做一个专业的面试“主考官”.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,07 十一月 2026,做一个专业的面试“主考官”,面试前的准备工作,“主考官”培训,明确面试测评点、熟悉面试指导语和题目,降低“组间误差”统一不同主考官的评判标准,降低“组内误差”主考官面试不同人的标准一致,面试助手的职责,面试空间设计,私密性,座位的安排,设置等候区和引导员（观察员）,资料准备及时间表确认,面试开始前,面试前至少保证15分钟的准备时间,应聘者的简历在手边,公司介绍手册在手边,名片,面试指导语和题目,面试记录纸、评分表和白纸,关掉手机,浏览简历,重温指导语和面试题目及流程,面试怎么开始？,致欢迎语，舒缓气氛,确认他的名字及应聘的部门与职位,向应聘者说明面试大概所需的时间,向应聘者说明，为了面试的准确性和有效性，会做笔记或录音，征询他的同意,简单介绍一下面试的形式和流程,宣布面试开始,问题怎么问？,读题目时语速、音量适中；,读后，询问其是否听懂，如否，可重复1次；,如果应聘者有疑问，用重复题目的方法回应；,提醒他注意时间，准备好即可开始回答；,受测者回答问题过程中应注意,保持目光接触；,认真倾听，适当记录；,过程中不引导、不总结，切忌发表议论；,尽量不打断，但跑题时，可适当提醒；,允许时间间隔，保持耐心；,对于害羞的应聘者，可以：,跳过去，换个话题,或将责任推向自己（可能是我没有说清楚，我的意思）,身体语言,手心向上表达鼓励,手心向下表示抑制（可用语言提醒时间）,点头频率,面试记录应注意什么？,应事先准备好标准面试记录纸；,不要犹豫不定，左涂右改；,记下所说的话、故事和例子的要点；,只记事实，切忌当场下结论。,倾听陷阱,打断谈话。,太忙。,只捡想听的听。,忽略非语言性的信号。,只看细节，忽视整场。,面试评估陷阱,第一印象,好/坏、喜欢/不喜欢、留/删（致命3分钟）,晕轮效应、扫帚星效应,把一项优点或缺点放大数倍；,象我效应,犯“象我的即是我要的”这样的错误,负向效应和慈悲效应,对负向信息有过多的关注,努力为对方寻找优点,面试评估陷阱,刻板印象,以地域、性别、年龄、特殊经历等群体特征推测个体表现,顺序效应和期待效应,在出色的应聘者之后的人的评价会降低,在差的应聘者之后的人会得到更高的评价,寻找超人,寻找完美的应聘者,应当关心你要关心的,面试评估陷阱,相比错误,拿面试中最突出的作为标准，而放弃了原初标准,首因效应和近因效应,首次见面，最初呈现的信息的影响力大,对最初的和最后几个应试者印象较深刻,“吹毛求疵好好先生”,自我中心效应或选择性知觉,只关心自己想听的而忽视其他信息,怎样发现他的信息失真？,说话来回转，不能一针见血,举止、言语有迟疑,倾向于夸大自我,太流畅，象背书,非语言的表现行为,眼神闪烁、不直视,身体语言,维护应聘者的自尊,由衷地称赞他、尊重他；,友好，不要咄咄逼人（压力面试除外）；,答不上来时重新导入正轨；,表达感谢；,面试后给予信息反馈；,面试如何结束？,留下适当的时间给应聘者提问；,告之下一步的安排，反馈时限；,感谢应聘者，亲自将他送走；,在下一个人进来之前要：,整理好笔记；,独立做出评价；,浏览下一个人的简历；,非语言暗示,适当的眼神接触。,自然手势。,身子往前倾。,适当的点头与微笑，真心赞许。,适当的姿势+适当的语气。,怎样追问？（半结构化面试）,应用STAR法探查行为表现：,Situation（什么情境下做？）,Target（目标是什么？）,Action（采取了什么行动？）,Result（结果如何？）,评价中心高级人才筛选技术,评价中心技术简介,文件筐测试,无领导小组讨论,个人决策实验,演讲答辩,管理情景模拟,无领导小组讨论专家评审模拟,请你来当测评专家,案例背景,某集团公司,选拔地市级分公司副总经理,经过BIB、笔试、面试、公文筐测试之后圈定的候选人，采取无领导小组讨论的测评方式进行高级筛选,工作原理：,案例背景：采用的无领导小组讨论的程序,应聘者57人一组，主考官、助手、记录员,主考官宣布指导语,5分钟研究资料,每人1分钟发言,40分钟自由讨论，得出结论,推举代表进行3分钟总结性发言,全程录像，主考官不参与，详尽记录,认识一下候选人,A,B,C,D,E,F,此案例资料和录像为保密资料，仅供讨论。,案例背景：候选人的任务,要求应聘者假定自己作为某公司部门经理，共同来,决定7名员工的裁员顺序,。要求其在规定时间里必须达成一致。,模拟公司背景,公司处于不进则退的转型关键期；,市场竞争激烈，与对手的差距正在缩小；,技术支持以及产品研发对企业至关重要；,案例背景：可能被裁撤的7名员工,1号，男，32岁，人事部骨干,工作能力很强，兢兢业业；,与上司关系不睦，有工作情绪，说出一些不利于团结的言辞；,2号，男，33岁，技术部骨干,有技术专长，能力强；,但在外兼职，不能全心投入工作；,3号，男，39岁，市场部销售员,工作表现较差，凭关系进入企业；,能够拿到500万元的贷款，从而解决企业的燃眉之急；,4号，女，35岁，财务部骨干,在执行工作任务时遇到意外事故，造成工伤2级；,5号，男，42岁，工会主席,是企业的功臣，在员工中有非常好的口碑和影响力,知识技能老化；,6号，男，35岁，市场部骨干,工作业绩良好；,家庭负担较重，妻子卧病，经常需要请假；,7号，40岁，销售主管,手中掌握重要客户资源；,因为本企业状况不稳定，收入没有同行高，有离职意向。,我们的任务,运用前面学到的知识技巧，集中在预定的维度内观察候选人的能力表现，按统一的方式给出您的评价,不要过多关注讨论的内容,你需要高度关注每一个细节，做尽可能详细的记录,请集中精力独立观察，其间请勿议论，以免打扰他人,评价维度我们观察什么？,思维分析,对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律,迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；,迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；,条理清晰，有理有据，不说空话；,表达/沟通：,言语流畅，观点表述清晰，重点突出；,倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；,善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；,人际敏感性：,洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；,接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；,待人友善，表现出努力与人建立合作的态度,组织协调：,确立目标和工作模式：,我们今天的任务是，因此我们是否要,能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；,总结并推动,：“现在我们大家在问题上达成了一致意见，因为，而大家在问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，”；,征询与鼓励发言：“,您们几位是否也同意呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”,冲突的调解,：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是，而B女士是这样看的，原因是；我认为：”；,影响力：,说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；,尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；,关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。,个人气势：沉着镇定，有领导气质,评价维度我们如何评价？,思维分析,表达/沟通,人际敏感性,组织协调,影响力,其他评价,A,B,C,D,E,F,评分标准：1-7分,请专家们开始工作吧！,A,B,C,D,E,F,考察维度,思维分析,思维分析能力典型表现,：,对信息资料敏感，能够从信息中快速寻找规律,迅速抓住问题的关键，建立思考的框架，提出有效解决方案；,迅速捕捉他人观念中于己有利的部分，同时找到疏漏之处；,条理清晰，有理有据，不说空话；,A,B,C,D,E,F,3,6,5,7,6,4,考察维度,表达/沟通,表达/沟通：,言语流畅，观点表述清晰，重点突出；,倾听：愿意并善于倾听他人意见和捕捉非言语的信息，积极给予反馈；,善用技巧（语调、重音、表情、肢体、目光接触等），努力与他人形成交流；,A,B,C,D,E,F,3,5,5,6,5,5,考察维度,人际敏感性,人际敏感性：,洞察：能够迅速判断每个人的特点，采取适当应对方式；,接纳：心态开放，能够对有益意见择善而从，不顽固；,待人友善，表现出努力与人建立合作的态度,A,B,C,D,E,F,3,6,4,4,5,4,考察维度,组织协调,组织协调：,确立目标和工作模式：,我们今天的任务是，因此我们是否要,能从整体目标和大局出发考虑问题，而不纠缠于细节；,总结并推动,：“现在我们大家在问题上达成了一致意见，因为，而大家在问题上还有分歧，那我们应该考虑一下这个问题，”；,征询与鼓励发言：“,您们几位是否也同意呢？”或“A先生，您对这个问题怎么看呢？”,冲突的调解,：“A先生在这个问题上是这样认为的，原因是，而B女士是这样看的，原因是；我认为：”；,A,B,C,D,E,F,3,6,5,5,6,5,考察维度,影响力,影响力：,说服力：沉着自信，能够说服他人接受自己的观点；,尊重：肯定他人的价值，适当让步，不会咄咄逼人或操纵他人；,关键影响：能够对最终结果有关键性的影响。,个人气势：沉着镇定，有领导气质,A,B,C,D,E,F,2,5,6,7,3,4,