项目实施过程的管理和控制(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,09 十一月 2026,项目实施过程的管理和控制(1),讲稿说明,：,项目的特性,常见的问题,对项目经理的要求,管理与控制的关系,项目的管理,项目的控制,讨论原则：,以实际应用和管理需要为主，重在实操性，兼顾项目管理理论和概念。以计算机信息系统建设为例。主要介绍内容如下：,由于项目具有一系列独特的属性，加大了实现目标的难度，因此通过加强项目过程中管理与控制，使项目结果尽可能接近预期目标。项目具有如下特点：,项目的特性,项目的特性（一）,1、项目过程的一次性,项目都具有明确的开始和结束时间。且不存在周而复始的情况。,项目管理人员要在现场了解具体实际情况，采取相应措施，灵活地运用经验，避免按固有经验一概而论。,2、项目运作的独特性,由于项目具有一次性的特点，因此不同项目的具体管理方法和过程各不相同,。,企业各级人员要与项目人员要紧密配合，项目人员要根据企业实际情况制定各项工作计划。,项目的特性（二）,3、项目需求的不定性,一般情况下，项目的需求会经常产生变化,。不变化需求的项目：没有。,作为用户需求变化是可以理解的，但要统一且一致、要有书面报告，以便事后跟踪和检查。切忌无序的提出，造成系统频繁修改，降低系统的可靠性和稳定性。,项目的特性（三）,4、项目目标的确定性,规定项目的技术水平，质量标准，后期服务等,。目标允许有调整，不是一成不变。,作为项目管理者，目标的变更应控制在一定的范围内，注意不要盲目追求大而全，要实用、稳定、可靠。,项目的特性（四）,5、项目组织的临时性,由于项目一次性的特点，所以使完成项目的组织和人员也是一次性的。,由于人员来自各部门甚至外单位，彼此之间不熟悉工作风格，要注意人员协调和配合，防止出现推诿、错位、空档。,项目的特性（五）,6、结果的不可挽回性,项目一旦宣告完成，其结果不可改变。,项目经理要了解总体目标、阶段目标、人员工作目标，制定符合总体目标的质量标准，并进行工作过程的检查，控制好各项工作的完成质量。,项目的特性（六）,7、寿命周期和阶段性,项目有发生、发展和灭亡的过程，是有起点和终点的活动。,管理人员应注重在整体时间周期内各阶段的工作安排、落实执行情况、阶段目标的实现，防止连锁性的任务延期等。,项目的特性（七）,8、项目运作的开放性,项目完成要跨越若干部门。他们对项目的成败至关重要但不受项目组管辖。,管理人员要注意协调部门间的配合，定期或不定期的了解情况，项目经理要主动与相关部门沟通，通报工作进展情况及需要配合的内容。,项目的特性（八）,1、项目过程的一次性,6、结果的不可挽回性,2、项目运作的独特性,3、项目需求的不定性,4、项目目标的确定性,5、项目组织的临时性,7、寿命周期和阶段性,8、项目运作的开放性,作为企业或项目管理人员，要非常清楚项目工作的特点及内在规律，起到协调、统筹、调控等作用。,项目的特性,项目常见问题及原因（一）,对需求缺乏管理,对于大多数企业而言，基本上没有将自己的业务说明、流程、内容、公式、报表等以文字形式整理出来。他们往往可以口头形式讲清楚，但部门之间口径不一，很少为其他部门着想，一些管理思想集中于个别领导。,针对以上情况，建议企业在开展信息系统建设前，可以组成一个业务小组，主要人员来自信息部、营运部、商品部、基层门店等，以文字形式说明各项业务的管理，并得到相关部门的确认。以此作为企业的用户需求。也可以与服务商联合完成此工作。,项目常见问题及原因（一）,举例说明：,1、,功能说明及要求,2、业务操作流程,3、业务流程说明,4、单据格式说明,项目常见问题及原因（一）举例说明,1、验收入库,功能说明及要求,（配送中心收货）,商品验收入库主要实现从供应商将商品送到配送中心开始，卸货、清点、验收、记录、移位、粘贴仓位标签、入库等一系列操作管理。其中要求系统实现打印收货通知单、仓位标签、收货和入库信息处理等。,对于收货和入库信息处理，系统在原订单信息基础上，实现实际收货数量的录入（原有订货数量要保留，实际收货数量要求系统单独保存），以便系统以后实现对供应商送货方面的分析。如：正确率、准确率等。,系统在收货处理后，生成商品入库单，由系统根据仓位分配原则分配商品入库仓位，在经人工确认后，保存并进行商品数量分布帐处理，同时打印商品入库单。,为实现或努力实现配送中心零库存的管理目标，在商品入库时系统应实现商品要货单位的定义，即该商品已“名货有主”，配送中心只是代为保管。,项目常见问题及原因举例说明,2、,业务操作流程,项目常见问题及原因（一）举例说明,3、验收入库,业务流程说明,1、配送中心收货人员根据收货通知查询和打印订单的详细信息（收货单）和退货单（如果有）并确认是否是直流货。,2、如果为仓货则打印存储货位标签。,3、供应商根据约定情况在送到货后，应到配送中心调度员处报到。,4、调度员告知卸货月台和具体时间，并通知收货人员。,5、收货人员接单粗验后，安排卸货并停放指定暂存区域。,6、对商品进行详细的收货，并将验货情况在收货单进行记录。,7、如果有向此供应商退货的商品，则组织装车并双方确认。,8、根据验收结果确认是否拒收商品，如果拒收，则要求供应商拉回其商品，并在验收单上详细注明。,9、如果是仓货，则要求在系统中明确商品的要货单位并对商品进行必要的整理并粘贴存储货位标签，通知入库人员负责入库上架。,10、如果是直流货，将移至到分货区域直接进行分货，执行直流货配送流程。,项目常见问题及原因（一）举例说明,4、,单据格式说明,项目常见问题及原因（二）,缺乏工作计划和控制,一般情况下，大家都能够做到把工作内容想清楚并安排相关人员落实。但只做到这些是不够的，还要做到为实现目标而进行必要的技术准备；组织人员拟定完成目标的设计方案；制定工作进度、成本、质量标准、资源配置等工作计划。做好计划工作能保证项目的顺利实施、避免浪费、降低成本、加快进度，起到以最小的代价缩短项目运作周期。,项目常见问题及原因（三）,工作协调方面出现问题,由于各种原因，在项目实施过程中，人与人之间、部门与部门之间、用户与服务商之间、下级与上级之间、专业人员与应用人员之间、领导与被领导之间、项目经理与组员之间等经常会出现一些茅盾或误解，造成项目质量的降低和进度的拖延。项目经理需要从项目一开始就保持各方面密切的沟通。所有问题都可以通过沟通的方式得以解决。,项目常见问题及原因（四）,缺乏对工作过程的监控和结果的考核,由于项目的实施基本上都是以开发商为主，项目的计划、时间安排、进度的控制往往不由用户决定，所以用户处于被动位置，造成用户对项目进程了解不多，对预期的结果缺乏直观的认识，几乎没有对项目过程的监控能力，只能听信服务商的安排，对过程中问题隐患不能及时发现和处理，因此对项目过程的监控和考核很难做到。,项目常见问题及原因（五）,项目预算的超支，投资回报不明显,通常情况下，用户的预算往往不足，多数采取分阶段实施分阶段投入的方式。企业长期存在计划不及变化、预算不及结算的情况。信息系统建设的效益是潜移默化的，而且是以间接效益的方式体现。从形式上没有企业其他投资回报明显和迅速。故此经常有投资千万搞装修，不投资百万建系统的情况。当然这种情况还有对信息工作认识不足和出发点的问题。,项目常见问题及原因（六）,缺乏有效的风险管理,由于用户对项目的实施多属于初次或经验不足，对项目过程中的问题很难进行预测，因此在出现问题时，往往表现出不知所措，耽误问题的解决时机或无法解决，造成问题的积累，长时间如此，影响用户使用系统的积极性，对系统逐渐丧失信心，久而久之，用户有需求也不说，反正也解决不了，成为不良的负面循环，使系统失去应用的环境，造成系统建设的失败。,项目经理必备的素质一,1、具有良好的道德品质,项目经理纪要有良好的社会道德品质，还要有良好的管理道德品质。,项目经理要诚实可靠，任何弄虚作假的行为都会给项目带来难以预料的恶果。,项目经理要用于负责，在项目遇到挫折时能主动承担责任，不推诿他人。,项目经理要言行一致，言而有信。,否则，项目经理无法开展工作。,项目经理必备的素质二,2、具有成熟的能力,（六大能力）,所谓能力就是把知识何经验有机地结合起来运用于项目管理的本领，对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。能力是直接影响和决定项目经理成功的关键因素。,（1）决策能力：项目经理面对多种方案的选择，要求项目经理具备决策者的经验、学识、胆略，关键的时刻作出正确的决策。,（2）组织能力：项目经理要建立科学的、分工合理的、高效精干的项目小组，同时还要了解团队人员的心理和需要，善于做人的工作。,项目经理必备的素质二,2、具有成熟的能力,（3）创新能力：由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。体现在思想开阔、思路敏捷、想法新颖、反应迅速等。,（4）协调能力：项目经理的协调能力是指正确处理项目内外各方面的关系、解决各方面茅盾的能力。项目经理要具有较强的能力协调团队中各部门及成员之间的关系，还要协调项目与社会各方面的关系为项目运作创造有利的外部环境。要倾听各方面意见，同时表面自己的看法，达到理解。,项目经理必备的素质二,2、具有成熟的能力,（5）激励能力：项目经理的激励能力其实就是调动团队成员积极性的能力。项目经理应注意运用各种方法和手段，通过丰富的工作内容、民主管理等措施来激励和调动团队成员的士气。,（6）人际交往能力：项目经理的人际交往能力就是与团队内外、上下、左右的人员打交道的能力。人际交往能力强、待人技巧高的项目经理，就会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的顺利进行，为项目团队在外界树理良好的形象，赢得更多的有利因素。,项目经理必备的素质三、四,3、完善的知识结构,项目经理的每一种能力都是以一定的知识为基础的。因此，项目经理应该具有解决问题的丰富知识。项目经理要有扎实的基本知识，如哲学、经济学、心理学、法律、数学、物理学和计算机使用等方面的知识。同时还要有丰富的业务知识，如采购、订货、收货、变价、销售、统计、结算、核算、配送、分析等。,项目经理应具有一定的知识广度和合理的知识结构。,4、强健的体魄,如何理解管理和控制？,实,现,目标,管理与控制,计划管理,人员管理,沟通管理,内容管理,控制与管理,时间控制,质量控制,成本控制,风险控制,1、项目启动阶段,项目阶段划分,2、项目准备阶段,3、项目规划阶段,4、项目执行阶段,5、项目收尾结束阶段,在项目完整管理过程中有哪些阶段呢？,1、项目启动阶段,阶段内容和要求,在此阶段中，用户主要是提出自己的需求，明确自己要做什么，做事的范围、时间、有哪些有力条件和限制、达到的目标等总体要求。,如：建设企业内部管理的计算机管理信息系统,希望从何时开始到何时完成。,计算机系统功能的覆盖范围。,对系统实现功能的管理要求。,项目中对应用人员的培养。,系统建立的原则和方法。,建设系统的总体费用及支付方式。,系统的售后服务和系统升级。,阶段内容和要求,作为主管部门，在此阶段中要组织单位内部相关部门整理、编写用户的需求报告，报告的主要内容有：,从整体上介绍所做工作的基本情况和未来发展的设想；,从管理和使用的角度提出对所做事情的要求；,介绍相关工作的内容、操作过程、希望知道信息；,提供各种报表样张和计算的方法；,未来业务工作的考核指标等。,管理控制的重点：需求报告的完整、合理、详尽，确切并在企业内部达成一致。,1、项目启动阶段,2、项目准备阶段,阶段内容和要求,提出可行的目标,参考人员、资金、时间、要求等因素，经过分析、论证后，提出可行的项目目标、指导思想、时间要求、开发策略、项目要求等，,形成项目可行性分析报告,。,选择好的合作伙伴,根据业务、产品、市场、价格、服务、背景等因素确定。,任命负责人,任命具有管理、规划、沟通及业务经验人员，,担当项目经理,。,成立领导小组,提倡一把手原则，特别对于新人、新企业、管理弱的企业。在规定,职责,的同时，要给予相应的,权利,。,管理控制的重点：目标明确、实际、可行，在干预项目进程管理的基础上，对项目进行监控，交流和沟通。,项目组结构,技术小组,业务小组,实施小组,技术组：,由双方技术人员组成,实施组：,由技术和业务人员组成,业务组：,由各业务部门人员组成,项目经理,由甲乙双方人员组成,管理领导委员会,由公司主要领导组成,阶段内容和要求,制定项目各项管理原则和方法,人员分工、,例会制度、,汇报制度、,沟通方式、,报告及文件格式、,意外事件处理、,工作方式等。,3、项目规划阶段,阶段内容和要求,在规划过程中，项目经理要制定完成以下制度,项目管理原则：规定项目管理的总原则。,人员岗位职责：明确参与项目工作人员的职责和工作内容。,例会管理制度：根据情况建立日、周例会制度。,项目汇报制度：规定按日、周、旬、月通报项目进展情况。,建立阶段总结制度：在项目完成阶段工作后，及时进行总结。,建立沟通制度：确定合理、快捷、受控的沟通流程和方式。,报告及文件格式要求：制定文件及报告格式，形成标准化文档。,现场服务准则：建立现场工作流程和标准。,工作检查机制：建立各项工作的考核制度，并以文字形式确认。,3、项目规划阶段,阶段内容和要求,项目管理总原则举例,阶段内容和要求,系统实现目标：,建立一套覆盖现行各项业务管理的计算机管理信息系统，使其对综合型超市的管理具有借鉴和参考意义。,建设指导思想：,基于现行系统，高于现行系统。,系统建设时间计划：,从2001年11月27日2002年2月28日完成。,项目的开发策略：,采用原型开发方法。,系统建设方法：,以开发商开发为主，用户为辅，双方共同参与，共同建设，共同项目管理。,系统建设要求：,与现行系统进行必要的衔接，使各项应用做到平滑过渡。,项目管理细则举例,阶段内容和要求,1、为确保开发进度及系统的正确、稳定、可靠，开发商应保证有足够的技术人员按时投入开发工作。,2、为使新功能最大程度的满足业务工作要求，开发人员在开始实质开发工作前，应将开发原则与业务人员进行交流并得到确认。,3、在开发过程中应将阶段成果及时提交业务人员，避免双方理解的差异，导致系统返工。,4、项目组根据系统开发进度情况，可以要求开发商增加技术人员的投入，开发商应对项目组的要求给予配合。,5、在开发期间，双方项目组应在每天下午五点召开项目协调会，协调解决工作中出现的各种问题，为工作的顺利进行提供基本保证。,6、在未来新系统功能实现后，超市目前存在的问题应得到有很好的解决，同时避免出现新的连锁问题。,7、开发商在系统功能调整后应确保现有业务流程的畅通及现有系统数据正确。,8、开发商应实现目前尚未包含在总体方案中但对于业务管理确有重要意义的功能开发。,9、项目组为做好配合支持工作，安排电脑部人员与贵公司技术人员合作，共同完成项目开发工作，并协助解决开发中遇到的问题。,1、领导委员会岗位职责,定期检查项目执行情况，听取项目组的工作汇报；,协调公司内各部门的工作安排、人员配合；,为项目组提供所需的资源。,2、项目组长岗位职责,制定项目实施的整体计划；,指导业务组和技术组开展工作，并负责检查工作落实情况；,定期将项目实施情况向领导委员会以书面形式汇报。,3、业务组岗位职责,在项目组长的领导下，完成相关业务的介绍和审核工作；,熟练系统功能及流程。,4、技术组岗位职责,在项目组长的领导下，完成相关技术工作；,熟悉新老系统的总体设计、功能模块的实现方法、数据结构等系统环境，做到具有维护和管理能力。,完成对业务组人员的培训工作。,人员岗位职责举例,阶段内容和要求,序号,测试内容,通过,未通过,原因,模块一,01,02,03,模块二,04,05,06,模块三,07,08,09,测试验收意见：,测试验收人员：,用户单位：,年 月 日,开发单位：,年 月 日,系统功能测试验收报告,阶段内容和要求,阶段,序号,工作内容,天数,开始时间,结束时间,责任人,备注,用户需求调研,1,系统功能介绍准备,2,系统功能介绍,3,用户提交需求报告,4,确定,MIS,接口结构,5,提交档案数据,制定系统方案,6,用户需求分析,7,制定系统详细方案,8,系统详细方案确认,阶段内容和要求,项目计划举例,阶段,序号,工作内容,天数,开始时间,结束时间,责任人,备注,系统开发调整,9,技术培训,10,MIS,接口系统开发,11,接口现场安装调试,12,接口系统推广安装,13,系统功能开发调整,14,供货商研讨会,15,提交供商上线名单,16,用户提交档案数据,17,用户基础档案导入,18,系统功能对外发布,19,系统功能调试,阶段内容和要求,项目计划举例,阶段,序号,工作内容,天数,开始时间,结束时间,责任人,备注,现场安装调试,20,系统运行环境准备,21,现场系统功能安装,22,现场系统功能调试,使用维护培训,23,制定用户培训计划,24,用户使用培训,25,供货商使用培训,阶段内容和要求,项目计划举例,阶段,序号,工作内容,天数,开始时间,结束时间,责任人,备注,系统测试验收,26,系统试运行,27,制定系统验收报告,28,提交相关报告,29,系统联合验收,运行维护支持,30,热线服务,31,现场支持,32,定期回访,阶段内容和要求,项目计划举例,阶段内容和要求,项目周报举例,潜在风险预防措施,近期工作推进计划,项目名称,回复意见,本期工作进展情况,填报日期,填报人员,工作进展情况周报,抄送：,明确工作阶段划分,确定具体的工作阶段、阶段目标、工作内容、负责人、考核标准等。阶段划分主要有：,制定计划、需求调研、系统设计、方案讨论、设备采购、系统开发、系统调试、人员培训、现场实施、后期跟踪等。,3、项目规划阶段,阶段内容和要求,筹备,培训,分析,规划,运行,设计,开发,服务,阶段内容和要求,在规划过程中，项目经理要根据工作阶段划分的情况，制定完整的项目工作计划和各阶段工作计划。,工作计划重点体现任务内容、完成时间、负责人、占用资源、任务要求（质量要求）等。,制定计划后，在执行期间要随时根据实际情况，不断调整和完善工作计划，使其具有可操作性。,在规划管理中，项目经理要制定完成各项工作计划,阶段内容和要求,阶段内容和要求,新店开业信息系统建设工作计划举例,阶段内容和要求,新店开业信息系统建设工作计划举例,阶段内容和要求,新店开业信息系统建设工作计划举例,阶段内容和要求,4、项目执行阶段,在项目执行阶段，项目经理应注意的几个方面：,1、执行阶段的工作是把前期制定的目标尽可能有效地予以实现。项目经理要根据计划不断对工作进展情况进行跟踪、控制，并及时根据需要修改计划、调整方案、均衡资源，并使实际情况（时间、费用、功能）保持在预订状态内。,2、尽管前期工作细致全面，在项目实施过程中必然还会遇到各种意料之外的事情。因此，在此期间要保持风险预测分析，防患于未然。,3、要具有对突发事件快速反应的能力，提供及时的服务。,4、要对需求变更情况进行有效的分析和控制，对合理需求分轻重缓急，分批分期给予实现。,阶段内容和要求,4、项目执行阶段,5、此阶段是冲突（应用冲突、信任冲突）高发阶段，项目经理要保持清醒，坚持正确的方案，与相关部门保持良好沟通，求得支持和配合。,6、稳定团队人员，工作安排适度，不要过多超出团队人员的承受能力，保证人员的工作积极性和工作进度。防止出现消极行为，降低团队效率。确保上述工作可采取统筹安排和保持横向沟通。,7、总结经验是避免重复失误的有效措施。作为管理者，要不断对工作中出现的情况进行总结。要了解问题的现象和造成的原因，提出解决的方法和预防的措施，并采取必要的人员培训。通过总结，将思维方式从解决问题转变为预防问题。,8、要保持与合作单位的良好关系，将不可能的情况变为可能。,阶段内容和要求,5、项目收尾结束阶段,1、做好系统功能的测试工作。对达不到规定要求的功能模块要进行补充开发。,2、做好项目的验收和总结工作。,3、要求服务商采取“扶上马送一程”的服务方式，对用户给予一定时期的支持服务。,4、不断跟踪系统应用情况，积累各方面应用需求，统一要求服务商提供系统功能的升级服务。,5、不断对新应用人员进行操作培训。,一、项目概要：,指出合作的双方单位，系统建设的基本情况，简单描述系统的主要功能，实现的目标，达到的标准等。,阶段内容和要求,系统验收报告格式,二、验收人员：,明确阐述验收人员的工作任务、工作目标、人员组成等。,单位,姓名,职务,测试验收小组分工,用户单位,开发单位,阶段内容和要求,系统验收报告格式,三、验收地点：,规定测试验收的地点。,四、验收时间：,规定测试验收的时间。,五、验收方式：,规定系统测试验收采取的方法和形式。,阶段内容和要求,系统验收报告格式,六、验收标准：,验收标准主要分以下几类，可采用其中一种：,双方以前预定的标准。,公认的行业标准。,以用户需求的质量为标准。,以开发商提供的功能质量为标准。（此种情况适用于专项需求，无参照标准的情况）,同时应具有较好的稳定性、可靠性、方便性、灵活性和安全性。,阶段内容和要求,系统验收报告格式,七、验收步骤：,指定是否分阶段、分期或一次性测试验收。对分阶段、分期测试验收的情况要列出具体阶段或时间表。,八、验收内容：,以用户需求为前提，但不局限于此的系统提供的所有功能。,阶段内容和要求,系统验收报告格式,九、验收文档：,验收文档种类：,设计方案。,安装、使用说明书。,双方预定的其他报告。,十、验收结论：,双方共同接受的验收结论，项目总结。,十一、其他：,阶段内容和要求,系统验收报告格式,1、项目启动阶段,项目阶段划分,2、项目准备阶段,3、项目规划阶段,4、项目执行阶段,5、项目收尾结束阶段,从管理角度讲，项目管理主要分以下五个阶段：,专项控制与管理,1、项目控制和管理,2、进度控制和管理,5、成本控制和管理,3、质量控制和管理,4、风险控制和管理,从控制角度讲，项目控制主要分以下五个方面：,专项控制与管理,1、项目控制和管理,项目计划规划出了项目的未来，项目控制则要保障项目的未来。,控制服务于目标的实现，一项活动如果没有目标就无须控制，反之，一切有目标的活动则必须加以控制。良好的计划只有通过控制，不断加以监督、跟踪和调整，才能满足项目建设的需要。,项目控制就是为了保证项目计划的实施和项目总目标的实现而采取的一系列管理行动。,项目控制分四个方面实现：,专项控制与管理,1、项目控制和管理,项目控制的四个方面：,1、对未来情况的预测；,2、对近期或当前情况的衡量；,3、预测情况与当前或近期情况的比较；,4、及时制定实现目标的措施或修正预订的进度等。,以上四个环节紧密相联，忽略了任何一环，项目就会失去控制。,专项控制与管理,1、项目控制和管理,传统的项目控制方法：,1、确定计划值；,2、将实际值与计划值进行比较；,3、发现实际值偏离计划值时，分析产生偏离原因，制定调整对策。,以上控制方法通过调查,-,对比,-,调整的手段，采取发现偏离,-,纠正偏离,-,再发现偏离,-,再纠正偏离。这种控制，被称之为,被动控制,。,专项控制与管理,1、项目控制和管理,新型的、现代的项目控制方法：,1、预测和估计潜在的风险，在问题发生之前采取有效的防范措施；,2、评价项目的现状和进展趋势，分析其影响并提出建设性意见；,3、对项目状态持续不断的跟踪、监测，有效而经济地预防意外事故。,这种以预防为主的方法被称之,主动控制,。良好的控制可以把成功的可能性尽可能地提高。,专项控制与管理,1、项目控制和管理,项目控制的实质：,项目控制的作用就是收集、处理和分送有关进度、质量、投资等方面的信息，监督项目计划的执行，为决策者正确决策提供帮助。,这里需要说明的是：项目控制不是权力和个人威信的体现，不能利用项目控制达到某些政治目的。项目控制是一种经济行为，要把项目控制理解为项目中的一个管理过程或确保项目成功的有效措施。,专项控制与管理,1、项目控制和管理,项目控制的简要方法：,在确定了项目总目标和阶段目标并开始按计划实施后，就进入了项目控制期。项目经理要始终不断明确以下关键问题：,1、项目目前处于什么阶段？,2、项目的最终和本阶段目标是什么？,3、怎样做才能实现项目目标？,4、现在采取的措施都是正确的吗？,专项控制与管理,1、项目控制和管理,计划任务控制检查表,完成进度控制,人员成本控制,工作安排是否得当,避免任务遗漏,分工明确到人,发挥团队作用,便于质量控制,减少工作冗余,说明,所有任务都纳入计划了吗？,各项任务都分配到人了吗？,没项任务都有评价标准吗？,各项任务都经过有关人员确认了吗？,对任务安排项目成员是否同意：工作量：,开始时间：,完成时间：,完成任务是否需要加班吗？,项目整体进度，每人都能及时了解吗？,各项任务都是项目需要的吗？,否,是,检查内容,专项控制与管理,1、项目控制和管理,项目控制的三要素,2.信息,1.措施,3.反馈,专项控制与管理,1、项目控制和管理,项目控制的过程,项目目标,差异报告,分析和预测,实施和监控,要素二,收集和处理信息,要素三,信息反馈,实现新的目标,要素一,根据目标采取措施,项目计划,专项控制与管理,2、进度控制和管理,时间就是金钱，效率就是生命，对企业来说，抓住时间就是获得了效率。因此，项目进度的控制是项目经理管理的重要内容。,进度控制不仅要在整个项目周期内进行，还要在各环节和各部门间实现紧密配合和协作。通过对项目活动每一细节的控制，才能有效地控制项目的进度。,专项控制与管理,2、进度控制和管理,正常情况下，项目的进度、质量和成本是对立和统一的关系。进度快就要增加投资，但项目提前完成就能加快实现投资的效率；进度快有可能影响项目质量，而质量的严格控制，则可能会影响项目进度；如果严格控制质量而不致失误返工，又会加快项目的进度。,专项控制与管理,2、进度控制和管理,项目管理的三要素,。,成本,。,质量,进度,。,进度、质量、成本是协调和平衡的关系,专项控制与管理,2、进度控制和管理,影响项目进度要素：,要有效实现项目进度控制，就必须清楚并分析影响项目进度的各项因素，防患于未然，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目目标的主动控制。影响项目进度因素主要有：人为因素、技术因素、资源因素、资金因素、环境因素等。其中人为因素是最主要的影响项目进度的因素。如对项目的复杂难度估计不足、对环境因素了解不够、人员的失误、积极性不高等。,专项控制与管理,2、进度控制和管理,项目进度控制的措施：,1、组织措施,明确项目控制人员的具体职责；,进行项目工作结构的分解，创建控制事件；,确定项目进度工作制度，如项目控制会议；,2、经济措施,确保项目资金的提供；,3、信息管理,对影响项目进度的干扰和风险因素进行分析；,进行计划进度和实际进度的比较；,定期制作各种进度情况报告；,专项控制与管理,2、进度控制和管理,项目进度报告的内容：,1、哪些工作的进度落后于计划？如果不采取措施予以修正，将会使项目周期推迟多少？,2、导致各工作环节进度落后乃至整个进度推迟的原因是什么？,3、采取哪些措施可使项目恢复到正常情况？采取措施后将产生什么结果？,4、下一步工作如何安排？有什么建设性的建议？,专项控制与管理,3、质量控制和管理,对于项目管理来说，质量就是项目内在的优劣程度。质量控制就是要使项目实施达到预期目标。在项目运行过程中，质量控制是使项目按照原定的计划顺利实施而最终实现项目目标的一个过程及手段。,质量控制不仅局限在质量本身，而且包括质量标准、开发控制、验收控制、缺陷分析与完善以及编写质量计划和报告等为确保项目质量所需的一切工作。,项目质量控制包括哪些方面呢？,专项控制与管理,3、质量控制和管理,项目质量一般包括三个方面：,1、目标质量：,根据项目目标要求提出在当前以及未来所期望达到的质量水平。,2、标准质量：,根据目前技术水平、经验、用户要求以及项目预算情况等因素能够实现的实际质量水平。,3、检验标准：,在阶段和项目完成验收时所采用的质量标准。,如何进行项目质量控制呢？,专项控制与管理,3、质量控制和管理,项目质量控制的关键：,1、加强质量意识：,提高所有人员特别是负责人的质量意识，认识到质量是项目成功与否的关键。,2、明确质量责任制：,项目经理及有关部门负责人和项目组成员都要明确自己在保证项目质量工作中的责任。,3、提高人员素质：,这是提高项目质量的基本条件。这项工作在选择项目经理和组建项目团队时就要注意到。做好人员质量的教育，教育工作要持之以恒。,4、制定质量标准：,建立一套完整的质量标准化体系。可以根据项目计划工作内容由责任人逐一制定。,专项控制与管理,3、质量控制和管理,项目质量的保证措施：,1、避免随意开始无保障的项目。,2、项目总体目标明确、清晰、量化。如果项目实施过程发生变化，要重新考虑项目目标。,3、将项目总体目标分解为阶段目标，并将工作任务分解为最小单位。,4、根据工作任务，在计划中设定检查控制点。,5、对每项工作任务进行评价，并对各种问题进行总结。,6、评价整个项目。评价总结工作在项目结束后进行，其目的就是系统地分析项目工作地成果是否达到了项目目标的要求。,专项控制与管理,4、风险控制和管理,风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应付项目生命周期内风险的科学与艺术。,风险管理，一个经常被忽略地项目管理领域，却常常能够在通往项目最终成功的道路上，取得重大的进步。有助于项目参与人员更好了解项目的本质。（对当前项目的意义）,风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极影响。（对未来项目分析）,专项控制与管理,4、风险控制和管理,风险因素：,风险因素是指促使或引起风险事故发生的事件，以及风险事故发生时，导致损失增加、扩大的条件。风险因素是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的间接和内在的原因。,通常将风险因素分成实质风险因素、道德风险因素、心理风险因素三种。,专项控制与管理,4、风险控制和管理,1、实质风险因素：,在信息系统建设上，实质风险因素可以理解为计划不全面、工作不落实、不彻底、时间无保障等类型的事件。,2、道德风险因素：,指与人的不正当社会行为相联系的一种无形的风险因素，通常表现为恶意或不良企图。,3、心理风险因素：,由于人员主观上的疏忽或过失，而导致的风险事故发生或扩大的情况。,道德因素多指故意或恶意，心理因素则是无意或疏忽。,专项控制与管理,4、风险控制和管理,风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。风险管理涉及的过程：,1、风险识别：确定个阶段工作的风险种类、对项目的影响。,2、风险量化：对风险及风险产生的影响进行评估。,3、应对计划：制定风险管理计划，采取措施增大制约风险的机会。,4、风险控制：不断对风险管理计划进行更新，并对风险因素采取预防和纠正措施。,专项控制与管理,4、风险控制和管理,风险判断分析表,影响因素,权重,评估,差异,01,用户的参与,19,02,高层管理的支持,16,03,明确的需求说明书,15,04,适当的计划编写,11,05,切合实际的预期目标,10,06,工作任务的分解细化，责任到人,9,07,项目成员的素质,8,08,成果的所有权,6,09,清晰的前景和目标,3,10,项目成员的工作精神,3,总计,100,100,100,专项控制与管理,5、成本控制和管理,什么是项目成本管理？,项目成本管理就是确保在批准的预算范围内完成项目的各个阶段工作。,项目成本控制就是对项目的资金支出进行核算和监控。,成本存在的形式有直接成本、间接成本和沉没成本三种。项目经理不但要配合财务部门控制好直接成本的支出，还要控制好影响间接成本的因素（进度、人效、质量等），对待沉没成本应避免出现“赌博”现象。,专项控制与管理,5、成本控制和管理,项目成本管理过程包括：,1、资源计划：项目实施工作需要的人员、设备和物资，以及每一种资源的用量，提供资源需求清单。,2、成本估算：对项目所需资源成本进行预估。,3、成本预算：将成本估算配置到各项工作，建立量化的绩效基准计划。,4、成本控制：控制项目预算的变化，修正成本估算、更新预算、纠正行动、取得教训。,勤于动脑、善于思考。,遇事要多思考，做到“走一步看二步想三步”。,善于观察、工作细心。,凡事要多观察，找到造成问题的根本原因。,保持沟通、注重协调。,通过各种方式，与项目有关所有人员保持联系，并善于做好思想工作，凡事第一就是了解情况。,不断总结、勤于动笔。,要经常反思，回顾已做完的工作，从中发现问题并做到预防，要不断积累以示今后。,总结,