业意识与行为,改善成果,战略能够执行,战略的改变,行为的转变,意识的转变,价值观的转变,日常的行为改善,育人,知行合一 行动育人,责任意识,细节意识,规范意识,精准意识,自律意识,认真意识,问题意识,创新意识,员工的优秀职业素质：,改善是训练员工的优秀职业素质,课程总结,