企业团队发展专题讲座.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2026/11/9,企业团队发展专题讲座,工作职场的变化,过去 现在,=,男性主导,男女工作平等,社会精英四十岁,三十岁就声名大噪,忠诚度高,率性而为,終生雇用,绩效、潜能导向,实体办公室,行动办公室,员工平均年资大于十年,员工平均年资少于五年,工作的新样子,(The New world of work,),过去 现在,团队功能性组织流程团队,职能范围单纯多能工,主管监督者教练,教育训练成本投资,绩效管理凭印象 目标结果导向,人才提拔绩效才能与潜力,组织架构层层管控扁平,价值观与信念的改变,(,Changing Values&Believes,),过去 现在 =,老板付我薪水,顾客付我薪水,我只是一个小螺丝丁,每个职位都很重要,没功劳也有苦劳,以成败论英雄,一动不如一静,讲求创新、差异化,明天,没,有什么不同,每一天都在快速地变化,領導風格常被人稱為找尋到追隨者的能力，而這些被領導者的追隨者，在過去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環境中，充滿五種被領導的人才,(1)他們比從前,更會思考、更具有分析能力的人,;,(2)他們,不再對企業主提供的工作機會心存感激,、溫和、與完全接納態度;,(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對,他們自己的價值何在,的人;,(4)他們,要求表達自己意見、要求參與、要求被重視,、要求知道的人們;,(5)他們,比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多潛能蓄勢待發,的人們。,跟随者的改变,停顿型组织,A部门,B部门,C部门,D部门,E部门,断层,断层,断层,断层,变动性组织,A部门,B部门,C部门,D部门,E部门,作业程序1,作业程序2,作业程序3,作业程序4,团体凝聚不佳对公司承诺性不够,对自我价值低落个人防卫性自我意识过高,沟通不良【对上、平行、对下】,组织环境气候能量沉闷,快乐度不佳缺乏创造力活力,个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁,个人人际问题，让情绪干扰工作效率,缺乏承担责任的态度以借口来退缩,没有目标概念与实现达成目标的承诺性,领导者流于传统管理模式无法有效激励部属,同事间因竞争陷入排斥与猜忌,缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力,同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任,自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心,工作环境的归属感不够,企业组织团队的普遍瓶颈,对团队的四种误解,1.把组织等同于团队2.把与团队的关系看成雇佣关系,3.把与团队的关系看成依附关系,4.狭隘的集体主义,表1 团队精神和狭隘集体主义的对比,狭隘集体主义,团队精神,强调的是组织目标,强调的是共同的目标,虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色,强调不同的分工，不同的角色,集体的利益大于个人的利益,注重团队与个人双赢的原则,好团队的七个特征,（1）明确的团队目标,（2）共享,（3）不同的角色,（4）良好的沟通,（5）共同的价值观和行为规范,（6）归属感,（7）有效的授权,表2好团队与差团队的特征对比,好团队的特征,差团队的特征,明确的团队目标,成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。,没有共同的目标,团队中各有各的目标而没有共同的目标。,共享,团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。,团队成员之间利益不能共享,成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。,成员具有不同的团队角色,团队需要成员担任不同的角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。,团队中角色单一,“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。虽然具有不同的分工，却只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。,良好的沟通,成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。,沟通不畅,少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。,共同的价值观和团队规范,为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。,没有共同的价值观,团队成员各有各的价值观。,归属感,归属感也就是凝聚力。成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。,一盘散沙,成员之间互相勾心斗角，你争我斗。成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。,有效授权,成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。,不授权,职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。,团队角色与组织角色的差异,1.产生的方式不同,2.地位的问题,3.奖惩方式不同,表3 组织角色与团队角色的差别,组织角色,团队角色,描 述,职位说明书,互相认知,产生方式,任命、聘任,自觉、自愿、自然,强 制 性,组织强制,成员之间的自觉约束和规范,做得好时,表扬、奖励、晋级、,晋升、加薪,团队绩效提高，,从而奖励个人,做得不好时,惩 戒,团队绩效下降，从而惩戒个人,实现方式,履行职位职责,充当合适的角色,地 位,依组织中指挥链而定,平 等,团队角色与组织角色的互补,在团队建设中，经常会遇到两个问题：,问题一：重视组织角色，忽视团队角色。,问题二：用组织角色看问题。,团队角色的认知,1.认知自己在团队当中的角色,2.认知他人在组织当中的团队角色,【事例】,阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。,现有,成员,组织,角色,可能的,团队角色,团队“职责”,组织职责,小王,小李,老孙,大李,小赵,小钱,小朱,小杨,秘 书,工程师,工程师,工程师,工程师,工程师,工程师,工程师,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,使团队成员务实,协调团队成员关系,推进工作的开展,好的思路和方法,收集市场和专业信息,监督成员遵守规则,促进成员的相互合作,挑剔，追求完美,行 政,软件设计,软件设计,软件设计,软件设计,软件设计,软件设计,软件设计,结果：,（1）结果一,：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。,（2）结果二：,团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。,例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。,如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。,（3）结果三：,团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。,（4）结果四：,对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。,团队中的八种角色,实,干,者,完善者,监督者,创新者,推进者,协调者,凝聚者,信息者,八种角色,从走出森林的寓言看角色互补,团队成员各角色优缺点分析,实干者的优点,实干者的缺点,他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。,他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。,他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。,他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。,他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。,缺乏激情和想象力。,协调者的优缺点,协调者的优点,协调者的缺点,他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。,他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。,他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。,一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。,注重人际关系，容易忽略组织目标。,推进者的优缺点分析,推进者的优点,推进者的缺点,他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；,他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；,他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；,他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。,他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。,瞧不起别人。,创新者有缺点分析,创新者的优点,创新者的缺点,他们在团队中表现得才华横溢；,他们具有超出常人的非凡想象力；,他们头脑中充满了聪明和智慧；,他们具有丰富而渊博的知识。,他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。,他们不太注重一些细节问题上的处理方式。,他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。,往往使别人感到与他们不好相处。,信息者的优缺点分析,信息者的优点,信息者的缺点,他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；,对新生事物比其他人显得敏感；,他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；,他们勇于迎接各种新的挑战。,他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。,他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。,监督者优缺点分析,监督者的优点,监督者的缺点,他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；,他们对事物具有极强的分辨力；,他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。,他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；,他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。,凝聚者优缺点分析,凝聚者的优点,凝聚者的缺点,对周围环境和人群具有极快的适应能力；,具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。,他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。,完善者优缺点分析,完善者的优点,完善者的缺点,总是持之以恒，而决不会半途而废；,他们在工作中表现得勤劳；,他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。,他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。,团队发展的四个阶段,老化团队的五个突破口,第一个突破口：做思想工作。,第二个突破口：更换新人。,第三个突破口：引进先进的管理方法。,第四个突破口：使用“空降兵”。,第五个突破口：改变团队规则。,人际的两种行为方式,1.合作性行为,合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。,（1）每个人天生就有与人合作的倾向。,（2）从人的角度和观点去看问题。,（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。,2.武断性行为,武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。,表现：,（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。,（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。,（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。,托马斯基尔曼模型,解决冲突的五种方式实例分析,实例,解决方法及行为特征,选取方法的理由,由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。,方法一：竞争,特征：,正面冲突，直接对抗；,双方高度武断、高度不合作。,双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。,只顾胜负、曲直，不顾后果；,各不相让，团队冲突表面化。,适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。,柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。,方法二：回避,特征：,既不合作也不武断；,双方试图忽略冲突；,双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；,团队冲突被掩盖。,差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。,来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。,方法三：迁就,特征：,高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；,把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；,这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。,冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。,肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。,方法四：妥协,特征：,介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；,没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；,冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；,团队冲突得到暂时解决。,没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。,与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。,方法五：合作,特征：,对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。,合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；,相互尊重与信任；,团队冲突得到完全消除。,当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。,对五种处理方式的分析,1.竞争,处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。,优点：快，能立即分出胜负来。,缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。,2.回避,处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。,优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。,缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压,。,3.迁就,牺牲一方的利益，满足对方的要求。,优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的,人际关系。,缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。,4.妥协,双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。,优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。,缺点：一些根源性的问题没有解决。,5.合作,双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。,优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的,办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。,缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。,不同的情况下采用的处理方式,合作,迁就,妥协,竞争,回避,不同情况下使用的解决方式实例分析,【案例背景】,为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源 部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？,（1）如果采用竞争方式,阮经理,任经理,阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”,阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任”,任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”,“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。,（2）如果采取回避的方式,阮经理,任经理,“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”,“我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”,（3）如果采取迁就的方式,阮经理,任经理,软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！”,任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”。,（4）如果采取妥协的方式,阮经理,任经理,阮经理找到人力资源部任经理：“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？”,任经理见阮经理很给自己留面子，也表现得很有风度：“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？”,（5）如果采取合作的方式,阮经理,任经理,软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理：“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”,人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。”,企业,教练技术,主办：,香港光华管理学院,承办：深圳众人行管理咨询有限公司,主讲：,周永利,21,世纪企业面临的挑战,市场激烈的竟争,科技发展一日千里,商品和服务讲求创意,、,创新,客户成为公司发展的主导人物,21,世纪企业致胜之道,不断学习,发挥创意思维,以人为本,管理趋势,第一阶段,标准化,命令、控制、传统的模式,目标管理,第二阶段,品 质,全面品质管理,承诺与学习,第三阶段,创造新知识,激励与启发,教 练,企业领导人的角色,面对越来越多的竞争、复杂的工作程序和不断变迁,领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力,廿一世纪,企业领导人的角色,领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化,运用一套新的管理概念，与员工建立一种不同的工作关系,不断提升自己的管理及领导能力,廿一世纪,企业领导人的角色,教练的特点,聆听的时间占多,发问,预防,发掘可能性,承诺,挑战,和员工关系密切,要求成果,传统管理者的特点,说话的时间占多,给予指示,补救,假设,控制,命令,和员工保持距离,要求解释,廿一世纪,教练技术,教练技术已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力,越来越多的管理者以教练的角色去支持员工提升表现和达成目标,同时，他们也需要有一位教练在背后支持他们不断提升自己,管理人的能力,素质,技能,魅力/风范,何谓教练,教练的角色,教练与其他管理能力的分别,教练对个人与企业发展的效益,教练的发展趋势,概 念,教练的定义,教练技术,是一种有策略及有方向的过程，目的是引发对方的潜能，改进企业管理层和员工们的行为、思维模式、工作表现与效率等,教练,需具备特别的互动技巧、待人处事态度及内涵素质,教练是,.,现在拥有的,经过训练，获取新知识、,通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧,浮冰的原理,教练如,一面镜子,反映被教练者的,心态、行为和实况,催化剂,提升个人的表现,和加速企业的发展,指南针,协助被教练者清晰他们的方向，,更有效地和更快捷地达成目标,教练的角色,全职专业教练,兼职专业教练,经理兼任教练,公司内部教练（人力资源部管理或独立管理）,教练的关系,互动双向、互相信任,有共同的目标：达成被教练者要做到的目标,平等的伙伴,教练的工作,教练支持被教练者：,提升自觉能力,激发潜能,创造超卓的成绩,教练过程及其目的,清晰被教练者的,目标,反映他的,心态,引导他,自己找出,解决方法,支持他订出,实际行动,并创造,超卓的成绩,管理人应具备的管理能力,负责策划性工作,具监管能力,参与统筹事务,以指导为主,帮助解决问题,根据有关资料和数据作出分析,提高专业的建议及意见,给予指引及方向,重视对方的强项从而支持他做得更好,令对方达到超卓的水平,注重未来的成就,舒缓对方的情绪,着重已发生的事情,给予心理上帮助,协助对方纠正行为,甲,乙,丙,丁,管理人应具备的管理能力,管理,执行公司规章制度,实施行政指令,定出公司的长远目标和策略,顾问,让新同事了解公司的运作,传授经验,给予解决方法,辅导,支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况,教练,发挥员工的创意及潜能,提升员工的自信心,凝聚团队的动力,如何有效发挥管理能力,管理,教练,顾问,辅导,事,人,取得,教练对个人的效益,更,有效地和迅速地,达成目标,减少,犯不必要的,错失,，能够寻找,更多有效的方法,无论在生活上或工作上，能,引导别人,达到,更高的层次,创造,更多财富,、工作,更有效率,、,更具创意,、,更有影响力,和,更有吸引力,教练对企业的效益,引发员工发挥他们独特的才华，更具,创意,引发各员工积极和,共赢,的心态，更有效提升工作与服务素质,激励员工上下一心，使员工的理想和组织的,理想一致,，一起迈向共同的理想,促进员工,真诚的沟通,，发挥,团队精神,协助组织有效地,演进,在激烈的竞争中，,脱颖而出,提升员工的,满足感,教练的重点,加强人际关系及人力发展的技术,建立一种具创意的组织文化,全面地提升个人以至团队的素质,如何衡量成功的教练,“成功的教练”,被教练者,不断的进步、成长,=,+,企业,目标管理,主办：,香港光华管理学院,承办：深圳众人行管理咨询有限公司,主讲：,周永利,MBO,Management By Objectives,Peter F.Drucker,彼得.德魯克,“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”,-管理大师德鲁克,什么是目标管理（MBO）,1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。,目标管理定义：,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的目的,企业为了完成其即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。,管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。,目标管理的适应性,目标管理适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动，要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。,目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法，它的设计完全是以知识型员工的特点为依据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法。,目标管理的核心,目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、事业部经理的目标、部门主管的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。对于从管理员工的角度来说，要让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,组织目标,部门目标,小组目标,个人目标,目标管理层次体系,传统管理模式,目标管理模式,由上级制定计划和目标，下级只是 被动服从。,命令式管理。,下级唯唯诺诺、循规蹈矩，企业没 有创造 力。,上下级之间缺乏双向沟通。,员工绩效考核印象化。,目标难以实现。,上下级共同制定目标。员工主动承担,责任，努力实现承诺。,参与式管理。,员工被激励，愿意挑战更高的目标。,上下级之间目标一致，能达成积极有,效的沟通和协调。,绩效考核跟目标挂钩，量化、透明、公开。,个人与组织目标皆得以实现。,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使,在各自的层面上工作,激发主动性,抓住重点,明确的考核依据,目标管理的特征,共同参与,与高层一致,可衡量,关注结果,辅导与反馈,与绩效考核相关联,目标管理的难点,目标变来变去,讨价还价,不能达成共识,目标难以量化,下属不主动,为什么没有好目标,目的和目标的混淆,定量目标和定性目标的问题,多重目标的问题,目标的冲突问题,不了解好目标的特征,好目标的特征,与高层一致,符合SMART原则,S明确具体的(Specific),M可衡量的(Measurable),A可接受的(Acceptable),R现实可行的(Realistic),T有时间限制的(Timetable),根据SMART原则制定的目标形式,制定符合SMART原则的目标,要干什么,结果是什么,条件是什么,什么时间,缩 短,生产周期,18%,本年年底,开 发,一种功能软件包,达到3.5级或更高级别,2002年1月9日正式推出,根据SMART原则对工作目标所做的评价,所制定的目标,对目标进行的评价,今年将行政费用降低20%。,目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。,今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。,这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。,小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。,这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？,质检员一定要定期检查生产情况。,工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。,为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。,具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。,（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。,（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性,设定目标的七个步骤,正确理解公司的整体目标并向下属传达,【案例】,某医药企业制定的2002年公司发展目标是：,目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。,目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。,目标三：2002年六月前完成GMP认证。,目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。,制定符合SMART原则的目标,【案例】,根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：,目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。,目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。,目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。,目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。,检查目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,【案例】,任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：,目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。,问题一：时间不充分,公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。,解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。,问题二：没有工作先例,公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。,解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。,问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。,解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。,列出实现目标所需要的技能和知识,【案例】,任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：,人力规划技能；,招聘与面试技术（已具备）,目标管理考核技术,在同行业中寻找一份人力资源规划书；,聘用专业的人力资源公司；,参加专题培训，尽快学会应用；,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,【案例】,在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：,销售副总 确认销售队伍招聘计划。,销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。,市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。,研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。,生产厂厂长 确认生产厂培训计划以及新的考核办法。,行政部经理 确认培训时的软硬件支持。,总办主任 起草有关的制度、通知、文件。,财务部经理 确认以上计划的预算。,GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员,。,任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：,有一定的预算保证；,专业的人力资源公司,（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）,同行业公司的支持；,确定目标完成的日期并对目标予以书面化,目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。,【自检】,对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？,参考资料,目标设定作业流程,KRA&KPI,绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,目標訂定作業程式,KRA&KPI,KRA,:,Key Result Area,關鍵成果領域,-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，,-也是對公司經營最有價值的部份。,KPI:,Key Performance Indicator,關鍵業績指標,-是從KRA中提取出的主要工作目標。,-目標達成情況的衡量手段。,-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。,KRA與KPI,總目標,部門目標,個人目標,KPI,關鍵成果領域,KRA,工作執掌,績效指標參考範例,財 務 面,客 戶 面,流 程 面,組織成長與學習,關鍵成功因素(KSF),年度業績最大化,降低管銷成本,降低庫存成本,控制固定資產成本,最經濟的產品價格,高品質的產品,高效率/品味的服務,比客戶預期還短的交期,維持高訂單交貨率,維持良好供應商關係,有效運用整合性供應鍵資訊科技,低廉的生產運輸成本,增加產能,低維修成本,流程為導向的組織,提供職工嚴謹的核心流程訓練,充分授權的職工參與績效改進計劃,聘用且保有優秀的職工,主要績效衡量指標(KPI),營業額,業績成長率,每人營業額,利潤率,資產報酬率,資本報酬率,庫存持有成本,庫存周轉率,長期客戶量,平均交貨週期,準時交貨比率,客戶抱怨比例,產品退貨率,出貨錯誤率,積壓過期訂單量,積壓過期訂單量,新產品開發時效,產品單位成本,產品平均使用壽命,設備緊急維修比例,供應商績效水準,職工提案數量及品質,流程改進成果,職工士氣指數,每位職工訓練小時數,職工流動率,部門績效指標參考範例,部门别,财会指标,管理指标,业务,营收达成率,营收净额,营收成本率,毛利率,营收纯益率,每位职工销货额,坏帐率,管销费用/营销收入比率,毛率/营销收入比率,用人费用/营销收入,平均存货成本,不良率、退货率,新旧客户比、销售额比率,销售活动执行率,销售计划的完成率,参展率,拜访客户数,库存降低率,交货延迟数,新产品/营销收入比例,客户资料的累计数(标准格式),产品技术文件的累计数(标准格式),市场预测的准确度(历史资料比对),交货延迟日,付款延迟日,坏帐率(迟收率),客户资料的文件数(标准格式),部門績效指標參考範例,部门别,财会指标,管理指标,市场,开发,部门预算达成率,营销收入达成率,管销费用成长率,管销费用/营销收入,新客户(一年以内)销货额/营销收入,广告费用/营销收入,销售业绩,接单量,市场占有率,品牌形象,每位职工销售配额达成率(标准格式),行销计划的周延性与检讨(固定格式),新产品/旧产品比率(金额比或产品项目),新市场营收/总营收(一年内),市场分散达成率(与预算比较),客户数据文件(年度累计件数),市场情报的书面档(标准格式),市场预测的精确程度与差异分析(与历史比),竞争者数据文件(标准格式),部門績效指標參考範例,部门别,财会指标,管理指标,研发,部门预算控制程度,研发成本成长率,单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源),研发成本/营销收入比例,加班小时/总工时的比例,研发重点选择及完成的贡献金额,产品上市周期,产品改善、品质提升程度,产品改良(贡献金额),新产品开发(贡献金额),新材料开发(贡献金额),制程改良(贡献金额),成本降低(贡献金额),如期完成研发数(一定比率),技术档的制作件数(标准格式),完成产品测试件数,完成产品开发件数,提供技术服务的人时数,完成年度预期研发件数,研发重点选择及完成的比例,产品改良(件),新产品开发(件),新材料开发(件),制程改良(件),成本降低(件),部門績效指標參考範例,部门别,财会指标,管理指标,生产,产品不良率,完工率,单位职工生产力,成本降低幅度,存货水准,产能配合程度,部門績效指標參考範例,部门别,财会指标,管理指标,行政,预算达成率,重大采购成本控制,公司全面管销费用成长率,部门预算的达成率,部门预算的成长率,财务管理的节省金额(与历史比),预算执行(全公司),教育训练执行时间,制度设计完成率(与预算比),办公器材的损坏率,各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定),各项服务的满意度(由使用单位评定),部門績效指標參考範例,部门别,财会指标,管理指标,HR,加班费控制,用人费用控制,人事费用增减幅度,职工流动率,职工满意度,教育训练课程的开办次数,单位职