供应链管理基础理论分析框架.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2026,供应链管理基础理论分析框架,目 录,第一节 传统企业运作模式及其管理思想存在的问题,第二节 供应链管理要素及结构体系框架,第三节 供应链结构分类,第四节 集成化的供应链管理,第五节 供应链管理的运营机制,第一节 传统企业运作模式及其管理思想存在的问题,企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响,供、产、销系统没有形成“链”,部门主义障碍,信息共享性差,库存管理系统满足不了供应链管理的要求,第二节 供应链管理要素及结构体系框架,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,供应,生产作业,订单交付,需求管理,回流,基于Internet/Intranet的全球信息网络,各种技术支持,供应链全程物流管理,六个主要领域:,需求管理-,Demand management,计划-Planning,订单交付-Fulfillment,物流管理-Logistics management,供应-Sourcing,回流-Return,图2-1 供应链管理涉及的领域,供应链管理还包括以下主要内容：,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理,供应链产品需求预测和需求计划管理,供应链的设计与布局优化,企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理,供应链管理流程结构,供应链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流(回流),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供应商,第一层供应商,用户,消费者/,最终用户,三个基本组成部分：,供应链的网络结构,供应链业务流程,供应链管理元素,供应链管理系统的关键要素,供应链计划,供应链信息流,客户服务管理,库存管理,运输管理,设施选址决策,合作关系管理,图23 供应链管理领域主要关键要素结构,供应链计划,供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一,供应链信息流,信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析,客户服务管理,供应链管理必然也是以客户为导向的,库存管理,应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响,一般认为库存费用占库存物品的价值的20%40%，因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分,运输管理,运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点,设施选址决策,供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作,合作关系管理,为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系,供应链企业的组织结构优化,企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施,供应链绩效评价与激励机制,通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价,供应链管理中的风险防范机制,供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行,供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,供应链管理强调和依赖战略管理,对所有相关企业采用集成的管理思想和方法,强调在企业间建立合作伙伴关系,供应链管理的成功更加依赖协调与激励机制,第三节 供应链结构分类,效率型供应链和响应型供应链,效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等.,响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,主要目标,选择供应商的方法,提前期,库存战略,制造过程的重点,产品设计战略,需求的可预测性,最低生产成本的有效需求,维持高平均利用率,追求高回报，使通过供应链上的库存最小,在不增加成本的前提下缩短提前期,选择的重点是依据成本和质量,绩效最大、成本最小,快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失,消除多余的缓冲能力,消除大量的零部件和产品缓冲库存,采取主动措施减少提前期,使用模块化设计，尽量延迟产品差异化,选择的重点是依据速度、柔性和质量,效率型供应链,响应型供应链,表2-2 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较,增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产品。高附加值产品，处于产品生命周期导入、成长期的产品类型,功能型产品,满足基本功能需要的产品,如低端、低附加值产品、处于产品生命周期成熟、衰退期的产品类型,革新型产品,VS,表 两种不同类型产品的比较（在需求上）,比较项目,功能型产品,革新型产品,需求特征,可预测,不可预测,产品寿命周期,2年,3个月1年,边际贡献(%),520,2060,产品多样性,低（每一目录10到20个）,高（每一目录上千）,预测的平均边际错误率(%),10,40100,平均缺货率(%),12,1040,季末降价率(%),几乎为0,1025,按订单生产的提前期,6个月1年,1天2周,试举几个功能性产品和革新性产品的例子。,功能型产品,革新型产品,效率型供应链,响应型供应链,基于产品的供应链选择矩阵,匹配,匹配,不匹配,不匹配,案例,某一日本服装制造商,其生产基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场,它制定的生产策略是将款式较固定的服装在中国市场生产,而将款式较时尚的服装在日本市场生产,请分析,日本服装制造商这么做的原因何在?,敏捷性供应链,一种综合能力最强的供应链系统,能够对来自于需求和供应的不确定性作出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化,18,低,(,功能,型,产品,),高,(,革新,型,产品,),低,(,稳定流程,),高,(,变化流程,),需求不确定性,供应不确定性,效率型供应链,响应型供应链,风险规避供应链,敏捷供应链,.图2-13 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型,推拉结合供应链,推拉供应链分界线-供应链运作的驱动力来源,19,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,推-拉,边界,推动战略,（效率型供应链）,拉动战略,（响应型供应链）,注：“推拉”组合战略的表现有两种：一种是上游采用推动模式、下游采用拉动模式；另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。,图2-14“推拉”供应链分界线,思考：,什么是集成？,供应链可以集成什么？,Integrate,第四节 集成化的供应链管理,“创造性的融合过程”,“集成主体将集成要素整合成一个有机整体的行为、过程和结果”,“实现1+12”,技术集成、组织集成、职能集成等,简单理解,所谓集成是集成主体将两个或两个以上的集成要素（单元）集合成一个有机整体的行为、过程和结果，所形成的集成体不是集成要素之间的简单叠加，而是按照一定方式进行构造和整合，其目的在于实现集成整体功能的倍增和涌现。,所谓集成化供应链管理就是将供应链上的所有节点企业作为一个整体，通过一定的制度安排，借助于现代信息技术和管理技术的支持，为提供集成化的物流、信息流、决策流服务而组成的供应链管理体系。,集成化供应链管理理论模型,24,供应链集成化管理主要包括：,运作回路,顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制,策略回路,顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队,性能评价回路,作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路,调整,适应性,集成化供应链管理,业务重组,协调性评价,价值增值性,面向对象过程控制,同步性评价,满意度评价,信息,共享,集成化计划,顾客化需求,创造性团队,顾客化策略,集成化供应链管理的实现,实施供应链管理要解决的若干问题,供应链企业间合作关系不紧密,供应链成本过高,供应链库存水平居高不下,供应链信息共享性差,订单交付不及时,企业与企业间的协同性差,25,企业要进行以下几个方面的转变：,（1）内部结构优化,（2）思维模式转变,（3）建立新型合作关系,（4）信息化建设,（5）培养协同意识,（6）风险分担与利益共享,集成化供应链管理实现步骤,27,物料流,采购,物料控制,生产,销售,分销,用户服务,物料流,用户服务,物料管理,制造管理,分销,物料流,用户服务,物料管理,制造管理,分销,物料流,用户服务,供应商,内部供应链,用户,源,供应链联盟,汇,阶段2：职能集成,阶段3：内部供应链集成,阶段4：外部供应链集成,阶段5：集成化供应链动态联盟,阶段1：基础建设,图2-16 集成化供应链管理实施步骤模型图,集成化管理的效益,总供应链管理成本降低超过10%,中型企业的准时交货率提高15%,订单满足提前期缩短25-35%,中型企业增值生产率提高超过10%,绩优企业资产运营业绩提高15-20%,中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%,28,第五节 供应链管理的运营机制,供应链成长理论与供应链管理,供应链企业间的委托-代理关系,供应链企业的风险防范机制,29,供应链成长理论与供应链管理,合作机制,（基础：共同的市场目标与企业价值观）,供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用,决策机制,（协同决策）,处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式,激励机制,（调动成员的积极性）,建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高,自律机制,（促进成员的自我完善与提高）,自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展,30,供应链企业间的委托-代理关系,委托代理,在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。,委托代理关系-泛指任何一种涉及不对称信息的交易，交易中具有信息优势的一方称为代理人，另一方称为委托人。,31,供应链企业间存在着委托-代理问题,供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题,供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益,32,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,基于委托代理所产生的两类风险：,逆向选择和道德风险,注：,逆向选择指在合同签订之前，进行市场交易的一方已拥有了另一方所不具有的某些信息，而这些信息有可能影响后者的利益，于是占据信息优势的一方就很可能利用这种信息优势做出对自己有利，而对另一方不利的事情，客观上导致市场配置的低效率。例如，一些能力低下的供应商故意谎称自己能够提供高质量产品。,33,以福特公司1996年开发的名为Taurus的新车型为例，当时，福特公司试图改变以往的采购策略，即不再通过多轮的招投标来选择供应商，而是与少数供应商建立长期稳定的合作伙伴关系。福特公司打算把这一新车型的车座全部外包给一家名为利尔的公司，该公司当即承诺为福特公司的两款轿车和一款货车设计并生产车座。尽管严重缺乏技术人员，但是利尔公司还是和福特公司签了一份他们自己完全清楚无法完成的供货合约。后来，利尔公司不但没有按时交货，而且产品的质量和价格也没能达到合约要求，并且有大部分的产品根本无法使用，为此，福特公司蒙受了巨大的损失，并导致新车型上市的延期。,道德风险是指代理人在对它的行为后果不必承担全部责任的前提下，因追求自身效益最大化而损害他人的情况。如成员企业出于自身利益考虑，不惜偷工减料、降低产品质量、延长送货时间等，从而导致整条供应链的信誉和消费者利益受损。,产生此类问题的根源：,（1）信息不对称导致,（2）利益不一致导致,（3）不确定性的存在导致的利己避险行为,供应链企业风险防范机制,风险防范与激励机制理论模型,37,对委托代理双方,供应链运行状况绩效评价,良好？,合 作 开 始,风 险 分 析,风 险 处 理,是,否,信息反馈,潜在风险,合同激励,风险？,是,风 险 预 警,否,风 险 分 担,合作约束与监督,合作执行与控制,对代理人,合 作 终 止,信息激励,经济激励非经济激励,