精益生产概述之七大浪费.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/9,精益生产概述之七大浪费,1,精益生产的起源,2,七大浪费,3,精益生产管理工具,目录,1,2,3,精益生产的起源,七大浪费,精益生产管理工具,1.,精益生产的起源,精益生产(Lean Production/Lean Manufacturing),是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。,不多不少，不迟不早，刚刚正好,定义,精益生产五原则,寻找价值,认识价值流,让作业流动起来,按客户的需求拉动生产,持续改善,二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：,49年,底丰田急需 2亿日元做过年周转资金，如果银行不融资丰田便会倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉，银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在,50年,初提出了重建方案，其中二条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“,分离销售,”、“,裁员,”。,丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建的机会。而,日本工会认为“公司肯定裁员”,，于4月7日实行罢工。丰田陷入困境，发表了包括“,募集1600名志愿辞职员工,”内容的重建方案。期间，丰田的,产量锐减、公司每天亏损惨重，,丰田喜一郎為了化解勞資糾紛，主动承担领导责任，于,6月5日辞职(石田退三接任)，此后1700名员工自愿请辞,。6月10日，历时2月的罢工结束，丰田恢复生产。,丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在,大野耐一,的领导、推进下产生了,准时化生产、加上自働化,，进而产生了 TPS。,TPS是危机的产物。,1950.06.25韩战爆发,。韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需，就近向丰田订购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。,韩战救了丰田,。,1.,精益生产的起源,背景,1.,精益生产的起源,背景,“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神话,60年代初，丰田在大野耐一的指导下，丰田生产系统(,TPS-Toyota Production System,)开始实施两个理念:,消灭浪费,准时化生产(JIT),70年代，,第四次阿拉伯战争,爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法,批量生产,1900s,技术工人,精益生产,1930s,1960s,Today,3次制造业革命：,福特制-大规模生产-20世纪初,通用制-适应市场的规模生产，强调目标管理和管理体系-1920,丰田制-适应市场的灵活生产，重视过程和全员参与-1949,1.,精益生产的起源,生产的发展历程,三种生产方式比较,手工生产,批量生产,精益生产,技术工人,高度工作自豪感和满意度,工位固定,每项工作都在同一工位做,手工生产手工安装-单件生产,产量低,质量好,价格高,无需高技能,每人只需做整个工作的一部分,工作无自豪感、不满意,采用生产装配线,物料可通用,批量单一产品,讲究产量,而非质量,价廉,高质量,低成本,少库存,制造周期,短,丰田生产方式的起源：大野耐一,价值和价格不能混淆,随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大,无论动作多么频繁，也不算是劳动,“生产过量”就是犯罪,不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线,必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线,JIT准时化+Jidoka自働化=TPS丰田生产方式,大野耐一,(Taiichi Ohno),大野耐一经典理念,1.,精益生产的起源,The TPS House丰田屋,丰田生产方式TPS,JIT准时化,节拍,连续流,拉动信息,员工,库存,信息,设备,空间,7 种浪费,均衡生产,Jidoka自働化,防错,内建质量,工艺能力,人机分离,设备可靠性,管理异常,最大限度减少变数,停线,5 个为什么,目标:高质量,低成本,短周期,稳定,标准作业,持续改善,团队合作,人机工程,生产安全,环境安全,精益思想与文化,1.,精益生产的起源,9,2,1,3,精益生产的起源,七大浪费,精益生产管理工具,增加利润的方法,1.提高售价 需要供給,2.降低成本 需要供給,利润,售价,成本,售价,成本,利润,(1)成本主义,(2),利润主义,(1),售价 成本 利润,成本主义,(2),利润 售价 成本,利润主义,结论:售价由客户決定；降低成本=増加利润,2.,七大浪费,企业获得利润的两手法,浪费：,用只会增加成本的各生产要素来表示可以说浪费是,不增加附加价值,的生产要素的总和,动作,作业,A,浪费,C,B,C 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业,例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压制件等,B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业,例：拿放工件，检验，物流等,A 浪费：作业中不必要的动作,例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等,2.,七大浪费,浪费的概念,有7种形式的浪费：,C O M M W I P,Waste of,O,ver-Production,过量生产浪费,Waste of,M,aterial Movement,物料运输浪费,Waste of over,P,rocessing,多余工序浪费,Waste of,W,aiting,等待时间浪费,Waste of Excess,I,nventory,过度库存浪费,Waste of,C,orrection,缺陷浪费,Waste of,M,otion,多余动作浪费,TYPES OF WASTE,2.,七大浪费,增值过程,一次做对,客户付钱,增值过程,改变形态,杜绝浪费，消除成本,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,比顾客要求的生产的多或快,过程能力不足,换线/作业准备时间太长,没有按均衡计划,自动化的错误使用,没有充分的设备维护/低的设备可利用率,万一需要的想法,小批量生产（单件流）,拉动生产,均衡生产,定义,根本原因,对策,过量生产,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,为满足客户要求而进行的检验,返工,返修,过程控制不足,可疑进厂物料,产品设计,预防性维护不足,工作场地无序安排,缺少边界样品,操作者培训不够,设备或工装不够,过量生产,供应商质量保证,防错原理,减少变差,在线检验（缺陷不下流）,定义,根本原因,对策,黄金定律,缺陷必须追溯到根本原因并采取永久措施,纠正缺陷,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,没有为顾客增加价值的对产品的加工/工艺,工艺更改未跟上产品更改,万一需要的想法,顾客的真正需求没有定义,重复的工步,缺乏操作者培训,过量生产,对比现有工艺与顾客要求,产品设计改进,过程改进,多余工序,定义,根本原因,对策,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,任何超过单件流的供应,局部优化,不可靠的过程,不可靠的供应商,非均衡计划,信息交流不畅通,换型时间太长,低的设备可利用率,过量生产,小批量生产,均衡计划,拉动系统,提升设备综合利用率和一次合格率,过度库存,定义,根本原因,对策,及时处理过程物料,小批量采购（马鞭效应）,及时生产,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,任何不是为了“及时生产”(JIT)的物料搬运,多个储存地方,缺少地址系统,大批量生产,工厂布局不好,重复检验,日常现场整理不好,过量生产,没有PFEP（,Plan For Every Part）,计划,设定运输路线/频繁送料,小转运箱/配套,拉动系统,改进工厂布局,单件流,物料运输,定义,根本原因,对策,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,任何不增加价值，却消耗时间和体力的移动或动作,工作方法不一致,设备，办公室，工厂布局不合理,不合理的工作场地设计(零件呈送),缺乏现场整理,过量生产,工位设计改进,压缩设备布局和零件呈送（减小运转箱尺寸）,设立/标识生产线旁的储存区域（避免寻找）,多余动作,定义,根本原因,对策,1,2.,七大浪费,Company,LOGO,在工序、作业、流程之间的闲置,底线,：机器可以等人;人不能等机器,工作不均衡,设备维护不足/非计划停机,换线/作业准备时间长,上游质量问题,不可靠的供应商,过量生产,改进工作分配,操作工多技能培训,拉动系统,频繁送料,缩短换型时间（丰田10min换型）,等待,定义,根本原因,对策,培训贵，不培训更贵,3,1,2,锐普PPT论坛chinakui首发：,精益生产的起源,七大浪费,精益生产管理工具,3,.,精益生产管理工具,5S,目视化管理,问题解决,全员生产维护,标准化作业,现场改善,防错,看板,快速换模,价值流图析,十大工具,精益工具,创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法,改善所需条件-记律,1 S,整理,分离及丢弃(筛选),2 S,整顿,排序及识别(分类),3 S,清扫,清扫及日检(清扫),4 S,清洁,经常重访(保持,5 S,素养,主动保持(自律),如何做5S How 5S?,3,.,精益生产管理工具-,5S,目视化管理,是指与工作相关的,视觉,与,听觉,信号,明白易懂。这类信息可以用于识别、指示、或指出正常或异常状况的存在以及可能需要采取的措施。,3,.,精益生产管理工具-,目视化管理,在执行目视管理时必须采取以下步骤：,1)定义需求,2)决定目视的类型,制定标准,便于理解,显而易见,提供重要的信息,3)执行与跟踪,3,.,精益生产管理工具-,问题解决,什么是问题？,实际情况与现有标准或期望之间的差距。,标准,实际,差距,时间,水平,问题是改进的种子!,问题就是积极的机会!,没有问题，就是大问题!,掌握情况,6,PoC,描述问题,1,定义问题,确定原因所在,2,3,4,5,直接原因,原因,原因,原因,为什么Why?,为什么Why?,为什么 Why?,为什么Why?,为什么Why?,根本原因,对策,跟踪,调查原因,调查基本因果关系,5个为什么追根溯源,3,.,精益生产管理工具-,问题解决,5个为什么,1.,为什么,机器人停了?,保险丝烧断了.,2.,为什么,保险丝烧断了?,线路过载.,3.,为什么,线路过载?,轴承损坏且卡住了.,4.,为什么,轴承会损坏?,轴承润滑不够.,5.,为什么,轴承润滑不够?,机器人的油泵送油不足.,6.,为什么,机器人的油泵送油不足?,油泵的进油口被金属屑堵塞了.,7.,为什么,油泵的进油口被金属屑堵塞?,油泵的进油口未安装过滤器.,调查原因,3,.,精益生产管理工具-,问题解决,3,.,精益生产管理工具-,全员生产维护(TPM),TPM由Total Productive Maintenance,的第一个字母组成，译为全员生产维护，是一种经营战略,目的是通过全员参与和自主小组活动来推动生产维护,使,设备效率最大化,TPM建立以保养预防/预防保养/改良保养全面生产保养制度,保持,设备使用寿命最大化,TPM由设备规划者(计划部门)、使用者(制造部)和保养者(保养部)而后跨越研发、营业、管理等所有部门，从上而下,全员参与,，提高员工技能，培养员工的专有经验,把设备当成自己的东西,杜绝六种浪费：,OEE（Overall Equipment Efficiency）综合设备效率：,公式：,OEE=开动率性能率合格率,开动率,=(工作时间-计划停机时间-非计划停机时间)/(工作时间-计划停机时间)-停机损失影响指标,性能率,=(生产数量*理想循环时间)/(工作时间-计划停机时间-非计划停机时间)-综合设备节拍影响指标,合格率,=合格品数量/生产数量-设备引起废品影响指标,注：,计划停机时间：含停电、气、汽、水+设备维护+没有订单+,休息5S会议预防维护培训,非计划停机时间：设备故障、更换模具、换料缺料、空线、清理现场,3,.,精益生产管理工具-,全员生产维护(TPM),世界级企业,全员生产维护 TPM 7层次,Skill 生活化,Core Skill学习,3,.,精益生产管理工具-,全员生产维护(TPM),定义:,标准化是我们在组织内部制定的相关术语、原则、方法、以及流程的一个动态过程。,目的:,标准化的目的在于实现稳定,从而获得一个增长与改进的基础。,3,.,精益生产管理工具-,标准化,记录不断改进3要素:,节拍时间,作业顺序,标准在制品存量,改 善（Kaizen）：,Kai=改变，Zen=好、更好,基本理念：全员参与，在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改进以产生积极影响,3,.,精益生产管理工具-,现场改善,ECRS手法,E：（Elimination）删除,C：（Combination）合并,R：（Rearrangement）重排（Remove/Re-organize）,S：（Simplification）简化,什么是防错？,所谓,防错,Error Proofing(Pokayoke)，它可以是,一种机械或电子装置,，能够,防止人为的错误,或者让人,一眼就看出现错误的位置,。,3,.,精益生产管理工具-,防错(Pokayoke),防错4等级,4.Best-预防,在设计过程就确保一次正确,在设计过程消除潜在的错误因素,3.Better-预防,发现错误并,阻止其进入生产过程,，直至好的零件放入正确的位置,例如：用传感器（条形码）检测零件是否正确,这是“真实”的防错措施,2.Good-检验,错误在,发生地点,被发现,例如：扭矩枪上的灯,仍然需返修,1.OK-检验,错误在,检验区,被发现,例如：终检，下道工序检验,检验只有85%有效,如果一个区域有3个检验员,总体效率是85%X85%X85%=61%,自働化,定义：,当生产有问题时,，能自动发出信号警告操作员停线,或同时发出警告信号并自动停机的组合装置。,目的:,制止缺陷离开工位,。,3,.,精益生产管理工具-,防错(Pokayoke),自働化目标,确保制造100%合格品,防止机器设备的故障,省人化(不需看护机器设备的运转),自働化的目的,防止不良品通过,防止生产中断（设备故障）,找出问题点并防止再发,看板系统,定义,看板卡系统是以手工传递的，传达补货物料需求信息的,物流管理方法,目的,为使用体积小的、分量轻的、手工处理的料箱补货所需物料提供前提,3,.,精益生产管理工具-,看板系统,实现2个“实时控制”,账实一致,生产计划,看板的类型,取料看板用于出库,生产看板用于入库,看板=信号,精益生产系统使用“一张卡片”式的看板,运料车或料架或包装区可以代替看板卡，料车/料箱本身就是看板,条形码可以代替看板卡，近期“电子看板”开始时兴,无论使用什么类型的看板，使用规则是相同的,看板达到 最,优库存控制,单分钟换模SMED=Single Minute Exchange of Die,快速换模是一个有组织的过程:,缩短不同产品间换模时间。,提高换模的可重复性,确信在几分钟内换模成功并生产出合格产品。,3,.,精益生产管理工具-,快速换模(SMED原理),换模时间,内部换模时间外部换模时间,内部换模时间指机器停止当前作业到生产下一个合格产品的时间。期间，机器没有产生附加值,外部换模时间指作业人员在线外做换模准备的时间，期间，机器仍在正常工作，产生附加值,更换机器,更换原料,更换工装,Tooling Exchange,检查/调整,Inspect/Adjust,换模时间,首件产品时间,(可能合格或不合格),首件合格,产品时间,0,3,.,精益生产管理工具-,价值流图析,价值流图析,定义,先按产品族为单位画出当前的价值流图,再以客户的观点分析每一个活动的必要性。,附录：价值流图标,6-week,Forecasts,1x,Daily,OXOX,1,5,PRODUCTION,CONTROL,MRP,IN,过程框,共享的过程框,均衡（组合或数量）,卡车发货,注明信息技术的过程框,多名操作员,操作员,库存超市,信息框,看板,（可视信号）,取货,库存框,（信息队列）,库存（物料队列）,电话,附录：价值流图标,FIFO,外部来源,改善爆炸图,数据框,先进先出顺序流,手工流信息,电子流信息,推动箭头,“去看”（非正式计划）,过程时间=25,完成标准率=40,2个班次,40,1.七大浪费各是？,2.精益生产工具有哪些？,