解读管理的“战略问题”.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,解读管理的“战略问题”,战略管理理论,理论,理论,理论,理论,综合、贯通和,融汇战略理论,战略执行,以企业的实践来,推论战略效力的,因果关系,创立新的更实际,的战略理论,2,综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？,战略制定的质量,因为文化差异，导致战略价值的单一性,因为外在的产业结构和环境的因素,因为企业的内部能力问题,因为突破创新破坏企业,查尔斯.汉普顿.特纳 的东西方文化差异论和综合矛盾价值论,迈克尔,波特的五股力量竞争理论,C,K,波哈勒的企业资源能力论,克莱顿,克里斯坦森的破坏性创新论,3,因为客户偏好改变促使企业设计失效,因为公司在过度拥挤的行业中采用相似的战略,因为变革失败,因为企业的绩效和评估缺乏战略的连贯性,斯莱沃斯基的价值转移和企业设计论,W.钱.金和勒妮.莫博涅的蓝海战略和价值创新,约翰.科特的领导变革论,卡普兰和诺顿的平衡记分卡论,综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？,战略制定的质量,4,管理的关键性问题,关键的管理问题,确定远景/,任务和目标,对外在环境的,了解/,反应,培养企业文化,设计最佳结构/系统,雇员的发展与授权,运用新科技,管理变革,创造卓越的氛围,确立竞争优势,5,CREATING WEALTH THROUGH VALUES CONFLICTS,通过矛盾的价值创造财富,统一性（一致）主义,明确性思维,发散性思维,自我内导向,环境外导向,争取型地位,既得型地位,程序性时间观,配合性时间观,特异性主义,个人主义,社群主义,6,Six Dilemmas of Entrepreneurship创业精神的六个矛盾,1,Right first time,第一次就正确,Errors and Corrections,错误并纠正,2,Abstract thought,抽象思维,Concrete operations,具体操作,3,Excellence Pre-defined,预定义的优秀,Established Answers learned,学习确定的答案,Excellence Re-defined,重新定义的优秀,New Question posed,提出新的问题,4,Hard Sciences with Preference for Structured Content,偏向于结构化内容的硬科学,Soft Skills with Preference for Dynamic Restructuring,偏向于动态架构的软技巧,5,Early Developer with High Responsibility for others,“早熟者”对其它人有很高的责任感,Late Developer with High Independence from others,“晚熟者”对其它人有很强的独立性,6,Takes Every Advantage offered to climb ladders and fit into Important Posts,利用一切提供的有利条件顺着阶梯向上爬，达到显要的位置,Has Real Disadvantages and creates own ladder and rungs to the top,有现实的不利条件，但创造自己的阶梯让自己走向最高层次,7,CREATING WEALTH THROUGH VALUES CONFLICTS 通过矛盾的价值创造财富,8,CREATING WEALTH THROUGH VALUES CONFLICTS 通过矛盾的价值创造财富,价值A,价值Z,不平衡,基本价值模型,综合,疏远,头重脚轻,9,10,创业过程,使命和愿景,(我的梦是要改变),1.新产品概念,2.新商机(破坏性创新?),3.组织团队,4.商业计划书,5.首次种子基金,6.起步创业公司,7.新产品/技术/服务模本,8.以知名客户的推荐为基础的行销网,9.第二次种子基金,10.增加产品使用率,11.企业管理（会计、财务、生产、人事、资讯）,12.第一期风险投资基金：3-5百万美金,13.快速增长产品销售和使用率,14.第二期风险投资基金：5百万-1千万美金,15.企业高速成长创造利润和培养竞争的特异能力；第三期风险投资基金：1.5 2.5千万美金,16.退出战略：上市、并购等,17.享受退休/再次创业,2005年10月,陈丁琦博士,南洋理工大学,11,2.对未来进行侦察,3.在竞争中胜出,4.建立灵活的组织结构,5.灵活地处理关系,7.发展壮大,1.在迷雾中认清未来,6.追求黄金机会,中国创业的战略,12,13,Disruptive Technologies:,破坏性技术,A driver of leadership failure and the source of new growth opportunities市场领导地位衰落的驱动力和新增长机会的源泉,Performance 性能,Time 时间,Pace of,Technological,Progress,技术进步的步伐,Sustaining innovations,持续性创新,Performance that customers,can utilize or absorb,客户可以利用或接受的性能,Disruptive technologies,破坏性技术,Incumbents nearly always win,现行的引领者几乎总是赢家,Entrants nearly always win,新进入者几乎总是赢家,消费者可利用的性能区间,14,15,16,低成本战略导向创造的价值活动,基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,提高成本效益的信息管理系统,相对少量的管理层，以减少管理费用,简单的计划惯例，以减少成本,政策一致，以减少周转成本,有效的培训，以提高员工的工作效率和效果,简单易懂的生产技术,投资技术，以减少与生产过程相关的成本,寻找购买最低成本原材料的系统和程序,经常评估程序，以监督供应商的表现,内部后勤,运营,外部后勤,营销与销售,服务,利润,利润,高效的系统，使供应商的产品和工厂的生产过程精密相连,利用经济规模以减少生产成本,修建有效规模的生产设施,交货时间表以减少成本,选择低成本的运输工具,少量但经过精心培训的销售团队,产品价格要能刺激足够的销售量,产品安装有效而正确，以减少频繁和严重的产品回收,17,差异化战略导向创造的价值活动,基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,完善的信息系统，以确保对客户购买偏好更好的了解,全公司都强调生产高品质产品的重要性,以刺激员工创造性和生产力的报酬计划,尽量使用客观的评估标准,在基本研究上有很强的能力,投资技术，从而使工厂能生产出具有高区分性的产品,寻找购买质量最好的原材料的系统和程序,购买高质量的替换部件,内部后勤,运营,外部后勤,营销与销售,服务,利润,利润,谨慎地处理入库原材料，减少损失，以提高成品的质量,一致性地生产具吸引力的产品,对客户特殊的生产要求，做快速的反应,精确的产品订购工序,产品及时而快速地输送给客户,对客户的赊购给予多方面的支持,与客户及供应商有良好的个人关系,对客户给予足够的培训，以确保其高质量的产品安装,良好的个人培训计划,完成替换部件的现场库存,18,企业战略要素的互动,The Dynamics of Business-Level Strategy,Source:Copyright C.W.L.Hill and G.R.Jones,“The Dynamics of Business-Level Strategy,”(unpublished manuscript,2002).,价格定位的选择,市场需求,差异性,成本结构,以功能性战略降低成本,产业竞争的结构（五股力量）,19,开创,蓝海,20,四部动作框架,减少,哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？,剔除,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,创造,哪些产业从未有过的元素需要创造？,增加,哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？,新价值曲线,21,黄尾,的战略布局图,价格,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的种类,低,高,高端葡萄酒,经济性葡萄酒,易于饮用,易于选择,有趣和,冒险,22,“,剔除减少,增加创造,”坐标格,黄尾案例,剔除,酿酒工艺术语和荣誉奖项,陈酿质量,高投入的市场营销,增加,高于经济性葡萄酒的价格,零售商店的参与程度,减少,酒品的复杂口感,酒的种类,葡萄园的名声,创造,易饮,易选,有趣和冒险,23,如何在市场停滞的环境下成长：需求创新,(Demand Innovation),How to Grow When Markets Dont,新加坡南洋理工大学:,陈丁琦教授,Presented By:,Assoc.Prof.Tan Teng-Kee,24,需求创新,Demand Innovation,产品创新,需求创新,Product innovation,Demand innovation,通过解决与产品,相关的,议题（而非产品本身）来创造新的增长与价值,Focus on creating new growth&new value by addressing the hassles&issues,surrounding,the product,通过扩展市场范围(markets boundaries)来实现新的增长,Create new growth by expanding the markets boundaries,用其已有的产品定位作为成长的出发点,Use ones product position as starting point,在收入以及利润上产生新的增长、创造新的价值,Create new value&new growth in revenues&profits,25,战胜危机:,卡地纳健康公司(Cardinal Health),背景介绍 Some Facts,顾客正在变得更大更有实力更苛刻，而分销商则尽力使自己差异化(differentiation),Big,powerful customers growing even bigger,more powerful,&more demanding.While distributors struggle to differentiate themselves.,分销商必须竭尽所能的追求成本效益，以期满足来自买方的苛刻需求。,To stay ahead of demands,distributors have had to pursue cost efficiencies with extraordinary diligence,平均毛利率从10年前的10%左右下降到目前的4%。平均净利润率徘徊在1%左右.,Average gross margin dropped from 10 years ago of around 10%to todays 4%.Average net margin hover around 1%.,在90年代中期，许多分销商无计可施。他们无法找到创造新成长的方案来解决问题,By mid-1990s,most distributors were running out of new ways to grow that might provide some relief.,需求不是问题，但利润低下是严重的问题,Demand is not the problem.Profits are.,26,5大类主要隐形资产,5 major categories of Hidden assets,传统意义的无形资产,Traditional,Intangible,Assets,客户关系,Customer,Relationships,有战略意义的,房地产资源,Strategic,Real Estate,企业网络,Enterprise,Networks,信息,Information,27,28,钢铁业：客户偏好的转变,结构功能性,最低经济量,轻量,防锈,1972,1982,低系统成本,工程设计合作,1994,29,30,31,32,33,34,The 3 Phases of Value Migration,市场价值转移的3个阶段,High profitability,Limited competition,High growth,高利润，低竞争，高增长,Value Inflow,价值输入,Value Stability,价值平稳,Value Outflow,价值输出,Market,Cap/Rev,市场股市总值/,营业额,1,2,Stable market share,margins,Competitive Stability,平稳的市场占有率，适当的利润，,适度的竞争性,Competitive intensity,Declining sales,low profits,高度竞争，销售下降，低利润,(customers,talent,resources leave at an accelerating rate),客户、人力资源与人才的上流加速,Micosoft:7,Intel:2.2,US Steel:0.7 DEC:0.4,UAL:0.2,CBS:1 SWA:1.2,Danger Point,危机点,35,企业设计的再造与流程,利润区的变动,（消失和转移）,客户偏好的转变,价值的转变,企业设计和模式失效,战略的创新和企业设计的再造,迎合新客户偏好的新企业设计,企业应不断地为客户创造新价值,不断的反馈,36,BUSINESS DESIGN,企业设计模式,37,内容,关键问题,基本假设,客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？,战略方面：,（1）客户选择,我能够为那些客户创造价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃那些客户？,（2）价值获取,如何为客户创造价值，从而获取其中一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？,（3）差别化/战略控制,为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制手段能够抵消客户的力量？,（4）业务范围,我希望向客户提供和种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包或者外购？,操作方面：,（1）采购政策,我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴没关系？,（2）制造或操作系统,有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固定成本上，还是现在可以变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？,（3）资本密集度,我选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更加灵活得生产系统？,（4）产品、技术的研究开发,自行开发，还是外部采购？主要工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选者项目？开发速度如何？,（5）销售机制,依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的混合？,组织方面：,组织结构,集中管理，还是分散管理？金字塔形组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？,企业设计,38,需要选择，而非给定：一个企业设计的样板,战略方面：,客户选择,所有客户群,设备制造商,分销商,公司客户,个人客户,其他客户,价值获取,产品销售,服务收入,售后收入,股权,差别化/,战略控制,价格,品牌,专有技术,行业标准,客户关系,业务范围,垂直一体化,宽范围产品,窄范围产品,后续产品,外部支持,虚拟业务,操作方面：,采购,临时交易,有保证的供应商,长期关系,制造,完全自制,部分制造、部分购物,大部分购物,完全购物,创新,内部开发,合作开发,申请许可证,普通技术,90年代最新技术,核心产品,销售机制,自销,间接渠道,混合方式,直接营销,因特网,组织方面：,组织结构,金字塔式,功能型,分散化,利润中心,分析,人员聘用,本行业内,行业外,混合方式,激励,固定工资,固定加可变,可变的,持有股权,其他方面：,有效的企业设计,满住客户偏好,具有高获利能力,内在的一致性,内 容,选 择,其他选择,39,领导变革,：为什么变革的努力 流于失败,约翰,科特,(John,P.Kotter),(约翰,科特是哈佛商学院领导学教授，他的著作,新规则、公司文化与绩效等成为管理经典之作),40,Objectives,目标,Measures,量度,Targets,指标,Initiatives,行动方案,CUSTOMER,顾客构面,“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”,为了达成远景，我们对顾客应如何表现？,Objectives,目标,Measures,量度,Targets,指标,Initiatives,行动方案,LEARNING AND GROWTH,学习成长构面,“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”,为了达成援军，我们应如何维持变革与改进的能力？,Objectives,目标,Measures,量度,Targets,指标,Initiatives,行动方案,INTERNAL BUSINESS PROCESSES,内部流程构面,Objectives,目标,Measures,量度,Targets,指标,Initiatives,行动方案,FINANCIAL,财务构面,“To succeedfinancial,how should we appear to our share holders?”,为了财务成功，我们应对股东如何表现？,VISION AND STRATEGY,远景与策略,Source:Robert S.Kaplan&David P.Norton,The Balanced Scorecard,Harvard Business School Press,1996 p.9,“To satisfy our share-holders and customers,what business processes must we excel at?”,为了瞒住顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？,Exhibit 7 Schematic View ofBalanced Scorecard,平衡记分卡示表图,41,学习型组织的五项修炼,自我超越,心智模式,共同愿景,团体学习,系统思考,42,43,44,Source:,Reprinted from“Strategy Formation in an Adhocracy,”by Henry Mintzberg and Alexandra McGugh,published in,Administrative Science Quarterly,Vol.30,No.2,June 1985,by permission of,Administrative Science Quarterly,.,45,46,2.对未来进行侦察,3.在竞争中胜出,4.建立灵活的组织结构,5.灵活地处理关系,7.发展壮大,1.在迷雾中认清未来,6.追求黄金机会,中国创业的战略,47,CREATING WEALTH THROUGH VALUES CONFLICTS,通过矛盾的价值创造财富,发散型、紧急的、模式,紧急战略,预先有计划的战略,战略风格,战略艺术,自我内导向,48,