养老地产开发商业模式研究课程.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TRACKER,Unitofmeasure,1,注,资料来源：,Title,Unitofmeasure,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,文件类型,日期,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,文件类型,日期,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,谢谢聆听！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,文件类型,日期,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,文件类型,日期,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,谢谢聆听！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,1,导论,目录,2,标杆企业商业模式分析,1,3,泰康之家商业模式建立,4,现有项目商业模式评价,导论,标杆企业商业模式分析,泰康之家商业模式建立,现有项目商业模式评价,2,导论,商业模式的定义,3,成本结构,收入模型,商业模式是企业在经营活动中形成或自我认定的对于：,价值主张,合作伙伴网络,核心能力,价值配置,客户关系,分销渠道,消费者目标群体,的描述或呈现。,最终以一个总体的“成本结构”和“收入模型”表示,一个有竞争优势的商业模式的最终体现则是企业的,“核心能力”,导论,商业模式与项目,4,从泰康之家养老社区开发业务来看,“成本结构”和“收入模型”的总量及分布由各个养老社区项目组合而成,讨论养老社区开发业务的商业模式，不仅需要考量公司整体层面所面临的内外部环境及资源，同时也要基于项目本身在开发运营全程的要求和特点进行分析,最终建立商业模式与项目的对应关系，即在一定资源、环境、能力等的限制条件下，完成,成本与收入在不同项目上的有效配置,导论,研究对象及研究方法,5,泰康之家养老社区开发业务商业模式研究的对象：,泰康之家的核心能力,资源在各个项目的对位及配置关系,研究方法采用分析和案例研究的方式，首先通过选择一个标杆企业，就起核心能力及对位配置关系进行研究，随后在两个方面分别将深入分析，最后结合基本结论就在现有项目进行应用得出建议,导论,标杆企业商业模式分析,泰康之家商业模式建立,现有项目商业模式评价,6,标杆企业商业模式分析,标杆企业简介,三星物产,Samsung C&T,韩国三星集团的前身，为韩国最大的综合商社,主营业务：建筑、基础设施、住宅及区域开发,代表项目：哈利法塔,/,仁川大桥,/,来美安（高级公寓含养老公寓）,/,克利夫兰诊所,7,标杆企业商业模式分析,选择为标杆企业原因,遍布全球的业绩经验,综合全能的开发实力,成熟标准的商业模式,养老社区的丰富经验,背景相似的社会文化,现实可得的参考资料,健康护理宏观指标对比，中国在未来有趋同于韩国的发展方向,8,标杆企业商业模式分析,三星物产养老社区开发商业模式,核心理念,9,分析：,因无运营医疗护理设施能力，风险较大的医护业务选择合作模式,养老社区只提供,IL,和,AL,两种业态，服务内容偏重生活照顾,饮食服务是非常核心的内容,标杆企业商业模式分析,三星物产养老社区开发商业模式,选址与产品模式,10,分析：,产品主要分为都市型、社区型和度假型三种,都市型强调保持高端客户的原有生活方式，减少不必要的设施投资,社区型强调社区功能性，并针对中高端客户提供较为经济的居所,度假型参考度假酒店，强调设施的共用,标杆企业商业模式分析,三星物产养老社区开发商业模式,产品的规划建筑特点,11,分析：,户型设计对南向采光的重视,都市型强调在高层建筑中布置需综合考虑建筑平面布局的复杂性和对客户的友好,社区型主要考虑增建的可能性,*另外，在韩国，养老社区的建设面对的客户群体非常固定，都市型的养老社区主要面对最高等级财富人群中面临家庭矛盾的客户，即难以实现居家养老的高端人群；社区型养老社区主要面对中产阶层客户,标杆企业商业模式分析,三星物产养老社区开发商业模式,开发模式及交易结构,12,分析：,与当地发展商合作，共同取地并降低资金投入,成立,SPV,实现真实交易及破产隔离，并为未来的,ABS,的实现提前制度安排,开发公司及运营管理公司为独立实体，分别不同的考核指标体系,非核心服务业务,/,风险较大服务业务,/,不控制核心资源的服务业务全面外包,标杆企业商业模式分析,三星物产养老社区开发商业模式,销售模式,13,分析：,采用混合会员制，物业销售、会员销售、租赁的销售模式都采用,入门费,/,月费,/,服务费完全分开,入门费返还比例从不返还到,100%,返还给客户不同选择，入门费的总价是销售价格的,80%,IL,也接受活力老人居住,月费按照户型大小收取不同数额，相对低的月费设计,标杆企业商业模式分析,三星物产养老社区开发商业模式,思路分析,14,分析：,以业务的风险控制为核心，暗示业务本身的高风险性以及潜在的高收益性，采用各种风险控制及风险分散的工具,充分发挥核心资产及资源能力优势，避免过度涉及不擅长的业务领域,核心的经营目标是提高,ROE,总结：,Samsung C&T,的核心能力为开发管理,Samsung C&T,养老社区业务的资源对位非常清晰，不做大而全的业务，在优势领域集中配置,导论,标杆企业商业模式分析,泰康之家商业模式建立,现有项目商业模式评价,15,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区核心战略与愿景,16,养老社区为活力养老的服务载体,高端医疗为客户信心的重要支撑,卓越理财为老年客户提供综合的全生命周期现金流管理的工具,终极关怀体现人文意义,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发面临的现实环境,17,中国缺乏长期资本，也缺乏长期资本跨期配置的工具 （李扬，,2012.11,）,地方政府对于税源减少的担忧和对财力的渴望将不可避免的试图推高土地的资产价格,适龄劳动力的总量及劳动参与率的持续稳定，劳动力价格在近年及未来长期均处于较高增长的阶段（蔡昉，,2013.6,）,主要集中在发达经济区域，特别是国家中心城市和区域中心城市,居家养老、社区养老、机构养老形成,9073,格局（成都市,2011-2020,养老设施布局规划）居家养老主流,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发自身的资源能力,18,分析：,养老社区开发是人力资本和金融资本高度密集的业务，掌握较大数量的长期资本和拥有保险产品这一金融工具是核心优势，但缺乏其他资源及开发运营能力,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发愿景与现实之间的实现方法,19,？,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发策略：环境应对,20,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发策略：资源获取,21,总结：,合作开发、连锁经营，发挥综合财富管理及金融创新的核心优势，以提高金融资本周转率的及严控成本方式提高净资产收益率并管理风险水平；,积极并购、谨慎拓展，策略性的获取并控制核心资源，以优化总金融资产及人力资本分布的方式保证业务的竞争力。,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发策略总结,22,总结：,合作开发、连锁经营，发挥综合财富管理及金融创新的核心优势，以提高金融资本周转率的及严控成本方式提高净资产收益率并管理风险水平；,积极并购、谨慎拓展，策略性的获取并控制核心资源，以优化总金融资产及人力资本分布的方式保证业务的竞争力。,已明确的战略,需进一步明确的战略,例如：,定位中高端客户,核心城市布局,发展与寿险主业相关服务,金融核心,例如：,标准化,降低资金成本,市场初期阶段，尚无明确的差异化方向,泰康之家商业模式建立,23,分析：,中国房产企业,TOP 10,中，以资产周转率为赢面的企业共占六成。,TOP 5,中，除中海地产外，均以高资产周转率、低销售利润率为特点。,而综合中海地产、合生创展、龙湖地产、招商地产等企业近年财务表现可以看到，,2013,年上半年以来，各家销售利润率均有不同程度的下滑。,可以看到，目前市场环境下，单一依靠销售利润率拉动,ROE,增长并不是最理想的选择，要重点着眼资产周转率。,泰康之家养老社区开发策略：实证案例研究,1.,成本领先的实现方式：为什么资金周转率如此重要,-,以恒大地产发展为例,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发策略：实证案例研究,1.,成本领先的实现方式：为什么资金周转率如此重要,-,以恒大地产发展为例,24,分析：,恒大地产财务特征,总资产、净资产、销售额、利润额增长迅速，年复合增长率高,资产周转率增长迅速（显著特征）,资产负债率高,当地产市场处于相对成熟和均衡的状态下，各个企业的产品及销售净利率都将趋同至一个相对较低的标准，在无明显的产品创新,/,成本控制的前提下，即使主流品牌房企均很难获得超额利润，因此资产周转率和杠杆比率的动态调整是影响企业经营效率的核心,ROE,=,销售净利率,*,资产周转率,*,杠杆比率,=,代表企业：龙湖，华润,=,代表企业：恒大，万科,基于杜邦分析法，提高净资产收益率主要有两方面思路：一是提高销售净利率，这类企业以龙湖、华润为代表；而是提高资产周转率，这类企业以恒大、万科为代表。,VS,泰康之家商业模式建立,25,分析：,选择恒大地产作为标杆企业，最主要的原因是近年来的迅速发展。,2006,年,-2010,年的,5,年间，恒大销售额从,20,亿飞跃至,527,亿。对恒大地产的研究，既可以为公司现阶段快速发展提供思路，又可以为公司未来进一步发展提供指向。,从左图中可以看到，恒大最显著的优势在于高资产周转率。,2010,年，恒大资产周转率达,55%,，超出万科,26,个百分点，,ROE,上升至,27%,。,因此，针对公司现阶段发展状况，建议参考恒大的发展思路，通过高资产周转率带动,ROE,增长，以实现快速发展。,泰康之家养老社区开发策略：实证案例研究,1.,成本领先的实现方式：为什么资金周转率如此重要,-,以恒大地产发展为例,泰康之家商业模式建立,26,泰康之家养老社区开发策略：实证案例研究,2.,成本领先的实现方式：为什么资金周转率如此重要,-Erickson,破产思考,泰康之家商业模式建立,27,泰康之家养老社区开发策略：实证案例研究,2.,成本领先的实现方式：为什么资金周转率如此重要,-Erickson,破产思考,分析：,金融危机之后，美国有相当数量的,CCRC,社区面临破产。当,Erickson,的部分社区面临低入住率导致经营困难之时，部分已入住的客户要求公司返还入门费，潜在入住的客户担心社区的经营问题，推迟入住时间，导致,Erickson,入门费收取更加困难，很多在建社区停工，为社区建设而发行的债券违约，导致美国最大的,CCRC,社区快速的进入破产保护。,当经济周期上行时，基于市场对于预期价值的增加，高杠杆与低周转率的财务规划不会显现出过高的风险，当经济周期下行及预期变化时，高杠杆和低周转率将迅速将局部风险转化为系统性风险,*另外在,Erickson,破产保护过程中还发现仍然有运行质量非常良好的社区，基本都位于经济中心城市周边，虽然,CCRC,社区在正常运行时服务属性将决定经营状况，但在“退潮”的阶段，地产经验仍然有效,泰康之家商业模式建立,28,泰康之家养老社区开发策略：实证案例研究,3.,成本领先的实现方式：为什么资金周转率如此重要,-,小结,分析：,销售净利润率的提高主要依靠强大的成本管理能力和品质管理能力实现，并依托成熟的企业和产品品牌，即使是成熟的地产发展商也需要非常长时间的积累,或者提高销售净利润率依托母公司的长期战略孵化和强大的优质资源攫取能力（以华润为例）,泰康之家作为传统金融机构附属公司，在标准化资产的交易处置有较强优势,建议：,在近期通过资产标准化或证券化上发挥传统优势，通过提高资产周转率建立竞争壁垒,在远期通过品质控制成本管理和品牌建设进一步提升竞争力,通过会计处理或交易操纵相对容易,更为真实反映企业经营的状况,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发商业模式,核心理念,29,来源：,泰康之家养老社区宣传材料“富足而退,优雅一生”,为中高端老年人群全能的养老服务,时间与空间,-,不同的生命阶段和不同的地理区域,服务类型,-,护理、医疗、财富管理等,全能养老服务的载体,-,泰康之家养老社区,空间上不同业态的动态组合,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发商业模式,选址与产品模式,30,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发商业模式,产品的规划建筑特点,31,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发商业模式,开发模式及交易结构,32,分析：,与发展商合作，共同取地并降低资金投入,销售回款也作为投资回收的重要来源,成立,SPV,实现真实交易及破产隔离，并为未来的,ABS,的实现提前制度安排,开发公司及运营管理公司为独立实体，分别不同的考核指标体系,非核心服务业务,/,风险较大服务业务,/,不控制核心资源的服务业务全面外包,建立与领先的医疗集团或护理集团的长期合作关系或股权投资,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发商业模式,销售模式及价值实现方式,33,分析：,根据不同的产品和产品组合选择不同的销售模式组合,产权产品产权销售按照住宅产品定价,产权产品入门费定价按照销售价格折扣定价，折扣比例参考回收土地及建安成本以及期间内的财务成本，月费可采用成本加成方式确定,会员制参考市场同类产品定价或平均入住时间与市场租价总额确定,租赁产品采用单位时间治疗护理消费平均价格与平均入住时间确定押金总额，实际租金水平参考市场价格,泰康之家商业模式建立,泰康之家养老社区开发商业模式,价格结构,34,分析：,制定三种入门费方案供客户选择，但不能提供过多的选项以免体系混乱,制定清晰的入门费调整政策供销售人员使用,月费基础按照户型大小进行计算体现价格体系的公平性，按照不同护理等级进行动态的调整预留未来的调价可能,通过增值服务费增加收入来源，也可根据增值服务的订用情况对服务设施的取消或增建提供依据,导论,标杆企业商业模式分析,泰康之家商业模式建立,现有项目商业模式评价,35,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,项目概况,36,分析：,项目地处国家中心城市北京的郊区，周边自然资源环境较好,交通便利，项目区域商业配套设施不完善，区域项目主要为郊区型别墅，规划以居住业态为主,燕园项目用地属性为住宅用地,项目定位为泰康之家养老社区,CCRC,模式旗舰店并配套二级甲等泰康医院,来源：泰康之家,北京二期定位报告,_20130923,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,选址与产品模式分析,37,分析：,项目地处国家中心城市北京的郊区，周边自然资源环境较好,交通便利，项目区域商业配套设施不完善，区域项目主要为郊区型别墅，规划以居住业态为主,燕园项目用地属性为住宅用地,项目定位为泰康之家养老社区,CCRC,模式旗舰店以及独立生活业态并配套二级甲等泰康医院,项目周边无高等级医疗机构，采取自建医院方式实现对后端服务业务的支撑将项目产品定位从养生社区转向养老社区，但自建医院的定位及可行性将决定性的影响项目的发展,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,选址与产品模式分析,38,分析：,昌平区域卫生规划域内的基本高等级医疗机构为昌平区医院,昌平区为人口新增密集区域引进配套高等级医疗机构为北大国际医院、清华大学长庚医院、安贞医院昌平分院,泰康医院二级医院的定位在覆盖人口及辐射半径上无法与域内的高等级医院竞争，因此需要明确特色的专科,泰康医院的高端定位难以在覆盖半径内收取到足够数量的除社区之外的目标客户,除了资本优势，泰康医院不存在品牌优势和高等级医疗机构的学术平台，除面临高昂的运营成本和不确定的收入，还面临难以寻找到人力资本的核心难题,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,现货与期货客户分析,39,分析：,期货客户表现出对较大户型的偏好,现货客户实际购买时更倾向于选择,1.5,及以下户型，现货产品销售表现最稳定的为,1.5,户型,促销政策对现货销售起到了很大的促进,现有户型配比还有进一步优化的空间,现货客户样本量较少，市场规律有待进一步分析,总结：,现阶段很难得到现货和期货客户的有效市场总量及分布,幸福有约客户入住意向,燕园现货客户分析,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,开发模式与交易结构分析,40,分析：,泰康之家养老社区资产较为沉重,开发阶段全程参与，权益收益率较低,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,销售模式与价格体系分析,41,分析：,现有价格体系较为单一，未提供不同户型产品的多种入门费定价策略选择,月费未区分不同的服务内容,销售渠道基本依赖于泰康人寿，较为单一,来源：泰康之家金融产品部,北京燕园销售价格表,来源：泰康之家开发管理部,燕园一期客户预约周报表,现有项目商业模式评价,以泰康之家,-,燕园为例,商业模式调整建议,42,