企业成本的最优化管理与解决方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2026/11/10,企业成本的最优化管理与解决方法,前言,“任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案”,管控成本:要点,1.4项基础工作,成本专案小组(跨职能小组)/激励机制/成本导向企业文化(零散个体行为导致的成本)/授权 财务部门的角色:资本配置与成本转移 表内把脉 表外提示,2.成本动因,终极技术-六大洞察力 为”识别+筹划”的基础=最不可外的核心能力,3.平衡表成本,待摊销成本 产能成本 机会成本 资产的成本观,4.利润表成本,按性质-来源-功能分类 性质分(FC/FC-增值/非增值作业-采购部门供应商认证作业/订单处理作业与频率评估)-旨在吸收成本 按来源分(上游买/中游造/下游招)-旨在识别动因 按功能分(树根-费用观到投资观-组织学习:销售学习曲线/复杂性成本.树干-上游供应链/中游运营/下游订单.枝叶-市场预测8要素行业吸引力6要素吸收成本.现有客户分4类/基于客户分类的营销预算分配从平均分配的费用观转化为投资观),5.整体思路-微观操作,6.五大管控策略,削减-转化(为投资)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/点石成金-增加产品功能)-转移(至增值作业-与资本配置平行),7.优先性筹划,难度-空间矩阵,第 部分 超越会计框架,会计数据:模糊成本动因,成本费用按会计科目归集,成本动因只有在活动基础上才能得以最佳识别,第 部分 成本管控难在何处？,责任:谁负责成本管理？,信息:谁了解成本详情？,有效方法是什么？,激励机制？,制造业传统战略风光不再,责任会计与成本控制,成本中心,费用中心,收入中心,利润中心,投资中心,划分标准：决策权及业绩考评方式的不同,成本中心:要点,产量易被上层管理者观察时设立,产量决策通常由公司总部决定,质量须易于为管理层观察,成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识,拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）,成本中心考核:常用指标,成本最小：一定产量上成本最小,产量最大：一定预算水平上,费用中心:要点,产量观察困难,易导致费用预算和机构规模膨胀,包括：人事、会计、专利、公关及研发,拥有要素组合决策权,费用中心的业绩考核,总费用最低：给定服务水平下,服务最多：给定费用预算下,制造成本与有形资产重要性下降,同质化：,依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效,。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的技术变革,比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素,关注客户与下游成本,如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。,仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还,必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总费用。,为成本所恼:案例,江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快/年产值5000万，员工300人，平均每月20笔订单，3000种物料，40种产品，1200万元存货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材铜等海价快成本压力甚至大。,为成本所恼:案例(续),“最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何向客户准确报价”,“存货占产值比重达25%，企业流动资金周转带来很大问题，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上”,成本瓶颈:采购计划与订单不匹配,存货管理表象：,-仓库管理很好,-台账清楚,-货物码放整齐,-盘点准确,-库存月报(并非周报),问题,-该断货还断货,-该积压还积压,实质,=采购计划与订单不匹配,问题企业常规的成本整理:大思路,流程,-速度：采购-销售-回款,-焦点在于,运营成本,-长期成本关乎,设备计划/产能管理/投资决策,匹配,采购计划与生产计划-销,售预算-期末存货,ABC分类管理,最优储藏期管理,ABC分类管理,A:金额70%-数量10%,B:金额20%-数量20%,C:金额10%-数量70%,管理重点/,单品,管理/EOQ与,最优库存,管理,分类管理/安全储备量与进货点管理,控制总金额,第 部分 动机与激励问题,销售部门为何不愿意处理降价库存？,销售部门不愿意处理降价存货，因为CEO允许销售考核指标不考虑,存货驱动成本,会计:存货持有成本,真正的存货成本:存货驱动成本,管控存货驱动成本:联想方案,严格的,内部,存货准备金制度不同于会计上的存货跌价准备金,本质上是,风险预估,在业绩考核中,提前确认损失,以激励尽快处置库存,3个月以上未售出存货削价10%,4个月以上未售出存货削价20-25%,半年未售出存货削价100%(一文不值),第 部分 标准成本,标准成本长期被视为成本控制的基础和检验实际成本高低的尺度,标准成本制是管理会计方法中发展得最早和最完善的部分,基于制造成本的标准成本制,中国一半以上企业直接材料占产品成本的70-80%,在产品,设计阶段,进行目标成本测算者不到30%,多数企业把成本控制点放在生产制造阶段及相应的,制造成本,这是标准成本应用广泛的主要原因,标准成本的五个项目,标准,生产,成本 （1）,标准,管理,费用 （2）,标准,单位,成本 （3）,标准,贡献毛利,（4）,标准售价,（5）,标准成本制的局限性,将,成本控制,和,可控成本,局限于,制造,阶段,成本差异分析的局限性,价格、工资率,和,生产能力,差异视为不可控差异,它们在研发和设计阶段是可控的,即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制,第 部分 洞察成本动因,成本动因,资金动因,业绩动因,匹配,临界,洞察力的,五个关键,方面,成本动因:规模,上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达到12%,通过,选择规模,来降低成本,成本动因:选择区位,靠近原料产地,能源供应充足,水源有保证,气侯适宜,运输成本相对低,人力资源分布,接近消费市场,社会文化习俗,高校与科研机构分布,第 部分 成本真相与假象,问题不在于成本高低,问题在于,非增值活动,过多冰山下,有效的成本控制依赖慧眼！,审视70%:生活/工作要简单明了,一部高档手机70%功能是无用的,一款高档轿车70%的速度是多余的,一幢豪华别墅70%的面积是空闲的,一个科研机构70%的设备是摆样子的,一所大学70%的教授都是扯谈的,一大堆社会活动70%是空虚无聊的,一屋子衣服70%是闲置无用的,一箱子股票基金70%是赔本报废的,第 部分 现代成本会计管理系统,财务部门(CFO)如何控制利润,低进（供应商）存货周转率,高出（客户）利润是,谈,出来的 供应链体系,合同审批 售后服务程序,对采购部门的考核 采购价格 效率 流程效率,价格标竿和考核指标 资金利润率,销售合同审批 交易价格 质量成本,价格体系审批 销售价格 利润模式,费用报销 控制制度,人员数量 利润是,省,出来的 激励机制,组织架构 成本控制,税收筹划,财务费用,预算管理,投资策略,市场定位,现代成本会计管理系统,成,本,预,测,成,本,决,策,成,本,预,算,成,本,核,算,成,本,控,制,成,本,责,任,成,本,考,核,成,本,分,析,成本管理目标,制定成本计划,执行成本计划,检查成本计划,设计:成本“决定”与“发生”,70%20%5%5%,5%50%15%30%,设计,材料,人力,日常管理,成本的横向结构,合计,A -,B -,C -,发现的问题,研发,设计,生产,营销,分销,服务,成本管控:超越会计框架,根本无法考虑,产品激增,和,复杂化成本,间的关系,为帮助制造和其他职能引进的系统通常归入固定成本，因此不会出现在可变毛利分析中,产品动因归入产能成本：第1类错误,成本管控:超越会计框架(续),产能动因归入产品成本折旧费按实际产量而非产能摊入产品成本-,第2类错误,区分两类关键成本动因：,-产能成本动因,-产品成本动因,第 部分 人工成本控制,把人本变资本,明智裁员借助绩效评估系统,如何制定合理的裁员方案,从“缩减500万元的工薪开支”入手，如何快速拿出一个相对合理的裁员方案？,裁员方案:视点(四类员工),高,绩效,潜力,低 历史绩效 高,A,B,D,C,裁员的目的,成本控制,保留和发展那些历史绩效优秀、未来潜力可以持续提升的员工，有计划地放弃那些历史业绩平平、未来绩效发展潜力不明显的员工,第 部分 侧重固定还是变动成本?,营业杠杆,利润与销售同步增长吗?,Q(P-b),Q(P-b)-,FC,何时考虑机器取代人工?,销售前景乐观时营业杠杆大一点还是小一点好?,何时固定成本应增加?,衰退期营业杠杆大一点还是小一点好?,削减固定成本安排在何时为佳?,第 部分 成本控制的最佳时机,成本控制的最佳时机,价格曲线,利润 成本曲线,空间,2011 13 15 时间,“成本”:会计视角,生产成本,-直接材料,-材料人工 计入产品成本,-制造费用,期间费用,-管理费用,-销售费用 计入当期损益,-财务费用,税收负担,中国当前的税制体系,增值税,消费税 货物与劳务税,营业税,关税,企业所得税 所得税类,个人所得税,车辆购置,印花税 行为税类,契税,资源税,城镇土地使用税,房产税,车船税,城市维护建设税,耕地占用税,土地增值税,烟叶税,“成本”:习性分类,固定成本,-约束性固定成本,-酌量性固定成本,变动成本,混合成本,成本习性分析,与保本决策相结合,-保本点FC,-保本点(单位)VC,-保本点价格,与安全边际率相结合,“成本”:管理控制,可控成本,不可控成本,分摊无关成本将减弱成本控制能力,坚守成本非分摊性原则!,最大的成本:浪费与闲置,残次品召回返工,质量成本控制,产能利用率低与闲置,精益生产,资产:待摊销成本,会计视野外的成本1:存货,需要产能会计框架,冰山上与冰山上,大量成本为隐性成本,最大的冰山下:复杂性成本,第 部分 从产品成本到产能成本,产能成本,假设:,满负荷年产量=1000件,年度折旧费=100000元,单位折旧费=100元/件,其他单位成本=200元/件,单位成本=300元/件,销售价格=400元,产能利用率=50%,实际年产量=500件,年度折旧费=100000元,单位折旧费=200元/件,单位成本=400元,销售价格=400元,究竟是产品问题还是产能问题?,以产品为中心的会计成本核算方法掩盖真正的问题所在产能管理差,校正方法:“产能过剩成本”一次性计入损益,管理产能:要点,要点1:确保产能弹性,要点2:确保生产预算的三大匹配,-与销售预算匹配,-与期末存货预算匹配,-与产能匹配,生产预算,生产预算=,本期销售预算+,期末存货预算-,其初存货预算,期末存货预算=1/2EOQ+安全储备量,安全储备=下期销售成本的某个%,销售成本按销售预算和销售利润率估算,计量产能:设备产能,设备组,产能=,设备数量*年度工时*(1-停机率),单位产品设备工时定额,表明:最大年产量,计量产能:人工产能,某,工序,可用总工时=,工人数*年度工时*(1-缺勤率),表明:最大生产工时,第 部分 用预算管控制造费用,制造费用:清单,工资,福利,折旧,修理,办公,水电,检验,取暖,设计,停工,返修,差旅,易耗摊销,劳动保护,仓储,运输,固定制造费用的预算控制,固定制造费用预算,=,生产预算,*单位产品工时定额*固定制造费用分配率*,计划降低率,变动制造费用的预算控制,变动制造费用预算,=,生产预算,*单位产品工时定额*变动制造费用分配率*,计划降低率,第 部分 跟踪客户成本,“,客户利润贡献度,”,会计系统,把在,销售、营销、服务和研发,上的投入视为能提高目标细分市场利润水平的,投资,，而不是将其视为平均分摊所有客户身上的,成本,了解各客户细分市场的营业收入、成本和资本投入数据，以做出全面的客户利润贡献度分析,传统会计系统使公司习惯于按产品-地域（而非客户细分市场）审视收入来源,从,成本分摊观,到,客户投资观,不能把所有的支出都以成本分摊来处理，而是要从对客户投资的战略角度来看待支出,市场研究、营销和服务的支出，只有当不假思索地,平均分摊,给所有客户细分市场时才是,真正的成本,从“费用观”转向“投资观”,成本观：平均数分配,投资观：以回报潜力为基础的营销资源分配,第 部分 以间接费用为管控切入点,切入点:间接成本,“企业应充分了解自身业务、成本规模与结构，重点关注成本数额较高的费用项目，有针对性地开展成本降低工作。”,什么是间接成本？,总成本=销售-销售利润,总成本-营销成本-直接人工-折旧=间接成本,“与产量或销量不成比例变化的成本”,多数企业占10%以上,间接成本削减多久见效？,4-6个月即可,因为可通过彻底改变现有采购习惯实现削减,不与,设计部门,共同实施亦可削减,第 部分:通用方法,适应所有成本费用项目,包括直接与间接成本,外部掌控,内部挖潜,基本控制框架:内外掌控,外部掌控,内部挖潜,供应商,客户,设计,流程,行为,成本动因,数量动因,其他动因,控制点,外部融资,内部融资,价格动因,1.供应商管理,供应商管理,C-P分析,采购模式,价格谈判,替代选择,伙伴关系,成本动因,控制点,A.C-P分析,成本推断,:缺乏竞争时,-推算理论(合理)价格,-分解定价过程,-更适合无可比价格的特,殊项目(如人工操作费),价格比较,:存在竞争时,-比较供应商价格,-把握市场价格,-为首要方法,须定期评估报价合理性,-考虑供应商学习曲线带来持续的成本降低,推算供应商生产成本:方法,价格过高,人工,操作,费用,材料,成本,间接,成本,合理,毛利,推算,供应,商的,合理,价格,当,前,的,采,购,价,格,B.采购模式:彻底改变采购习惯,精简-集中,供应商,避免分散,采购,适时,采购,减少采购代理(中间)商,重新分配各供应商间的采购份额,精简-统一采购品类,2.客户管理:追寻,客户成本,动因,客户成本动因鉴别的难易程度如何排序？,相关作业 主要包括 金额,公司层面 设备保险-员工培训-数据处理 1000,市场层面 一般性促销如赞助赛事 1200,销售渠道 信用管理-寻找销售人员,1500,客户层面 价格折扣-客户合同-实物退回 500,订单处理 装卸-包装-运输-客户单据 1500,配件处理 接收-装运-海关-损伤处理 800,直接材料 分销特定配件 200,合计 6700,鉴别客户的服务成本动因,哪类客户的服务成本高？,A类客户 B类客户,个性化,产品 标准化产品,订货量,小 订货量大,订单到达,时间不定 订单到达时间可预测,特定,交货,方式 标准化交货,人工,订单处理,电子化处理,较高的,售前支持,成本 较低的售前支持成本,较高的,售后服务,成本 较低的售后服务成本,较高的,库存,要求 较低的库存要求,大额,应收,账款 及时付款,哪些是重点客户？,营业收入的客户分布,年均销售 客户数 客户比重 销售比重,500 000 50,5%45%,250 000,100 10%25%,125 000 200 20%15%,62 500 300 30%10%,0 350 35%5%,合计 1000 100%100%,3.设计如何影响成本？,哪些成本受,设计,的影响?,哪些成本受设计,变更,的影响最大?,改良,与,重来,对成本的影响有何不同?,哪些成本与设计无关?,基本设计原则:性价比,-避免做过头,工程师成本预估制度,设计外包,源泉控制,-成本决定与成本发生,改变设计方案,设计方案,原材料变更,品质标准,生命周期,联合开发,设计驱动的成本,4.管理流程成本,流程成本,管理,采购,生产,销售,回款,存货天数,应收天数,营业周期,渠道,客服,应付天数,现金周期,超市,专卖,网购,个性化,大众化,其它,存货/坏账,利息费用,两类关键流程成本,残次品让经营循环重来,物流成本,采购与生产管理:跟踪存货驱动成本,价格保护 退货 淘汰 贬值,会计上的,存货成本,应收账款 存货周 应付账款,周转天数 转天数 周转天数,ROA,营业收入,费 用,营运资本,固定资产,存货驱动成本,什么企业更应跟踪存货驱动成本？,利润率低,产品生命周期短,产品易过期,销售季节性强且需求无法准确预测,如何跟踪？,存货驱动成本 占销售%,产品A 产品B 产品C 产品D,贬值成本,价格保护成本,退货成本,产品淘汰成本,存货,持有,成本,总计,5.成本管控的行为方面,精打细算的家长为何一上班就精神分裂?,举手投足皆成本,-洗澡/洗手/洗车/关灯关乎,水电,-工作态度与效率关乎隐性,成本,在公司中营造“拟家庭”机制,自律机制,责任机制,总结:常规性的成本控制,上游:供应商谈判,内部:挖掘潜力,策略:,-何时以供应商谈判为主？,-何时以挖潜为主？,下游企业应注重客户成本管理,跟踪客户财务指标,-客户收入,-客户成本,-客户利润,-客户利润贡献率,第3部分:上游成本管控的标准步骤,第1步 第2步 第3步 第4步,四步法,数据整理,锁定重点,确定削减,目标与方案,与供应商,价格谈判,巩固效果,防止反弹,1.数据整理与锁定重点,系统梳理现行费用分类与数据记录,验证合理性,-何处采购？,-按何价格？,-购买多少？,-如何采购？,-回佣如何？,确认遗漏(存货持有成本常有遗漏),锁定重点项目,锁定重点:两大标准,削减空间,-过去经验,-费用效果（成本效益分析）,-次要作业,削减难度,-供应商可替代性,-所需时间,削减项目:优先性排序,大,削减,空间,小 削减难度 大,B,2批,A,1批,D,4批,C,3批,2.确定削减目标与方案,A.熟悉,费用项目特性,-成本结构,-价格水平,B.确定成本降低空间与方法,-供应商与客户管理,-内部挖潜,A.了解成本费用项目特性,成本结构,哪些采购品价格可比,采购模式,供应商的行业结构,成本费用项目特性:图示,分析视角,成本结构,价格可比性,采购模式,行业结构,固,定,费,用,变,动,费,用,可,比,项,目,不,可,比,项,目,临,时,分,散,定,期,重,复,存,在,竞,争,缺,乏,竞,争,a.分析供应商的成本结构,高FC比:印刷费,策略,-,量,上作文章,-扩大采购量对供应商意义,重大(,营业杠杆,原理),-大量采购可要求较大降价,高VC比:相关设施费,策略,-找到可比,市价,作参照系,-展开价格谈判,b.确定价格可比性,规格与价格无可比项目削减空间较大,重在,验证,合理价格,削减难度较大,可比项目重在掌握合理价格水平并与供应商展开价格谈判,c.选择采购模式,定期重复:复印费,前低后高,:源于复印机中后期维护保养费激增,评估复印机生命周期内的总成本,筹码:加大采购量,临时分散,量小谈价难,变分散采购为集中采购,d.,分析供应商的行业结构,竞争性行业,-供应商管理为主,-重在价格比较与谈判,缺乏竞争的行业,-内部挖潜为主,-重在推断合理的成本,B.确定成本降低空间与方法,在明确各类费用项目特性的基础上制定具体的成本削减方法,大致有两类,供应商管理:外部,内部挖潜,方法要点:图示,成,本,控,制,供,应,商,管,理,内,部,挖,潜,比较供应商价格水平,改变采购模式,推算供应商生产成本,分析采购量/质合理性,分析费用效果,实施集中采购,消除无用采购,采购方式与标准,研究替代方案,改善业务流程,采购方式分析,现行采购方式需要改进之处？,替代物品有哪些？,可再利用的有哪些？,如何减少残次品？,研究替代方法,采购品的：,等级,频度,速度,标准是什么？,改善业务流程,确保,按需采购,-采购与业务部门须协调,在确认采购必要性的基础上分析采购品的,费用效果,费用效果分析:服务等级,利润最大化的服务等级,销售额,利润,服务成本,服务等级,3.与供应商价格谈判,分析谈判实力,明确价格谈判方法,建立价格谈判机制,4.巩固成本削减效果,机制与机构建设,-成本管控专案小组,扩展最佳实践,数据库建设,技能培训,第4部分 间接成本管理,间接成本:三类,管理费用项目,销售费用项目,设施费用项目,管理费用项目,办公,复印与打印,租赁,备用物品,搬运,交通,销售费用项目,物流:送货上门-租赁-仓库装卸,设施:清洁-安保-物业管理-设备维护-垃圾处理-水电,促销:商品目录-宣传单-促销物品-宣传广告,IT:维护-网络,其他业务委托,间接费用其他项目,业务委托,工厂设施,原材料,辅助材料,间接成本:特点,维持企业正常和日常运营的基础性支出,大多源自外部购入,事关成本竞争力,为成本控制的焦点,操作空间大,占销售比重高,薄弱环节:通晓与管理公司全部间接成本的个人和部门均不存在,后勤部门即使负责设施维护和办公费用管理，也无法管到销售与促销，这是后端的间接成本,可取得“快速且显著”的惊人效果,为何管理薄弱？,行动滞后,通晓间接成本管理的个人和部门均不存在.后勤部门虽统管办公或设施但管不到销售促销.业务部门无力把握从何处按何价格数量购买以及在什么条件下购买这些管理标准。,缺乏专业管理部门,缺乏激励,有必要纳入员工绩效考核体系中,供应商管理薄弱:旧式采购习惯与模式难改,不与供应商交涉、不分析市场价格以及不将购买价格回调至合理水平的做法相当普遍。担心搞坏关系也怕麻烦。,缺乏有效方法,清单长导致从未尝试降低间接成本措施；不知道如何分析现行采购价格是否与市场价格相符；不熟悉促进供应商间竞争；不了解哪些项目降低空间最大。,认识偏差,包容分公司对内抬高价格谋利（导致其缺乏降低成本动力）、对外持续亏损,为何过高？,供应商管理差 缺少方法 无专管部门 认识偏差,销售与营销 甚强 甚强 甚强 无,物流费用 略微 甚强 略微,无,IT费用 强 甚强 略微 无,设施费用 强,甚强 强 无,管理费用 略微 甚强 强 无,向分公司采购 甚强 甚强 甚强 甚强,总公司默许高成本的内部购买,间接成本管理:方法与策略,内部挖潜=需求面管理,外部谈判=供应商管理,供应商管理的焦点:,-谈判,-选择,关键问题:重点应放在需求面还是供应面?,谈判策略:分析矩阵,强,供应商,实力,弱 需求方实力 强,A,C,B,D,强强组合A:谈判策略,强化与供应商的合作关系,让供应商帮助改进内部采购成本管理效率,弱弱组合D:谈判策略,价格谈判难以进行,通常不必去谈,最优策略是选择更好的供应商,我强彼弱组合C:谈判策略,供应商管理为主(此时最有效),内部挖潜为辅,主动提出要求的价格,对供应商作优先性排序,促进供应商间的竞争,彼强我弱组合:谈判策略,内部挖潜为主,外部谈判为辅,与供应商持续谈判不要轻易放弃,价格谈判策略:关注点,供应商讨价还价能力,会很强供应商可能调整价格与降低质量。企业的利润因此减少,买方讨价还价的能力,供应商讨价还价能力强:情形,供应掌握在少数几家大公司中,没有适当的替代品供应,本企业并非该供应行业的重要客户,供应商讨价还价能力强:情形(续),供应商的产品对买方非常关键,供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本,供应商通过前向整合进入本企业所在行业的可能性,买方团购:谈判实力强的情形,购买了行业产出的很大一部分,购买的产品销售额占卖方年销售的大部分,能够不花很大代价就能转移到其他产品,行业产品差别不大或标准化,买方后向整合进入行业的可能性很大,成功要点,同步工程与同步采购战略,采购策略不等于杀价,价格降到一定程度，要想继续获得价格的突破，,采购人员必须具备采购工程师的,专业技术分析能力,和采购技巧,，而不是靠杀价,。,采购模式:集中采购,一个民营企业的亲属竞向供应商索要20%的回扣。不少企业,采用分权模式管理来避免采购腐败问题，这在企业规模比较小的时候是可行的。但,规模大了,，管理越来越难，集体腐败、集体对抗、集体消耗等经营风险不可避免，流程效率也非常低,。,最好集中采购，分权管理,第 部分 削减印刷费用,为何过高？,-,品质与交货期要求严格,-频繁变更供应商,-经常临时修改,-一篮子委托广告代理公司采购,-费用分散于各部门与各项目,-供应商谈判不充分,-未按价格谈判的商定规格采购,-规格与数量过剩颜色变更频繁,-没有知道究竟有多少印刷费,特性与策略,-供应商替换较易,-富有成效的价格谈判,-修改决策流程,印刷费用:基本结构与价格决定机制,与供应进行彻底的价格谈判，需要了解印刷费的基本结构和价格决定机制,令人费解:鲜有了解者,行业结构分析,销售额排名前2名约30%的市场份额,市场结构平缓,行业价格相对稳定,市场规模逐步缩小,“除一部分特殊颜色加工的物品外，其他印刷品较易寻找可替代供应商”,此为关键结论,印刷品的成本结构,费用项目 成本动因,企划与设计 促销类印刷品多承包给广告代理商,制版 印刷 图象、DTP编辑及颜色校正等,刷版,印刷版PS、CTP与直接版-安装至印刷,机器,印刷 费用 多为胶印且因数量色数不同使用不同机器,加工 装订裁剪折叠等难易各不相同,运输 多委托给外部运输公司,操作费用+,纸张 因用途不同使用不同规格与类型,印刷-纸张-加工费用:动因,印刷费用:因一种颜色制成一块印刷版，所以色数决定价格,加工费用:加工难度与操作的复杂程度,纸张费用:尺寸、厚度和是否为再生纸、有无涂光共同决定品质促销类印刷品通常过于追求品质导致纸张成本高昂,成本结构与价格策略,高FC/低VC,VC,单,价,采购数量,FC,降低印刷费:途径,供应商管理,-不断开发新供应商,-精简供应商数量,-转向集中统一采购模式,-实行供应商试行期制度,以确保交货期及价格间,的平衡,内部挖潜,-统一部门间规格(成本最,低的规格),-精简纸张材质与加工等级,-积累数据平台以巩固效果,降低印刷费:操作要点,把握事前采购信息,-谁,-何时,-规格,-数量,-单价,编制采购需求计划书,-反映整个企业全年采购量,-用纸等级与规格,培植供应商-对特殊颜色加工要求全程参与,第 部分 削减杂项费用,复印,办公用品,租赁(含车辆与PC),交通(搬家与快递),文件保管,捐款与会员费,与竞争力无直接关联,通常疏于管理/源于分散,价格比较和供应商替代较易-利于短期内大幅削减,常见问题,盲目追求低成本:限制复印,规模过剩,-追求彩印,-1人乘4-6人车,供应商谈判不充分,-轻信“已打高折”,-均为高度竞争行业,-应积极谈判,复印:成本结构与动因,机器费用,-前期投资成本,-租赁模式下的利息与租,赁公司的管理费与利润,营运费用,-每张定价,-复印量,-月度单价(时间驱动),汽车租赁:类型与动因,汽车租赁属于维修租赁(在融资租赁基础上增加维护保养-客户无须负担),-汽车价格,-税金,-保险,-维护,-利息,-租赁公司管理费与利润,融资租赁,经营租赁,削减杂项费用:途径,供应商管理,-供应商数量众多,-精选少量供应商,-集中批量采购(汇总年度,采购总量与供应商谈判),内部挖潜,-统一各部门采购规格与,数量,-按需采购/消除过剩采购,-权衡租赁与购买(不需支,付用途公司管理费和利,润但须增加费用),成本分类:决策角度,管理角度,-可控与不可控,-增值与非增值,决策角度,-相关成本:受决策影响,-无关成本:不受决策影响,削减杂项费用:操作要点,指定专人负责谈判(避免分散谈判),适时租赁,严格遵循相关标准,率先行动(杂项费用成本削减空间和效果最明显),第 部分 物流费用控制,日常业务链内的物品因,保管,和,移动,产生的费用,多为原料与产品运输与仓储费用,包括装卸包装流通加工与相关信息系统使用费,数额庞大-网络零售超过10%,少量的内部物流费用,多为支付给外部供应商的费用,第三利润源,1990年代继销售与制造后的第三利润源,SCM(供应链管理)全面展开,主要物流类别,-采购,-制造,-销售,-再生,关注什么？,经常比较,多样化运输,的成本明细吗？,委托吗？,-运输业务委托运输公司,-保管装卸委托仓库公司,-所有业务委托3PL企业,-各部门分散委托吗？,熟悉被委托方实际业务与成本价格合理性(市场规模与价格动态)吗？,委托时签约的价格与数量延续至今吗？,委托合理规定,数量增加调低收费,吗？,困境,如同资金链一样，物流的各个环节不允许出现任何问题，故难彻底变革物流运作模式，也难变更供应商。,利用3PL运输企业降低物流费用,3PL:,生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同形式委托给专业物流服务企业,并通过信息系统与其保持密切联系,以实现对物流的全程管控。,削减物流费用:途径,重在供应商管理,把供应商与销售商有效结合起来以降低整个供应链的物流总成本。,物流的行业结构,汽车运输中充斥大量中小企业,竞争激励,行业总规模逐年扩大,高速公路运输业务垄断严重,“,物流成本约占2011年内地GDP的18%，这个数字是发达国家的平均水平的两倍。,”,租车运输的成本结构,车辆成本,-购车/折旧,-人工,-燃料,-公路收费,-其他,使用时间,-运输距离,-限定时间,使用次数 发货方,可积极,运载率 控制,保管与装卸:成本结构,场地费用,-单价(与仓储功能有关),-面积(精确计算实际需要),人工费用,-单价(因人而异),-人数(推算必要人数),其他,-水电,-材料,-管理,-利润,削减物流成本:供应商管理方法,运输:,整合分散采购发生数量优势,租车运输应获取多家报价和推算标准运费,特殊运输以内部挖潜为主,装卸与仓储:,比较场地价格以寻找替代场地,以现有合同为基础的供应商谈判,削减物流成本:内部挖潜,从单干到整个供应链,-通过信息共享将,错失销,售机会,的可能降至最低,-缩短交货时间,修改物流等级,-应与下游客户沟通,削减运输与送货费用:切入点,减少因交货期延长导致的紧急运输,减少因到货时间延长导致的运输次数增加,减少因安全性增加的运输次数,降低因客户因素导致费用增加(个性化或沟通等),削减仓储装卸费用:切入点,减少长期在库-增加场地费,预备,临时或繁忙用场地,消除过度挑选或过度搭配,改进存货分类以降低操作费用,第 部分 基础设施管理费,安保,清洁,设备维护管理,基础设施类别,-销售店铺,-办公场所,-研发设备,-其他,问题良多,占间接成本比重高,新设营业网点时只关注成本费用能否控制在预算内之后转向销售量以至完全忽视基础设施费用及其管理,不愿替换供应商与重新谈判,各营业网点对供应商的服务水平、成本与品质缺乏统一认识,-源于总公司与供应商的,整体签约和追求标准化,欠缺对合理标准的判断能力与管理能力,成本特性的判断困难,以劳务费用为主,难以判断工作时间长短是否合理,合同规定内容与实际操作内容背离导致难以判断现有价格是否合理,费用特性与动因,多全部委托给物业管理公司,对清洁和安保的等级要求,设备低碳排放要求,供应商数量庞大且分散,供应商二次委托(转包)普遍,削减基础设施费用:切入点,各地人工费用差异较大灵活选择供应商,人工(VC)占比高较难发挥规模经济,应注重制定合理作业水平,保洁费用控制:途径,竞争激烈要求积极选择候补供应商-前提是保护服务品质,切实加强对二次委托供应商的管理,签约时应确认操作工时的报价信息,避免保洁标准过高,大型链锁企业可按地域分布规划为若干大的区划再取当地保洁供应商,安保服务的成本特性,难以形成市场价格(因基础设施复杂度、重大活动频率与季节等而异),需要多少人工差异甚大,频繁调动与离职率过高等导致服务品质成问题,安保成本的控制途径,供应商管理尤其重要,-安保岗位配置数量直接,影响安保服务价格,-安保班次及人员费用各,不相同,-供应商有意推荐“重点,防护”导致采用过高警备,级别,内部挖潜,-人工安保转向机械安保,-夜间安保的机械化较易,-合理配置机械安保,-降低员工加班时间,设备管理费特性,难以形成市场(标准)价格-与保洁安保相同,难以判断合同中的故障修理费用标准是否合理,专业能力要求较高导致降低日常运营成本管控的重视程度,供应商竞争激烈,设备维护管理费的构成,人工费用为主,直接费用,管理费用,新设备投入使用初期故障频发/一年后迅速降低,加强对设备投入使用后的成本控制,设备维护管理费控制:途径,供应商管理,-判断现行价格合理性,-积极的供应商价格谈判,-汇总,通用型,设备的基础,上从,设计到制作阶段,与,供应商进行整体的价格,谈判,-投入使用时单独针对维护管,理费用进行谈判,内部挖潜,-加强对设备投入,使用后,的成本控制,意识,-统一,相同规格,设备的价,格标准,-横向比较各个规格设备,维修费的偏差,-追踪维护管理成本/设备,价格,第 部分 IT费用,IT初期投资庞大，投入使用后持续发生的IT费用维护与运营管理和以后的更换费用通常远超想象,相对于该行业技术革新颇不正常,成本管控:新理念,“替换”,:维修成本与重置成本的比较,据此决定是维护上继续花钱还是放弃维护.转向更好和未来维护成本更低的资产,“转换”,:性价比考虑以较高的当前成本换取未来较低的成本,或者以未来较高的成本换取当前较低的成本的可能性,成本管控新观念,超越狭隘的“产品成本观”,-上游：忽视源泉控制,-中下游：忽视设备使用,成本,上游问题,典型报价方式:“本套设备300万元”,因专业度甚高外行很难理解,操作中种种不透明导致无法消除对IT成本疑问与不满,真正的问题,-买方并未要求供应商解,释IT成本与报价的详细,内容,-买方对IT产品与服务内,容不明确,-买方在IT采购中并未建,立严谨规范的相关程序,供应商管理薄弱,很难在IT市场中比较,-服务内容虚假无法感同,身受,-量身定制,-专业性强,导致很难判断IT成本是否合理,导致对现有供应商的高度依赖与成本过高,成本管控:机制问题,激励机制一定要到位：“因为对我有利，所以对公司有利”,有效的激励机制满足两个条件：,-目标一致,-管理努力,有效的激励机制融合,-责任,-能力,第2部分 最优方法:作业预算,作业,成本预算为全面预算的,升级版,，为有效管控成本费用之利器！,全面预算（经营预算+财务预算+预计财务报表）中的,初级版,：会计版,经营预算中成本预算很关键：多数公司仍为会计版,作业=“活动”,作业三要素,-工作：相同工作的集合,-投入：资源消耗,-产出：产品或其他,作业消耗资源资源动因,产品消耗作业作业动因,你会如何行事？,某企业打算把全部成本削减10%，为此要求各部门在上年实际成本的基础上，将本部门今年的成本预算削减10%,假设你是该企业某个部门,例如采购部门的经理,你的,“,理性,”,选择,玩预先高估成本预算的游戏,不灵验时就一刀切,各个成本项目一律削减10%*,案例,采购部门上年实际成本情况,工资 300,000,福利 100,000,物料 400,000,差旅 200,000,总计 1,000,000,今年预算成本需要削减10万元。采用传统预算法时，以上所有项目都可能被横切一刀玉石俱焚。,案例(续),用ABC编制的本年采购预算,作业类别 作业频率 单位作业消耗 成本预算,认证新供应商 10个,50,000元/个 500,000元,发出订购单 400份 1,000元/份 400,000元 发出发货单 200份 500元/份 100,000元,总 计 1,000,000元,如何判断？,增值还是非增值？,重要还是不重要？,惟有以“活动”（=作业）为基础才能做出正确判断！,不能基于会计科目,诀窍:识别次要作业,有了以上按照作业成本信息编制的成本预算，采购部门可以相当容易地确定哪些作业类别不太重要以及哪些作业频率过多，进而决定对成本进行,选择性削减,。,在该案例中，假定在今年认证10个新供应商可以削减2个，那么可节省10万元成本，恰好满足削减要求。,基本预算/预测公式,下期成本预算,=,计划作业频率,*,计划的单位作业消耗,实际成本与预算成本的差异可用,作业频率,和/或,单位作业消耗,两个关键变量解释和调整。,作业如何分解？,增值/非增值,重要/不重要,作业频率,单位作业消耗,ABC,预算,作业成本差异,预算作业成本 固定预算作业成本 实际作业成本,10000 8000 8000,*,50 50 60,=500000 400000 480000