第七章组织设计(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章组织设计(1),*,第七章组织设计(1),2026/11/10,第七章组织设计(1),什么是组织？,目的：体现为组织的目标,人员：2人，组织借助人员完成工作，实现目标,精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从事工作,计划,人力资源管理,组织结构设计,组织的特征,组织职能,组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的,第七章组织设计(1),组织结构：,组织目标确定后，要使目标得以实现。,必须对组织内部的任务进行分工，再,按照一定的协作关系使它们联结起来,形成框架结构。这种框架结构通常被,称之为组织结构。,组织设计：,是指管理者将组织内各要素进行合理,组合，建立和实施一种特定组织结构,的过程。,第七章组织设计(1),专业化分工原则,目 标 原 则,权责对等原则,控制幅度原则,协 调 原 则,统一指挥原则,组织设计原则,第七章组织设计(1),结构服从战略，战略变化导致结构变化,战略分析的纬度与结构选择,进攻型战略,有机式结构，提供灵活性和自,由流动的信息,防守型战略,机械式结构，提供高效率、稳,定性和严密的控制,分析型战略,同时使用两种结构，利用机械,式结构保持和控制低成本，利用,有机式结构寻求创新方向,影响组织设计的因素,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,组织的生命周期,与结构,第七章组织设计(1),大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和分权化，规则也更多,规模对结构的影响逐渐减弱，是,非线性,的,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,组织的生命周期,与结构,第七章组织设计(1),技术越常规化，结构越显示出机械式特征,技术越非常规化，越有可能使用有机式结构,单件生产,大批量生产,连续生产,结构特征,低度纵向分化,中度纵向分化,高度纵向分化,低度横向分化,高度横向分化,低度横向分化,低度正规化,高度正规化,低度正规化,有效结构,有机式,机械式,有机式,伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,组织的生命周期,与结构,第七章组织设计(1),环境越不确定，越需要有机式设计,提供灵活性,环境越稳定、简单，机械式越有效,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,组织的生命周期与结构,第七章组织设计(1),战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性,与结构,组织的生命周期与结构,结构服从组织的生命周期，组织处于不同阶段会导致组织结构的变化。,第七章组织设计(1),组织设计的程序,明确,组织目标,确定基本职能,分析职能,设置机构,分解目标,确定职务,确定岗位,甄选人员,结果：,组织结构图,结果：,职务说明书,第七章组织设计(1),组织设计的内容,组织职位设计,组织横向设计部门划分,组织纵向设计层级划分,组织职权设计,第七章组织设计(1),组织职位设计,职位岗位名称职衔,职位专业化,职位扩大化,职位轮换,职位丰富化,工作团队,职位设计的方法,第七章组织设计(1),部门划分,一、部门的含义,二、部门划分的原则,三、部门划分的方法,1.按职能划分：如教务处、学生处、总务处等；,2.按产品划分：冰箱、洗衣机、电视、手机等,3.按地域划分：东北市场、西北市场、欧洲市场等,4.按服务对象划分：儿童用品、中老年人用品等,5.按时间划分：早班、中班、晚班等,组织横向设计设计,第七章组织设计(1),职能部门化,总经理,法务部,财务经理,总经理办公室,采购经理,营销经理,生产经理,第七章组织设计(1),产品部门化,总经理,法务部,人事部,A产品经理,D产品经理,C产品经理,B产品经理,研发部,总经理办公室,财务部,第七章组织设计(1),地区部门化,总经理,法务部,人事部,西北市场,欧洲市场,东北市场,华东市场,研发部,总经理办公室,财务部,第七章组织设计(1),一、管理幅度,一名主管人员可直接有效的管理下属的人数，称为管理幅度。,影响管理幅度的因素：,1.主管人员与下属的素质与能力,2.面对问题的类型,3.授权的程度,4.计划的完善程度,5.组织沟通渠道的状况,组织纵向设计,第七章组织设计(1),管理幅度的确定方法,格拉丘纳斯的上下级关系理论,主要观点,：,当管理幅度,算术级术,增加时，主管人员和下属间存在的交往将以,几何级术,增加。,C=n,2,(n-1),n-1,C关系数n下属人数,第七章组织设计(1),不同下属人员的可能关系数,n（下属人数）,C（关系数）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,1,6,18,44,100,222,490,1080,2376,5210,11374,24708,2359602,第七章组织设计(1),教皇,枢机主教,大主教,主教,社区教士,罗马教会权力等级结构,二、管理层次,组织中从制订计划的最高管理人员到执行计划的操作者所经过的纵向管理环节。,第七章组织设计(1),战略规划,战术计划,运行管理,上层,中层,基层,主要关心问题,是否开工、,何时开工,怎样开工,怎样开工,时间幅度,35年,半年2年,周或月,视野,宽广,中等,狭窄,信息来源,外部为主、,内部为辅,内部为主、,外部为辅,内部,信息特征,高度综合,中等汇总,详尽,不肯定的冒险程度,高,中,低,经营管理层次划分,层次,项目,第七章组织设计(1),管理幅度与管理层次之间的关系,管理层次与管理幅度的关系,反方向,发展,管理幅度加大，管理层次相应减少扁平型结构,管理幅度缩小，管理层次相应增加高耸型结构,管理幅度管理层次组织规模,第七章组织设计(1),职权设计的任务：,1.职权的纵向结构设计：,经营决策权、专业管理权,作业管理权,2.职权的横向结构设计：,同一管理层次各部门的职权配,置形成的相互关系,职权设计的基本原则：,1.保证统一指挥,2.实行责权一致；,3.职权规定要明确,全面具体规定职权,用科学准确的语言表述职权,以书面形式确认职权,组织的职权配置,第七章组织设计(1),直 线 职 权,参 谋 职 权,职 能 职 权,职权类型,直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。,参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。,部门主管人员所拥有的原属于直线主管的部分权力。一般由业务部门负责人行使。,第七章组织设计(1),直线与参谋的关系：,直线部门：对组织目标的实现起直接贡献作用的部门；,参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献作用的部门；,直线职权：可以对他下达指令，他人必须服从的权力；,参谋职权：能对他人提意见和建议，供他人参考的权力；,直线人员：拥有直线职权的管理人员；,参谋人员：拥有参谋职权的管理人员；,第七章组织设计(1),集权与分权,1.决策的重要性；,2.组织规模；,3.组织历史；,4.高层管理者的偏好；,5.高层管理者的素质与能力；,6.权力分散化的绩效,影响集权与分权的因素,第七章组织设计(1),授权,一、授权的含义,二、授权应遵守的原则,三、授权的过程,任务的分派,权力的委任,责任的确定,按照任务的性质与要求进行分解,授权人将权力委任给被授权人,监控权确认,授权人拥有的检查监督权,明确被授权人应承担的责任,第七章组织设计(1),你的权力倾向如何？,观点,极不基本不两可基本极为,赞同赞同赞同赞同,1.与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话；,2.当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由；,3.完全信任他人的人，只会自找麻烦；,4如果不找到捷径，就很难走在前面；,5.所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来；,6.一个人只能采取合乎道义的行动,7.大多数人本质是好的，善良的；,8.对撒谎绝对不能原谅.,9.大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却,10.一般而言，人们不受强迫是不会卖力做事的.,12345,54321,12345,12345,12345,54321,54321,54321,12345,12345,第七章组织设计(1),这项测试是用来计算你的权力倾向分数。合计所有你自己的选项分数。分数越高，权力倾向越大。,美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行测试，发现国民的平均得分为25分。,采用这一测试的研究结果表明，男人一般比女人更具有权力倾向，老年人一般低于年轻人。权力倾向分数高的职业大多是管理者、律师、精神病科医生、行为科学家，这些职业大都是强调控制和操纵人的。,第七章组织设计(1),常见的组织结构形式,第七章组织设计(1),厂长,车间主任2,车间主任1,车间主任3,班组长2,班组长1,班组长3,工人,工人,工人,直线制结构,第七章组织设计(1),直线制组织结构的利弊分析,优点,权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷,缺点,刚性强；,需全能管理者；,部门间协调较差,特点,各级行政领导按垂直系统执行统一指挥,适用范围:,1.小型组织或是现场的作业管理,2.所处环境简单，并且易变,第七章组织设计(1),指示卡片,管理员,时间和成本,管理员,工作流程顺,序管理员,纪 律,管理员,班组领班,速度领班,修理领班,检查员,工人,执行计划,泰罗的职能制,第七章组织设计(1),厂长,计划科,安全科,质管科,财务科,一车间主任,一班长,五班长,四班长,二班长,三班长,工人A,工人E,工人D,工人B,工人C,第七章组织设计(1),特点,：,按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理,优点：,发挥专家作用，提高管理专业化水平,缺点：,多头领导；权责不易划分,适用范围:,生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织,第七章组织设计(1),直线职能制,车间 A,车间 B,车间 C,第七章组织设计(1),优点：,既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；,分工细密，职责清楚，效率较高；,组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率,缺点：,部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；,直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；,难以从组织内部培养全面的管理人才；,系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分,适用范围:,环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织,第七章组织设计(1),总 裁,A地区事业部,C地区事业部,甲产品工厂,乙产品工厂,财务部,人事部,生产部,计划部,市场部,财务部,人事部,生产部,计划部,市场部,B地区事业部,事业部制组织结构,第七章组织设计(1),事业部的基本要求,：,独立的市场、独立的利益、独立的自主权,优点：,高层管理者可摆脱日常事务,提高事业部经理责任感、积极性,事业部专业化经营，提高效率和适应性,权责明确，经营绩效易考核,利于培养高级管理人才,缺点:,机构重复，增加管理成本,本位主义思想,需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理,适用范围：,产品多样化和从事多元化经营的组织,面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业,第七章组织设计(1),生产部,技术部,市场部,质管部,A项目经理,B项目经理,C项目经理,总经理,矩阵制组织结构,第七章组织设计(1),优点：,利于加强各部门的横向联系,具有较大灵活性和适应性,有利于人才培养,缺点:,双重指挥,需大量协调工作,稳定性差,适用范围：,科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织,跨国公司里普遍使用,第七章组织设计(1),演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/10,第七章组织设计(1),