结果为王——狼性执行.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2026,结果为王狼性执行,学习的境界：,玩、乐、慧！,课前五问：,一辈子有多长,要开口先,做人最忌讳的就是,脸上无光是因为,找到快乐的天堂,PK时代,什么是执行？,结论：,执行是把,目标,变成,结果,的,行动,!,如果您是员工：您愿意做哪种人？,如果您是老板：您喜欢哪种人？,人材,态度不错，能力有待提升。是可造之材！,人财,态度好，又有能力。真是企业的财源呀！,人裁,没有能力，态度又差。裁掉算了！,人在,能力挺强，就是态度一般。真是难用呀！,态度,能力,四大执行心态,1、遇到问题就说是别人的原因，你就立刻原地踏步（简称自杀）。,2、公司是请你来解决问题的，没有问题你就立刻失业。,3、白天在公司上班，私下说公司的不好，就等于出卖自己的肉体和灵魂。,4、享受了公司的收入和荣誉，也就要承担相应的责任和委屈。,什么是狼性执行？,结论：执行力=态度能力,一、嗅觉敏锐，快人一步的竞争精神,二、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神,三、协同作战，群体战斗的团队精神,狼性三大特性,即使身陷重围,即使伤痕累累,也会殊死一搏,勇 敢 的,心,众志成城,创造团队价值最大化,狼性团队：结果为王,结论：,狼性执行,就是像狼一样把目标变为结果！,同生共死,我们是兄弟,一支部队战斗力的四分之三取决于它的士气。,拿破仑,狼性团队：士气打造！,请问，不做结果的根源是什么？,一是态度问题，不愿意做结果；,二是能力问题，做不出结果；,三是认识问题，不懂得什么是结果。,很多时候，大多数人不懂什么是结果！,那么，什么不是结果？,企业中四大执行假相：,案例：70颗撞钉的故事,顺德纺织集团在9月份的时候，接了一个合同；有一款衣服需要打五种撞钉，合共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。当时有个跟单小李主动承担这项工作。,1、协调客户看方案能否改，客户说70颗撞钉的拼图,是卖点；,2、选了三家合作厂家，选定一家后派专门技术人员,来解决这两种撞钉的问题；,可出货时其中一种原来认为没有问题的撞钉出问,题了！最后交货延期，造成损失18000元；,如果小李是你的下属你会怎么做？,小李做结果的方法是：,1、罚：要他承担责任，一个对他而言很大的损失，无论他是出于多么好心,后果：,我做的越多，犯错误的概率就越大，最后就会形成多一事不如少一事的心态。,事情没人做自己做，只是发展问题，走的慢而已。,2、不罚：批评一下，但鼓励他的精神；,后果：,如果不是以结果为导向，就没有人为结果负责，下次就会有一个更好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司会死。,大多数发展型企业的两种选择：,在走得慢与死之间，你选择什么？,态度与结果是两个独立的系统！,我们表扬勇于承担责任的人，同时要处罚没有提供结果的人，公司一定要建立起这样的,结果文化,！,结 论：,推荐选择：,小李因为工作疏忽，没有提供合格的结果，造成公司经济上的损失，按照公司制度进行了处罚。,我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在1个月后小李提升为部门主管，技术方面也变为了高级跟单！,没有功劳，也有苦劳！,这些都不是结果：,拼命结果,苦劳结果,加班结果,重要结论一：态度不等于结果！,挥汗如雨,案例：,俄罗斯人种树的故事,A,挖坑,B,放树,C,培土,A,+,B,+,C,植树,？,都对流程负责，,谁对结果负责？,职责是对工作范围和边界的抽象概括；,没有结果意识，职责就是一纸空文！,不止是要对职责负责，还要对职责背后的结果负责！,重要结论二：职责不等于结果！,案例：买火车票,五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早老板就派小刘去火车站买票。过了很久，小刘满头大汗的回来说：“售票处人太多了，挤了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括硬座、硬卧、软卧都卖完了，没办法，我只好回来了。”,老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。,1、老板为什么会批评小刘？,2、如果你是小刘，你会怎么做？,小张是怎么做的？,老板又派小张去火车站看看，小张过,了好长一段时间回来说：票确实卖完了，,但我想了其他五种方法请老板决策:,1、买,高价票，,每张要多花100元，现有15,张；,2、如果,找关系，,我有一个朋友在火车站派,出所，可将10人送上车，但晚上没地方,休息；,3、,中途转火车，,北京到济南有X趟，济南,去青岛有X趟，出发时间和到达时间分,别是,4、,坐飞机，,XX日有X班飞机，时间和费用,分别是,5、,坐汽车，,豪华大巴每天有X次，时间和,费用分别是，,老板会重用谁？,买车票是“,任务,”,到青岛是“,结果,”,北 京,任务VS结果,任务,发传真,培训,招聘,做报表,结果,确认、回传、回复；,把收获变成措施，把措施变成行动；,招聘到合适的人；,准时提交准确清晰报表；,1、完成差事：领导要办的都办了,2、例行公事：该走的程序都走了,3、应付了事：差不多就行了,任务有三事:,挖坑了，没有水，别怪我。,任务,挖井,结果,挖到水,我已经按照您说的做了,我已经尽最大努力了,我该做的都做了,但看似事情做了，就是没有,结果,！,听起来是否很熟悉？,完成任务是对程序、过程负责；,收获结果是对价值、目的负责；,完成任务不等于拿到结果！,重要结论三：任务不等于结果！,西点有一个悠久的传统：当军官向新学员问话时，他只能有四种标准回答：1、“是，长官！”2、“不是，长官！”3、“没有借口,长官！”4、“我不知道,长官！”,四、理由不等于结果！,没有任何借口,(西点军校第2条军规),举例：上班迟到,因为所以,结论：,成功的人找方法，失败的人找借口！,成功的企业找方法，失败的企业找借口！,借口种种的表现：,当很多人面对困境时，总会为自己的无能和懦弱绞尽脑汁,找无数个理由来安慰自己：,这不是我的错,这个任务我早就布置下去了，怎么能怪我呢？,我以为这是他们的工作；,我实在是太忙了，没办法,这本来就不是我们的责任！,我们一直以来都是这样做的,没有人告诉我应该怎么做呀？,本来不会这样的，我也不知道为什么.,因为那个客户太挑剔了,最近市场不景气,员工素质太低了,-是别人的错！,-怪别人！,-跟我没有关系！,-我做不好是没人告诉我！,-以前也没事呀！,-是他们的责任！,-不是我做不好！,-不是我不努力！,-我的素质还可以！,-逃避！,-不是我不做！,找借口只是冰山的一角,习,惯,风,气,氛,围,企业文化,找借口的后果？,企业竞争的四个层次:,1、产品竞争：短期成功；,2、营销竞争：中期成功；,3、战略竞争：中长期成功；,4、文化竞争：,长期成功的保证！,战场上：,无论条件是否艰苦、武器装备,是否先进、对手是否强大都不,你打败仗的理由！,市场上：,无论领导懂不懂管理、产品质,量好不好、市场景不景气都不,是你不提供结果的理由！,为什么工作很,拼命,，加班加点,但领导却还是,不满意,？,为什么辛苦工作了一年，公司,的评价却是,有苦劳,没功劳,？,为什么每天工作,忙,得不可开交，,却看不到自己成长，工作,没有成就感,？,为什么很多人努力工作却得不到认可？,结论：,能力再强，需要工作绩效（,结果,）来体现。绩效考核考评的是工作过程的行为和最终结果，而不是一个人的能力！,茶壶里煮饺子，,倒不出来就不算饺子！,-任正非,华为的经典语录：,西点军校：,美国的象征、骄傲！年轻人向往的圣堂！西点毕业生到,500强的企业去找工作，通常不用面试就直接录取,西点结果训练从“报到日”到“毕业日”，对学员的评,价和座位的排序都是,以结果为评价标准，,不是以社会关,系来衡量!,这就是明确告诉学员：请给我结果！,强大的结果文化造就西点：,结果文化、结果思维、做结果的习惯,比做结果本身更重要！,态度不是结果,职责不是结果,任务不是结果,理由不是结果,事实和数据是结果,承担责任的行动是结果,执行达成目标是结果,想方法解决问题是结果,结论：,什么才是结果？,什么是结果？,狼性执行语录：,判断你工作有没有价值的唯一裁判就是客户！,对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！,结果是用来交换的！,是可以满足客户需求的一种价值。,是客户愿意用钱来交换的东西，没有价值的东西就不是结果！,有时间：,做事情一定给自己一个时间底线，时间底线要做公开的,承诺才有动力!,有价值：,结果一定要对企业和他人具有明确的价值！是可以用来,交换的，可以支撑公司战略的！,可考核：,重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。每件事情,都能够拿出一个可检查、可衡量的东西！以便考核和奖惩!,结果要具备三大要素：,坏的结果定义,：,好的结果定义,：,目标：,进一步提高销售额，满足公司发展所需的人力，加快招聘速度。,目标：,2010年3月31日前完成第一季度销售额200万，3月31日前完成招聘计划，招聘到20个合适人选。,特征是：,全是形容词！无法衡量和考核！,特征是：,量化的指标！有时间,有价值,可考核！,机密,收获,行动措施,预期结果：,有时间有价值可考核,检查人,自罚承诺,管,控,结,果,举例：,结果第一,1、以身作则,2、制定学习 计划,3、加强监督管理，每天检查目标的达成，给予指导，并定出改进措施,在3个月内,提升产量,（销售额）10%,总经理,1个月内,回家不,坐电,梯，走,路上25,楼,学习结果追踪：,为什么要做结果？,刘翔雅典奥运会夺金之后，,身价和名气如火箭上升。,以前代言2万，现在代言的,广告有可口可乐、安利、千,里马、白沙、伊利、光凯迪,拉克代言费就有1500多万,据统计，刘翔的07年收入高,达1.6个亿。,北京奥运会后,广州亚运会后,对个人而言：结果改变命运,拿到冠军用了十几秒，,但这个过程他用了多少年？,商业人格，职业化团队底线：,靠原则做事,用结果交换！,商业的基本逻辑就是平等交换：,公司要用,结果,和客户交换，才能生存和发展；,员工要用,结果,和公司交换，才能获取报酬和发展空,间。所有的价值体现在“交换”中，这就是商业社会,的基本规律！,对企业而言：做结果,是企业生存的底线！,对企业而言：做结果,是企业的商业底线,所有市场经济中 成功的企业，都是在客户端创造了满意的结果,客户付钱是为了得到一个满意的结果,客户需求是不断变化的，所以为客户持续提供结果就意味着获得发展机会,顾客购买的是,结果,，不是,理由,！,企业与社会交换的是,结果,，不是,理由,！,员工和企业交换的也必须是,结果,，不是,理由,！,结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生,存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,事实胜于雄辩,结果改变人生,管理者如何管理好结果？,公司一年的战略靠每一天的结果累积达成！,1.从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,3.既关心结果，又要关心提供结果的人!,管理者如何管理好结果？,客户价值,结果检查,执行,结果定义,决策人,执行人,公司战略,心中有结果，执行才有效果！,结果定义是做好结果的第一步，,也是训练结果思维最重要的核心，,没有执行的标准，就无法对执行的效果进行检查。,从决策到结果：,1、从公司战略出发定义结果,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着,同样多的蜜蜂。,有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产,量取决于蜜蜂每天对花的,“访问量”,。于是它设计了一套管理,系统，它认为，蜜蜂接触花的数量就是其工作量。每过完一个,季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时设立了奖项，,奖励,访问量最高的蜜蜂。,但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,而棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于每天采回多少花蜜，花,蜜越多，酿的蜜就越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它和黑,熊是在比赛。它测量了每天花蜜采回的数量和酿蜂蜜的数量，,并把结果张榜公布。如果这个月蜂蜜总产量高于上个月，它不,止是奖励采花蜜最多的蜜蜂，,所有蜜蜂都会受到不同程度的奖,励。,案例：,黑熊结果定义：,访问量,黑熊奖励标准：,奖励访问量最高的那只蜜蜂,三大危害：,1、采的花蜜越多，飞的越吃力、越慢。,2、团队不配合，奖励范围小，竞争的压力,大，分享信息变成了相互封锁信息。,3、提前放弃。再怎么努力都达不到。,结论：,黑熊执行过程的评估体系很精确，但结果,定义与最终的结果并不直接相关。,一年过去了，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半!,对结果的定义不同，行动方向就不同！,棕熊结果定义：,采蜜量,棕熊奖励标准：,奖励整个团队业绩的增长。,团队合作：嗅觉灵敏、飞得快的负责打探哪儿的资源最多，花最好；力气大的负责采集；力气小的负责贮存和酿蜂蜜。虽然采蜜多的能得到最多的奖励，但其它蜜蜂也能从团队奖励中得到好处。,结论：,对下属的结果定义是考核最终结果，而不,是考核活动的过程。,结果定义：门从哪开，人从哪走,在企业中有一个,职位,有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员,有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者,但是，他们的名片上印的是同样的称谓,他们甚至经常做同样的事情,这个职位叫做什么呢？,秘书！,为什么？,同样是秘书，是什么决定了他们之间的巨大差异？,是不同的,结果意识,，决定了他们不同的行为方式，进一步决定了他们在企业的千差万别的地位！,现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异！,老总安排秘书通知销售经理参加紧急,会议，秘书打电话挨个做了通知，但开会,时几个重点区域的销售经理没有来，于是,问秘书，秘书说：,我打电话通知他们了，,不知道为什么没来？,最后一查才知道，有,的销售经理临时出差了，有的把开会的,事情忘了,案例：开会,电话打完就完了吗？,秘书要做到九段才算成功：,一段：发通知,发电子邮件通知，再准备会议用品，然后等待开会时间；,二段：抓落实,发通知后再打电话给参会人员确认参会时间；,三段：重检查,会前30分钟提醒参会人员，特殊情况及时汇报；,四段：勤准备,提前测试投影、电脑、音响，并在门口贴上会议时间；,五段：细准备,提前了解会议性质和议题，准备相关资料给参会人员；,六段：做记录,会议过程中做详细会议记录，在得到允许后做录音备份；,七段：发记录,会后整理会议记录给总经理，并请示是否发给参会人；,八段：定责任,将会议确定相关事项一对一落实责任人，经当事人确认,后形成书面备忘录，并定期跟踪各事项完成情况，及时,向总经理汇报（第三方，COO）；,九段：做流程,把上述过程做出标准化会议流程，让所有秘书都可以透,过标准化流程把会议做到九段，透过机制打造组织执行,力，不断的复制和超越自己；,为什么有的秘书来辞职，,老板挥挥手就,让他走！,有的秘书却能让老板,放心把一个企业都,交给他！,抛弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。,管理者如何管理好结果？,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,哈佛大学商学院在全美最优秀的500家公司做过调查：研究人员找了两千个人签协议，每人送一个最新款手机，然后每两小时打电话给他们，问很简单的两个问题：,“你现在在做什么，实际上你想做什么？”,很不幸的结果显示：,有80%的员工把工作当成是苦差事！,工作背后的意义：,是什么让士兵在战场上义无反顾的冲杀？,在战场上牺牲背后的意义意味着什么？,西点野兽营训练中，教官会大声问拿着刺刀的一年级新生：,“刺刀的精神是什么？”,学员回答：“是刺杀，长官！”,教官又问:“是什么东西让草生长？”,学员回答“是血让草生长，长官！”,告诉下属结果背后的意义：,士兵的价值是什么？,“死在战场上,是为了让更多人活着！”,十四万救灾大军六万医生二十万志愿者,与其让我71岁死在床上，不如让我31岁牺牲在抢救伤员的战场上！,31岁的主治医师张帆在请战书中写道:,儿子，你是独生子，是父母的心头肉，天下父母的心是一样的。谁不爱不心疼自己的孩子？但当在电视里看到受苦受难的灾区人民时，我坦然了。,儿子，如果需要，我不得不舍弃，用你去换取不是父母胜似父母、不是兄弟姐妹胜似兄弟姐妹的生命。如果这还不够，那么我和你妈也去，以一个老兵和共产党员的名义，像你那样为灾区人民奉献，甚至鲜血和生命！,一位解放军战士父亲的家书：,李嘉城：,工作的意义是组织成长的动力，理由越充分，行动才会越积极，理由充分，才能说服自己，才能影响別人！,牛根生：,是企业使命凝聚了员工、凝聚了团队！才克服了企业创立之初无法想象的困难！,彼得德鲁克：,凡是伟大的组织,一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织,这样的组织是很难战胜的!,管理者如何管理好结果？,3.既关心结果,又关心提供结果的人!,亮剑：,无情管理,绝情制度,有情领导,我们既要懂得原则第一，,也要懂得血浓于水！,3.既关心结果,又关心提供结果的人!,西点,：,“善待士兵如同尊敬伟人”,IBM：,把员工照顾好，员工才会把客户照顾好！,李嘉诚：,记住，是员工养活了公司！,“你是否有能力让下属跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你的心中装着他们的利益！”,1.从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。,2.帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。,3.既关心结果，又要关心提供结果的人!,管理者如何管理好结果？,做好结果要有三种思维：,1、底线思维：先做好底线再考虑完美；,2、外包思维：只有结果才能换取报酬；,3、镜子思维：结果提前，自我退后；,如何做一个持续提供结果的执行者？,美国商学院做有这样一道考题，三个伟,大的科学家坐在同一个热气球上，热气球在,中途汽不够了，必须把其中一人扔下去，其,他两人才可以生存,三个科学家：,一个是核专家，他的研究可以减少核对人类的伤害；,第二个是粮食专家，他可以在不毛之地让粮食获得巨大的,丰收，让全世界的人远离饥饿之苦；,第三个是环保专家，他的研究可以让有沙尘暴的地方都可,以呼吸到新鲜空气；,1、什么是底线思维？,企业生存的底线是什么？,结果：是企业的生存底线！,最基本的做不到，,其他一切都没有意义，,先保证底线结果，再考虑完美！,2、外包思维：,举例：老总让小王把一份重要的文件送到温,州,“外包思维”是职业化的起点！,1、假如你不是这家公司的人，凭什么拿报,酬？,2、如果不是一家公司的人都知道提供结果交,换价值，那是一家公司的人，应不应该比,别人做的更好？,问自己两个问题：,企业和客户之间是什么关系？,企业和员工之间是什么关系？,？,商业交换的本质是,结果交换,！,商业,交换,企,业,客,户,员,工,薪酬=结果,结果=贡献,公司用结果在商业社会上获得利润,员工用结果体现自己在公司的价值,公司不做结果会被市场淘汰,员工不做结果会被社会淘汰,假如你做不出来，我可以外包给别人做,如果你做不好帐，我可以请个会计来做；,如果你设计不出来，我可以请人来设计；,如果你招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘；,但是，如果别人做到了，这个钱你来付！,上班不是拿工资的理由；,为企业提供结果才是得到报酬的原因！,只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事,过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；,从外包思维出发，来设计执行标准！,员工要把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提,供怎样的产品和服务才能让客户付费？,外包只看结果，不看过程：,3、镜子思维：,在美丽的海滩的旁边有一个屋,子，屋子有一面墙正对着大海，在这,面墙上一共有三面镜子，这三面镜子,都面对大海！,第一面：凹凸不平，有污点看起来很脏。,第二面：清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框，镜面满是图文，几乎看不清楚。,第三面：光秃秃的既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。,结果提前、,自我推后！,提前,结果,退后,自我,过度在意自己的羽毛，,就会忘记了飞翔！,自我提前：,过分的强调自己个性，,执著于自己的标准（对,错）从不考虑整体利,益。,听不见意见。从不换位,思考为别人着想。,结果提前：,凡事检讨和反思自己，,有否定自我敢于和自己,较劲的勇气。,看人之大，时刻归零，,感恩团队。一个好汉得,三个帮。,蒙牛的文化精髓之一：,敢于和自己较劲：,发生任何问题，先从自己身上找原因。,因为改变自己容易，改变别人难！,别人打你一巴掌，先不要忙着声讨“打你的手”，而要反省自己“挨打的脸”。,如果矛盾双方责任各占50，你也要先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现对方也会跟着改变，你改变10，他就会改变30，所以“你敬他一尺，他还你一丈”。万一你改变了50对方还是一点不变，怎么办？你还是要坚持“与自己较劲”。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，有可能,你通过改变自己而改变了世界！,伟大是不幸中熬出来的！,肚量是委屈中撑大的！,领导者是寂寞和孤独的，永远要学会用自己的左手去温暖自己的右手！,结果提前，自我退后！,做好结果要有三种思维：,1、底线思维：先做好底线再考虑完美；,2、外包思维：只有结果才能换取报酬；,3、镜子思维：结果提前，自我退后；,如何做一个持续提供结果的执行者？,不到一年，全世界就有80个国家、600万人热烈参与了这项运动，学习为自己创造美好的生活，让这个世界充满平静喜乐、活力四射的正面能量。不抱怨的世界这本书也成为世界五百强企业团购第一名，帮助了无数企业。,什么是“21天不抱怨”行动？,什么是“21天不抱怨”行动？,美国知名牧师威尔鲍温，发起了一项“不抱怨”活动：,紫色的神奇手环用法如下：,1.将手环戴在一只手腕上。,2.当你发现自己正在抱怨、讲闲话或批评时，就把手环移到另一只手上。,3.如此交替更换，直到养成连续21天不抱怨、不批评、不讲闲话的目标为止。,4.如果听到其他戴紫手环的人在抱怨，你可以指出他们应该把手环移到另一只手上：如果这么做，你先要移动你的手环，因为你在抱怨他们的抱怨。,5.坚持下去。21天连续不抱怨手环不换手。,