华为绩效管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/8,华为绩效管理,华为,一，华为概况,二，华为企业文化,三，华为人力资源管理体系,四，华为绩效管理流程,五，华为绩效管理实施,品牌标志,华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：,*聚焦：,新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；,*创新：,新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；,*稳健：,新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；,*和谐,：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。,logo,一，华为概况,华为概况,华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工24万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额228亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。,狼性文化,任正非,技术优势,华为基本法,中西合璧,国际化,人才牵引,六大关键词,二，华为企业文化,华为:“蓝血绩效文化”走向“千手观音文化”,1,企业,2,一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。,华为总裁：任正非,4,3,核心价值观,企业精神,狼文化,人才引进,华为文化创建模式,勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前的文化模式的,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,华为基本法,华为内部刊物,荣誉部,华为将自己的企业文化以基本法的形式以予提炼和系统化，这是华为文化的最大的特点,综观华为的基本法我们可以发现，华为的企业文化是很实在的、具有很强操作性的制度性文化,华为虽然没有象其他公司一样设有自己的企业文化中心，但是华为的基本法，其员工人手一册，而且必须通读理解,在华为有一个非常特别的部门叫荣誉部。荣誉部主要由高校的退休专家组成,荣誉部的主要功能是宣传华为的企业文化，对于认真执行者给予荣誉，号召大家向其学习,在华为，有着许多内部刊物，如华为人报华为文摘管理优化报华为技术报,这些刊物虽然各自的侧重点不同，但都是华为人的精神食粮，是传播华为文化的载体。他们是华为高层思想动态的情雨表，是华为员工袒露心扉的渠道，是相互沟通、相互学习的园地,其影响力是不可低估的,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,华为基本法,华为内部刊物,荣誉部,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,企业文化是企业家的文化。华为文化在一定程度上是任正飞个人思想的外化,任总是军人出生的企业家,任总的管理风格中体现着一种军人的风格。军人强调的是服从和执行，因此在华为除了最高层，其余的员工（包括一般的副总裁）必须绝对的服从最高层的决策。军队是一个团结的集体，必须具有很强的团队精神，因此团队精神在华为体现的淋漓尽致,在与中兴的员工交谈的过程中，他们认为任总具有一种“狼性”的精神，强调创新、大胆、集体。任总有着一些超前的思想，而且会奋不顾身地去牵引整个华为朝着这个方向去努力,在华为的调研过程中，我们听到华为人评价任总“是极富有远见、极富个人魅力的企业家”。任总是华为人的心目中的英雄,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,我们在砌墙,我们在盖房子,我们在建设一个神圣的教堂,在人类的活动中，,很少有象共同远景那样,具有强大的力量，使人难以抗拒、难以放弃,(。圣吉)。华为的基本法把华为人心底的呼唤明白的表达了出来。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。,建立华为共同远景：,“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为,世界级领先企业,”。,但是，仅有共同远,景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景：,“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为,自己和家人的幸福,而不懈努力。”,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,理论升华,小中见大,华为基本法把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。,华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,网上,全员参与,报上,全员参与,会上,全员参与,华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励,华为人报、管理优化报等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点,在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。例如在基本法的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才能成为正式的条文,。,员工是,最大的,财富,利益共,同体,成为世,界级领,先企业,发展核,心技术,体系,核心价值观,三，华为人力资源管理体系,愿景与战略目标,文化与价值观,职位管理与任职资格管理,双向沟通,业务管理,招聘选拔（选）,培训开发（育）,绩效管理（用）,报酬认可（留）,华为公司人力资源管理体系,人力资源管理大厦,人力资源管理体系的构成：,华为公司人力资源管理体系,人力资源管理体系及支持系统：,组,织,管,理,组织使命,组织结构,职位（族）说明,信息流向,组,织,管,理,组织使命,组织结构,职位（族）说明,信息流向,推行任职资格,管理,人,事,管,理,调工、调干,用工合同,劳动保险,各种证件办理,招 计划,聘 组织,调 实施,配,培 价值导向培训,训 上岗培训,管 开发培训,理,晋 技术系列,升 评价方式,管 管理系列,理,绩,效 评价目的,管 评价方式,理,评价结果的应用,报 工 资,酬,管 奖 金,理,荣,奖惩,誉,管理,管,理,干部,监察,建素质模型,建业标准,（KPI）,建薪酬结构,本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系QQ1589505898,华为公司人力资源管理体系,公司人力资源,委员会,人 力 资 源 管 理 部,人 力 资 源 二,级 委 员 会,总 监 办 公 室,总部各系统,干部部,各事业部,干部部,秘 书 机 构,海,外,人,事,处,招,聘,调,配,部,考,核,薪,酬,处,荣,誉,部,人,事,处,任,职,资,格,管,理,部,干,部,培,训,中,心,本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系QQ1589505898,四，绩效管理流程,制度保,绩效计划,绩效考核,绩效监控,绩效辅导,1.采取 PBC 方式，根据公司战略目标逐层分解,年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，,员工主要按照半年度为周期对 PBC 进行设计，,二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。,2.PBC 制定由部门与员工进行沟通确认。,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,1.按半年度和年度进行考核；,2.评估流程：自评-主管评价-人力资源,部评价-AT 评价。,3.二级部门主管以上领导主要采取 BSC评估方法。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检,查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。,华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团,队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工,部分投诉和突发事件进行处理。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.强调工作过程中的指导和沟通。,2.强制性要求各级主管每半年不得少于,三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并,进行详细文字记录。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优,主要参考依据。,2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与,年终奖金挂钩。,3.进行末位淘汰的依据。,五，华为绩效考核实施,绩效考核制度,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程,考核内容包括工作态度、能,力和业绩三个方面，先在市场,部进行试点,目的在于强化管理意识，推,动管理观念的普及，进而提,高管理水平,人事考核（普及）,（9597年）,将考核作为绩效评价的工具,考核内容以绩效为中心。,目的在于强化成果导向，推,动员工务实、作实，不断提,高工作水平；,绩效考核（优化）,（98年2001年）,将考核作为目标导向，考核,是一个管理过程,增加了跨部门团队考核的新,内容。,推动员工在目标指引下自我,管理，形成自我激励和约束,机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华）,（2002年）,绩效考核管理,.“华为”绩效考评体系的,依据假设,（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。,（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。,（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。,（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。,（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。,（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。,绩效考核管理,2.“华为”绩效考核的,解决方案,“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：,（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；,（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；,（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；,（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。,绩效考核管理,“华为”绩效管理的,特点,（1）绩效管理促进绩效改进,（2）绩效评价基于工作目标的管理,（3）工作目标设置与员工充分沟通,（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导,（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施,（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步,（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系,（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高,（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效,组织绩效与员工绩效的关系,基层员工绩效考核,部门、团队绩效测评/中层管理,者绩效考核,公司绩效测评/高层管理者述职考核,w,B,s,P,B,c,绩效考核制度,分类分层绩效考核制度,中高层述职+KPI考核,中、基层员工PBC考核,计量制员工绩效考核,年度综合,评定,试用期新,员工考核,月度,年度,季度,月度,主任：董事长（或授权总经理）,召集人：,人力资源部经理,执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理,特邀顾问：12名,该,委员会是,公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级,绩效考核的最高领导机构。其职能为：,绩效考核政策的制定与调整，,部门考核结果的最终审批，,重大绩效投诉事件的处理。,人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,年度考核,培训需求分析,基本工资调整,奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。,对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以,进行。,年度考核（半年回顾）,高层人员考核机制：述职+KPI考核,基于平衡计分卡的述职内容框架,述职,采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。,基于平衡计分卡的述职内容框架,述职,采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。,综合平衡计分卡,内部运营方面,新产品开发周期,质量,内部流程,顾客方面,顾客满意度,顾客忠诚度,市场开发,市场份额,学习与成长方面,员工满意度,员工能力,信息系统的能力,使命,与,战略,财务方面,投资报酬率,经济增加值,销售毛利率,现金平均周转期,平衡,计分卡,四个方面,华为公司级 KPI,全球技术服务部 KPI,财务类,客户类指标,内部运营,学习与成长类指标,KPI考核,华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。,被考核人,高层人员（生产副总,管理副总,经营副总,总工程师,总会计师）,考核周期：,一年（实行年度考核、半年业绩回顾）,计薪方式：,年薪（税前）=月薪*12+年度业绩奖金,（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计.）,考核成绩与,奖金：,各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金.各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.,考核执行者,董事长直接领导下的薪酬考核委员会,考核执行时间：,公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩奖金,考核流程：,各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。财政年度结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡。,高层人员,考核内容,考核对象：,中层人员,考核周期：,季度考核,计薪方式：,每季度第一个月工资=基本工资+津贴,每季度第二个月工资=基本工资+津贴,每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金,如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权及提成另计),考核成绩与,奖金：,各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.部门经理的综合考核等级结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。,考核执行者,主要执行人：分管各部门的高层管理人员.,辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会,考核执行时间：,每季度结束后的58个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金,中层人员,考核内容,考核流程：,被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，上述被考核部门经理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第5个工作日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（3个工作日内）召集考核委员会成员开会，审批复评结果，并进行平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结果要及时反馈到被考核部门经理,考核对象：,公司各部门/项目部下属的在职员工,考核周期：,季度考核,计薪方式：,每季度第一个月工资=基本工资+津贴,每季度第二个月工资=基本工资+津贴,每季度第三个月工资=基本工资+津贴+本季度业绩奖金,如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占25%(股权与提成另计),业绩奖金：,各被考核部门的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).被评为D等者,建议不发业绩奖金.其综合考核结果结合公司,部门,个人三方的绩效等级评定,各占一定比例.个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。,考核执行者：,主要执行人：员工的直属部门主管（部门经理）,辅助执行人：人力资源部负责人,最终裁决人：分管高管人员,考核执行时间,每季度结束后的58个工作日内进行考核（与部门考核基本同步，亦可根据具体情况，提前或推迟12个工作日进行），并兑现季度 业绩奖金,基层员工,考核内容,考核流程,被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等，并在第5个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签字。,（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在23个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人.,中基层员工绩效考核,绩效评价结果等级,定义,评价等级及其说明,参考比例,杰出,实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。,10%,良好,实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩,40%,正常,实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。,45%,需改进,实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。,5%,中基层员工绩效考核,部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。,部门组织绩效,部门考核比例,A,A：15%,B：50%,C：35%,D:根据情况，各部门自行掌握,B,A：10%,B：40%,C：45%,D：5%,C,A：5%,B：35%,C：55%,D：5%,D,A：0%,B：30%,C:6,5%,D：5%,考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每,年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每,个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效,水平。,D,需要改进,C,基本合格,B,胜任,A,优异,该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进,该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求,该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求,考核等级标准,高级职员考核表,（考核对象：主管,/(,副,),部长,/,经理,(,含,),以上级管理人员）,姓名：,岗位名称：,总得分,:,项目及考核内容,配,分,自,评,上级审核,领导能力,15%,善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标,15,灵活运用部署顺利达成工作计划和目标,13-14,尚能领导部署勉强达成工作计划和目标,11-12,不得部署信赖，工作意愿低沉,7-10,领导方式不佳，常使部署不服或反抗,7,以下,策划能力,15%,策划有系统，能力求精进,15,尚有策划能力，工作能力求改善,13-14,称职，工作尚有表现,11-12,只能做交办事项，不知策划改进,7-10,缺乏策划能力，须依赖他人,7,以下,工作任务及效率,15%,能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意,15,能胜任工作，效率较高,13-14,工作不误期，表现符合标准,11-12,勉强胜任工作，无甚表现,7-10,工作效率低，时有差错,7,以下,责任感,15%,有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作,15,具有责任心，能达成任务，可交付工作。,13-14,尚有责任心，能如期完成任务,11-12,责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务,7-10,无责任心，时时需督导，也不能完成任务,7,以下,沟通协调,10%,善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作,10,乐意与人沟通协调，顺利达成任务,8-9,尚能与人合作，达成工作要求,7,协调不善，致使工作较难开展,5-6,无法与人协调，致使工作无法开展,5,以下,授权指导,10%,善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务,10,灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务,8-9,尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务,7,欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难,5-6,不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言,5,以下,工作态度,10%,品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模,10,品行诚实，言行规矩，平易近人,8-9,言行尚属正常，无越轨行为,7,固执己见，不易与人相处,5-6,私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位,5,以下,成本意识,10%,成本意识强烈，能积极节省，避免浪费,10,具备成本意识，并能节约,8-9,尚有成本意识，尚能节约,7,缺乏成本意识，梢有浪费,5-6,无成本意识，经常浪费,5,以下,备注：,关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。,考核人签名,（副）总经理确认,考核日期,普通职员考核表,（考核对象：办公室职员、文员）,岗位名称：,姓名：,考核日期：,项目及考核内容,配,分,自,评,上级审核,工作任务,30%,能保质保量，提前完成任务,30,能保质保量，按时完成任务,25-29,在监督下能完成任务,15-25,在指导下，偶尔不能完成任务,15,以下,工作能力,20%,处理能力,10%,理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强,10,理解力强，对事判断正确，处事能力强,8-9,理解判断力一般，处理事务不常有错误,7,理解较迟钝，对复杂事务判断力不够,5-6,迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务,5,以下,工作技能,10%,在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳,10,有时在作业方法上有改进，,8-9,偶尔有改进建议，能完成任务,5-7,工作技能无改善，勉强能完成任务,5,以下,工作协调,15%,与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力,15,爱护团体，常协助别人,13-14,肯应他人要求帮助别人,10-12,仅在必要与人协调的工作上与人合作,7-9,精神散漫不肯与别人合作,7,以下,责任感,15%,任劳任怨，竭尽所能完成任务,15,工作努力，能较好完成分内工作,13-14,有责任心，能自动自发,10-12,交付工作需要督促方能完成,7-9,敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意,7,以下,工作勤惰,10%,不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成,10,