财务驱动的物流解决方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,10 十一月 2026,财务驱动的物流解决方案,以物流再造为手段提升财务业绩,资产负债表,资产,负债,流动资产,产品库存xxx,原材料库存xxx,应收款xxx,固定资产,仓库及车辆xxx,实收资本,长期负债,短期负债,应付款xxx,xxx,xxx,损益表,销售收入xxx,缺货损失,降价损失,运营成本,采购成本xxx,财务成本,利息xxx,费用,折旧,运输费用,仓储费用,订单费用,利润,物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，在保持客户要求的服务水平的前提下，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,供应链模型,战略:,财务和服务目标,运作:,操作,流程和数据,计划:,短期的分析和计划,战术:,长期的物流策略和规划,量化分析,供应链模型设计案例:XYZ集团公司,XYZ分销体系的物流网络重组,-中国领先的家电集团企业之一,年销售额百亿元以上,-销售网络遍布全国,100+销售分支机构,-使用第三方物流公司进行运输和仓储运作,-末端仓库和末端销售分支机构重合,核心物流问题,-,网络总库存过高,案例,供应链模型:主要因素,战略目标,物流总成本,库存水平,客户服务水平,运作数据,产品,供应商,市场,销售,定价,运价,处理时间,库存持有成本,地理信息数据,计划模式,预测模型,生产/组装模型,采购模式,库存模型,补货模式,运输模式,战术方案,设施地点,网络结构,库存策略,补货策略,市场需求假设,供应链模型,供应链模型:3 W,为了什么(What for),-了解你的潜力和约束:通过理性化分析财务和服务目标使商业策略清晰化,会怎么样(What if),-将长期的战术决策建立在它们将对利润率和客户服务水平产生的具体量化的影响之上,最好怎样(Whats best),-在给定物流服务水平的前提下找到最经济的详细战术计划,-或者在给定预算的前提下找到提供最优服务的细节方案,W1:物流成本的量化解析,将网络物流总成本分拆到每一型号产品的每一辆车,每一次出入库的运作,产品数据:产品型号体积,重量,价格(表),运输数据:7.2m整车干线市场运费(表),火车整车皮运费(表),城市内配送单台运费(表),库存数据:每仓库每型号平均在库库存(历史数据),前置时间:订单处理时间:2天,平均找车,装车时间:4小时,干线运输时间(表),库存成本:产品年降价损失(表),集团资金占有成本:12%,仓库年租金(表),销售数据:每网点每型号每周销售量(历史数据),地理数据:工厂-网点运输距离(数据),库存模式:(实际历史数据),补货模式:单车整车要货模式,运输模式:7.2m整车干线运输,火车整车皮运输(东北,冬季),零担城市内配送,工厂和仓库位置分布:当前数据,网络拓朴结构:工厂直发网点仓库,工厂-网点-型号供需对应(表),供应链成本模型,(netris),总库存10.1亿元,资金占压财务成本 1.62亿元,降价损失 1.75亿元,库存总成本:3.37亿元,干线运输 1.78亿元,本地配送 0.60亿元,运输总成本:2.38亿元,物流总成本:5.75亿元,案例,W2:物流变革对成本和服务的影响,XYZ分销体系的物流网络重组,-方案一:工厂-网点仓库-客户(现状),-方案二:工厂-RDC-网点仓库-客户,-方案三:工厂-RDC-客户,案例,W2:物流变革对成本和服务的影响,XYZ分销体系的库存管理变革,-由前端要货改为前端上报市场和销售预测,-由前端拉动补货改为集中管理的后端主动补货,-在ERP之上引入统一的销售预测,库存计划,补货计划和运输计划系统,-提高运作效率,通过在ERP之外的信息系统将出库运作响应时间减少到一天之内,案例,W2:物流变革对成本和服务的影响,按照重组方案的数据和模式计算新的物流成本,产品数据:产品型号体积,重量,价格(表),运输数据:7.2m整车工厂-RDC市场运费(表),火车整车皮运费(表),支线配送单台运费(估算数据),前置时间:订单处理时间:,1天,平均找车,装车时间:4小时,干线运输时间(表),库存成本:产品年降价幅度(表),集团资金占有成本:12%,仓库年租金(表),销售数据:每网点每型号每周销售量(历史数据),地理数据:,干线支线运输距离(数据),RDC-客户运输距离(估算数据),库存模式:,依销售预测误差波动计算的安全库存模型,物流服务水平目标:缺货率5%,运输商服务水平要求:按时完成率97%,补货模式:,DRP整车主动补货模式,运输模式:7.2m整车干线运输,火车整车皮运输(东北,冬季),零担支线和城市内配送,工厂位置分布:当前数据,网络拓朴结构:工厂-网点仓库-客户(方案1),工厂-RDC-网点仓库-客户(方案2),工厂-RDC-客户直送(方案3),供应链成本模型,(netris),工厂库存(含干线在途库存),RDC库存(含支线在途库存),网点库存(含配送在途库存),库存总成本,干线运输,支线运输,本地配送,运输总成本:,物流总成本:(下页),案例,W2:物流变革对成本和服务的影响,方案,工厂-网点仓库-客户(现状),工厂-网点仓库-客户,(改进库存管理),工厂-RDC-网点仓库-客户,(改进库存管理),工厂-RDC-客户直送(改进库存管理),工厂库存成本,1.04,0.64,0.62,0.62,RDC库存成本,0.66,0.68,网点库存成本,2.33,1.44,1.44,总库存成本,3.37,2.08,2.72,1.30,干线运输,1.78,1.66,1.57,1.57,支线运输,0.42,0.94,市内配送,0.60,0.60,0.60,运输总成本,2.38,2.26,2.59,2.51,物流总成本,5.75,4.34,5.31,3.81,缺货率,11%,5%,5%,5%,案例,W3:方案三的最优化,RDC到客户响应时间要求：,多数地区(80%销售)：24小时,偏远地区(15%销售)：36小时,边疆(5%销售)：72小时,案例,W3:方案三的最优化,RDC选址的考虑因素,和覆盖城市间的距离,道路和交通条件,覆盖城市的销售量,本地销售量,本地物流资源,地域性特殊要求,优化算法,线性优化(Linear Programming),线性-数字混合优化(Mixed Integer Programming),基因算法(Genetic Algorithm),案例,W3:方案三的最优化,优化方案细节使物流总成本最小化,产品数据:产品型号体积,重量,价格(表),运输数据:7.2m整车工厂-RDC市场运费(表),火车整车皮运费(表),支线配送单台运费(估算数据),前置时间:订单处理时间:1天,平均找车,装车时间:4小时,干线运输时间(表),库存成本:产品年降价幅度(表),集团资金占有成本:12%,仓库年租金(表),销售数据:每网点每型号每周销售量(历史数据),地理数据:干线支线运输距离(数据),RDC-客户运输距离(估算数据),库存模式:依销售预测误差波动计算的安全库存模型,物流服务水平目标:缺货率5%,运输商服务水平要求:按时完成率97%,补货模式:DRP整车主动补货模式,运输模式:7.2m整车干线运输,火车整车皮运输(东北,冬季),零担支线和城市内配送,工厂位置分布:当前数据,RDC数量和位置分布:,优化求解,网络拓朴结构:,优化求解,约束条件:运输时间,物流基础条件,季节性约束,供应链优化模型,(netris),物流总成本最低,案例,W3:方案三的最优化,Netris SVG,案例,Netris模型系统,需求模型,SKU分类,网络模型,地理信息模型,运输模型,库存模型,补货模型,预测模型,方案,模型/仿真/优化,分析报告,财务模型,加工模型,网络,流程,IT,组织,XYZ集团公司物流体系变革,XYZ集团公司物流体系的实施,XYZ分销体系的物流网络重组,-CDC(工厂成品仓)运作流程重组,-CDC实施专业仓库管理系统(WMS),-RDC建设,支线配送运作组织和流程设计,-岗位变革和记效考核指标(KPI)设计,案例,XYZ集团公司物流体系实施,XYZ分销体系的库存管理变革实施,-销售预测和补货流程设计,-订单处理流程重组,-一体化销售预测,库存计划,补货计划和运输计划信息系统的开发和实施(供应链管理系统),-ERP,供应链管理系统,WMS系统的集成,案例,销售、价格曲线,Time,投入,成长,成熟,衰退,Sales,Price,不同时期的特点,投入期,市场、销售的大幅度投入,成长期,销量急速上升，价格和利润维持在较高水平,成熟期,市场竞争加剧，价格下降,衰退期,产品的更新换代带来新一轮的生命周期,分析（一）,投入期,成长期,成熟期,衰退期,收入,零,变化大,平稳,减少,成本,-商品成本,-销售成本,-资本成本,主要销售成本,资本成本大,费用,-,管理费用,-仓储费用,-运输费用,费用不重要,利润,负,最大,降低,分析（二）,投入期,成长期,成熟期,衰退期,没有物流问题,缺货损失,预测和计划,调价损失,预测和计划,物流是最大问题,支持利润最大化,通过高效的供应链运作和动态的物流管理来实现利润最大化,领先的服务,支持多元化的渠道管理策略,ABC分类管理,树立效率的观念,需要灵活、动态地根据市场策略调整物流运作,当产品的价格和销量均好时，需要最大化获取毛利；当毛利非常低时，需要极其有效的运作,配送模式取决于市场成熟的程度,高,低,高,销量 保鲜事业部(b2b),销量 瓶袋事业部(b2c),上海,广州,南京、杭州,北京,基本不存在这种模式,成熟市场的配送模式：保鲜及瓶袋高度协作的模式,配送中心,小冷库,大客户,小客户,瓶袋订户,工厂,成熟市场：配送中心做为物流服务中心,配送中心,配送中心定位,产品集拼：从不同的工厂移库,实现面向大中型客户以及小冷库的配送,增值服务中心：包装等,配送中心建议采用自有冷库设施,例如：上海的4个（或2个）配送中心 面向63个KA、1500个中型门店以及200个小冷库进行配送,成熟市场,小冷库：做为最后一公里的多点卸货（,MilkRun,）,中心,小冷库定位,从配送中心接收经过整合的产品,实现到消费者及小型门店的多点配送（,MilkRun,）,拥有设施,例如：上海200个小冷库到 4,000个小门店的 及200,000户家庭的多点配送（,MilkRun,）,小冷库,