KPI指标说明及改善(ppt-39页).pptx

KPI指标说明及改善(ppt 39页).ppt,KPI指标定义及计算,营销KPI指标绩效分析及改善措施,正确理解KPI,KPI指标定义及计算,1、首年度保费（FYP）：报告期内保单第一年度保费,之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。,两个口径：预收数与承保数,预收数：,承保数：FYP=新契约保费+首年续期-当期契撤件保费,-当期全额退保件保费,2、首年度佣金（FYC）：首年度保费*首年度佣金率,3、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数,根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力,期初人力=上期期末人力,4、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数,根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力,期末人力=下期期初人力,5、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数,根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力,实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的人力,6、平均人力：=（期初人力+期末人力）/2 （月）,=（期初人力+期末人力）/3 （季）,=（期初人力+期末人力）/12 （年）,7、FYP计划达成率：报告期内完成FYP计划的百分比,FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期FYP计划,8、FYP年计划进度：截止报告月的FYP年计划完成率,9、FYP增长率：报告期相对于基期的FYP增长比率,FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP）/基期FYP,同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长,10、人均FYP：报告期内平均每人完成的FYP量,人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均人力,11、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的,FYP量,人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动人数,12、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量,件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数,新契约保单件数指主险保单件数,13、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数,人均件数=报告期内新契约保单件数/报告期平,均业务员人数,14、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完,成的保单件数,有效人均件数=报告期内新契约保单件数/当月实动人力,15、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比率,活动率=报告期实动人力/报告期平均人力,可根据各层级分别计算活动率,16、增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率,新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员,季度平均增员率=报告期新进业务员人数,/本季度各月月初人力之和,17、脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率,脱落率=报告期脱落业务员人数/期初业务员人数,平均脱落率=报告期累计脱落人数,/报告期各月平均人数之和,增员率=报告期新进业务员人数/期初人力,脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数,营销KPI指标绩效分析及改善措施,寿险业务的发展模式,业绩=人力*人均FYP,业绩=人力*活动率*人均产能,业绩=人力*活动率*人均件数*件均保费（短期）,业绩=人力*活动率*平均生产力*留存率（长期）,相关指标的分析,关于人力,增才,（成功吸引成功；以身说法；立标杆等）,育才,（关心+示范；要想成功先助人成功）,留才,（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建立）,关于活动率,差勤管理,（早、夕会经营质量；专人管理等）,市场活动,（聊天是我们工作的形式）,日常训练,（制式培训的改进、衔接教育课程的开发及落实）,准主顾卡的推广,（主顾开拓是持续性工作，收来源于开拓）,关于平均生产力,活动量管理,（计划、实施、检讨我们应该做的事情）,辅导,（陪同展业是最好的前期辅导）,教育及训练,（课程开发、演练、案例分析、经验分享）,激励,（什么是最好的激励解决业务员的问题）,关于留存率,行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立等）,公司的认同（企业文化、制度、人际关系等）,自身的认同（推销本身、潜能、劳动价值、前程规划等）,脱落率偏高的原因,选才有问题,衔接训练不落实,管理、辅导意愿，技巧不足,主管本身技能低，威信不足,职场环境、气氛、人际关系，领导统御,销售拜访量不足,行政干扰营销管理，大量无效增员，违反营销规律、原则,降低脱落率的方法,贯彻执行选择流程、有效增员,建立选择标准、工具、增员面谈技巧,强化衔接训练角色扮演、案例演练,工作习惯与推销技巧,主顾开拓、落实辅导、差勤管理,活动量管理,职场气氛、人际关系、领导统御,宣导执行平安营销理念、营销文化提升正式业务员比率、转正率,建制标准营业部,提升主管管理、辅导意愿、技能,严格考核、优化人员结构、重整营销组织,落实三大福利保障,增员率偏低的原因,增员拜访不足,1、意愿,不了解组织利益,增员创伤,辅导意愿低,2、能力,增员选择能力不足、辅导能力弱,销售与增员习惯不平衡,业务主管本身产能低，无吸引力,职场气氛差，人员收入低,提高增员率的方法,不推销即死亡，增员是推销的延伸,基本法精神高效率、高报酬,增员技巧训练，话术演练,运用增员选择工具，拟定人力发展计划,主管带领举办增员活动以身作则,职场气氛、工作士气，降低脱落率,提高正式业务员比例、优化人员结构,提升人均绩效，团队荣誉,设定每月（季）增员人数时应注意,代理人考试,季节性转业,人才市场状况,增员活动计划,销售活动计划,主管辅导能力,脱落率，职场气氛状况,人均件数偏低的原因,增员选择不当，人员素质低,销售拜访量不足，低准主顾量,销售技巧不佳，主顾开拓能力差,考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够,工作习惯不佳，计划与活动未做,过程管理松散，走过场心态,主管本身技能不足,提高人均件数的方法,建立良好工作习惯基本管理、过程管理,落实活动量管理、计划与活动,提升推销效率主顾开拓、促成技巧,落实责任额目标管理（日、周、月追踪）,新商品组合促销件数竞赛,落实晋升、考核、辅导、激励,提升主管辅导、销售能力,落实单位衔接训练,追求品质、优化服务,件均保费偏低的原因,经济因素,市场因素,销售观念,客户消费层级,商品策略,推销能力,提高件均保费的方法,正确销售观念寿险意义与功能,检讨商品组合，提高保额,训练销售高保费能力,成功经验交流,不断寻找客源,推销技巧提升,相关知识充足,扩大接触面，销售拜访量,提高正式业务员比例,实动率偏低的原因,增员选择不当,训练辅导不足,销售流程不清,准主顾不足,未落实活动量管理,基本管理差勤管理、二次晨会未到位,主管本身技能不足,提高实动率的方法,提升主顾开拓技巧,拥有100位以上的准主顾量,贯彻活动量管理,强化会报报表管理,简单、重复、坚持、过程管理、差勤管理、基本管理,落实责任额目标管理（日、周、月、追踪）,适时激励、考核,职场气氛、人际关系,主管落实二次晨会，陪同辅导,有效增员，优化人员结构,提高继续率的方法,增员并留存高素质业务员,建立客户导向的销售训练,短期失效的防止,续期收费渠道多元化,执行业务员品质管理的奖惩办法,推广荣誉业务员制度,宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育,孤儿保单服务，优化服务,业务员士气及职场环境,进行绩效分析时的其他考虑因素,管理程序,管理风格,工作计划,职场环境,企业文化,领导统御,人际关系,报表系统,正确理解KPI,KPI是工具不是结果,西宁分公司状况综述,西区督导部,附件一,目 录,机构概述,状况分析,#宏观状况,#业务状况,#人力状况,#指标状况,总结建议,西宁办事处基本状况：,2000年底人力：660人,2000年任务：标保1200万元,2000年实际达成：标保1620万元,2001年任务：标保2400万元（挑战目标）,2001年1月达成当月计划：69%,系统排名：31,西宁分公司以往的业绩达成在全系统总是名列前茅，新世纪以来，西宁业务状况出现滑坡，为了帮助机构迅速成长，同时也是响应营销部：规模成长、品质优先的主题，我们特对西宁办事处做一基本分析，希望给机构提供帮助。,目 录,机构概述,状况分析,#宏观状况,#业务状况,#人力状况,#指标状况,总结建议,西宁宏观经济环境及同业环境,青海省属于我国经济较不发达地区，外部经营条件条件相对落后，同业中，平安网点较少，但市场占有率相对较高，若格尔木等新网点开始铺设，将会带动业绩的进一步成长。,以上数据来源西宁分公司2000年8月上报。,西宁2000年及2001年1月保费图,过去的十三个月中，西宁并未构筑一个显著的业绩平台，而业绩的起伏和整个系统业绩的走势并不相同，9月和元月两次新险的推广在西宁并未起到相应的作用。虽然办事处提前超额完成了任务，但很遗憾没有借新险种推广的机会，使自己的业绩、人力进一步成长。,2001年1月西宁险种结构图,2001年1月，西宁分红险共占总保费收入的64%，其中一代（鸿利险）已经占43%，这一点和系统水平大体接近（有投联的除外），结合西宁市场上只有平安和中保两家公司，可以看出，我们的险种优势明显，虽然新险种启动慢热，但商品还是成为我们竞争中的主要优势。,险种方面有一点值得注意：西宁办事处在推广了新险种之后，整体业绩并未有明显提高，也就是说，我们的险种优势抢的是自己老险种的市场，这与机构对险种宣导不够、启动不重视、市场定位不明确有直接关系。如何在保持老商品销售份额的情况下，大力推展新商品，是分公司目前的主要问题，这也是下一步机构业绩成长的最重要来源。,人力走势、增幅比较,西宁2000年人,力净增长,19%,西区2000年人,力净增长,42%,系统2000年人,力净增长,41%,系统和西区人力走势大体相同，而且增长幅度也相同，相比之下西宁的人力走势并没有在后半年呈强劲上升之势，且全年升幅不大，这一点从下面和西宁环境类似的机构对比中就可以看出来。,人力比较,银川和西宁2000年初人力持平，西宁甚至多过银川，但年底，银川人力已经超过西宁300余人。2000年银川共完成实收保费3688万元，而西宁只有1955万元。,从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一个重要因素。,人力结构分析与组织发展,西宁的正式业务员占比高于西区和系统47%的水平，为59%。一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员人数过少的因素。,同时，至一月底西宁共有主任以上人员53人，平均每组人数14，每部人数94，每区人数660。总体看，,组织本身状况良好,，在系统内为中上水平，,但组织发展过小、过慢，,加快组织裂变发展，是提升机构整体水平的又一重要途径。,从指标上来看，西宁的脱落率低于西区和全系统，我们推断，导致西宁人力发展缓慢的原因主要是增员不利。,人力发展因素分析增员和脱落,以上数值为2000年12个月平均值,指标分析（一）人均件数和件均保费,西宁件均保费低于西区和全系统水平，除了本身经济条件起一定作用外，业务队伍的展业习惯和技巧存在问题，机构应加大培训和辅导的力度。,人均件数较少显示客户量较少，应加强队伍拜访状况。,从以上两个指标看出：西宁主管层面存在问题，对业务员的辅导不够，但对主管的培训则是解决上面问题的首要条件。,指标分析（二）活动率和人均产能,同样，活动率和人均产能的低下归根到底也是对业务队伍的辅导和训练不够。如何加强主管层面的力量，是机构首先要面对的问题。,通过对指标的分析，我们得出结论：,西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题，加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事，但主管能力也因此而需要巨大的提升。,解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量，另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体系。,目 录,机构概述,状况分析,#宏观状况,#业务状况,#人力状况,#指标状况,总结建议,