东风汽车策划案例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,09 十一月 2026,东风汽车策划案例,本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略,帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标,项目目标,时间:2001-2005年的时间跨度,项目范围,业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品,地理：主要为中国市场,项目背景,增长机会在哪里？应如何竞争？,面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈,东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距,东风公司提出了“十五”期间的宏伟目标-到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强,按原计划，我们进入了本项目的最后一周 今天是我们的最终报告会议,中期报告-1,中期报告-2,最终报告,星期,主要任务(阶段1),模块1：建立战略数据,内部访谈了解当前东风的业务状况,实地访谈了解行业/市场发展状况,确定行业主要影响因素及关键成功因素,确定企业发展核心能力,模块2：斟定战略选择,确定可能实现增长的各种途径措施,衡量各措施对企业发展的影响,根据影响大小排出改进措施的优先次序,模块3：确定战略方案,发展方案收入/利润/投资风险/回报分析,目标和方案差距分析,执行能力差距分析,制定最终发展战略和产品组合战略,模块4：业务模式调整,现有业务模式的描述,设计新的业务模式和流程,模块5：组织结构设计,现有集团组织的分析,设计新的集团总部组织,联合工作会议,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,项目开始,12,13,今天,14,15,这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议,1,调研评估市场环境,和东风的能力,3,确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略,2,评估细分市场、产品组合的战略选择,阶段1.战略的形成,业务模式调整,组织调整,4,5,分析方案和目标的可行性,确定企业发展机会,-整体思路,-市场和产品战略,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距,预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距,收入/利润/投资风险/回报,充分利用市场发展的机会,缩小与企业发展目标之间的差距,企业发展机会的最终排序,发展战略,确定业务模式需要的变化以支持新的战略,确定业务重点的调整,确定组织需要的优化和调整,确定战略实施,的先决条件,轿车,客车,本报告是根据以下产品分类为框架来组织的,卡车,分报告,中国汽车市场,大客,(长度 10米),中客,(10米长度 7米),轻客,(长度 14 吨),中卡,(6 吨 总重 14 吨),轻卡,(总重 2.6升),中高档,(排量2.3升),中档,(1.6升排量2.3升),中低档,(1.3升排量1.8升),低档,(排量=30,通过国际合作进入高端,拓展和提升现有业务,具体措施,拓展和提升现有业务,研发,生产制造,市场营销,分销管理,售后服务,重卡,加大研发投资,与国际合作提高研发水平,投入少，研发设备较落后,高吨位，高档重卡研发力量较弱,战略措施,存在问题,严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行,制造工艺水平较低，质量有待提高,在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系,尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道,整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道,对分销商控制力度差,分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够,切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展,建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系,“四位一体”经销商数目少，服务能力差,备件供应不足，不及时,总体来说，市场营销及分销管理、国际合作、以及售后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节,国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要,备选方案,公司简况,产品技术,潜在问题,沃尔沃全球卡车公司,拥有卡车市场最知名的品牌-沃尔沃,雷诺和麦克,注重全球战略的发展，目前在全球拥有9个工厂,此外还有8个当地拥有的组装厂,中国是其重要的国际市场,2000年产销量8万台,其中之一6吨以上的重形成占90%以上,90%的卡车销售是16吨以上的重型车,产品线完整,拥有世界一流的技术开发力量和水平及一系列商用车的核心技术,明确表示在中国只建一个卡车合作关系,与中重的合作进行到最后业务计划审批阶段，但是否能成型尚不明朗,由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响,斯堪尼亚公司,国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列,产销量在欧洲排名第三,目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家,集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车,产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车,产品线完整,尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗,由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响,国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题,战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，,改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者;改善经营，降低成本,应采取一系列措施防止市,场份额下滑并提高利润,加大对现有经销商管理力度,培养鼓励“四位一体”的经销商,加强服务体系建设,在依靠现有经销商的同时,加大投入维修服务站,保障备件的及时供给,根据市场信息,对现有产品做适宜开发改进,及时满足市场需求,进一步“挖潜”,如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积,占用资金和潜在损失,逐渐将共享资源转移到重卡业务中,密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成本取得收益,经销商管理,服务体系,产品改进,降低成本,转移资源,紧跟一汽,目标：到,2005,年中卡份,额至少保持40%,然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分审 慎，以避免盲目的、无利润回报的投资,价格调整将不再作为促进销售的主要手段,年份,单价变化幅度%,销量变化幅度%,1994,-,-,1995,2%,13%,1996,0.6%,36%,1997,0.8%,28%,1998,2%,33%,1999,6%,50%,2000,2%,67%,2001,6%,67%,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,销量,(万台),单价:(万元/台),注：(1)单价参考EQ1092F合同价,(2)销量含整车和底盘,来源：东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析,.事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因,EQ1092F价格和销量的变化情况,一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹.,战略措施5：,通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场,在建设,营销体系和与国际合作的,前提下,到,2005,年东风公司在轻卡市場上的市場份額將達到,18%,轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额,现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作，吸取国外著名品牌，管理及制造技术,-国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司,外方则提供品牌,技术和管理,-次选为以技术引进方式利用国外品牌,营销改善,提高产能,通过外方合,作进入高端,1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量,营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额,同类产品销售量,营销点数量,每个销售站年销售数,59918,880,福田,68,8000,(1),250,东风,32,若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量,以现有平均销售量可增加销量 20160 台,2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损,：,销量和利润预估,(63.6),(4),对利润的影响(百万),(47.6),2001,增长率,2002,4262,5%,4475,4464,10%,(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059,(3),4059,4059,30%,(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),价格增长,0,-2000,-2000,在下面的计算中我们可以看到,假设由于价格下调2,000元,东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说,利润将分别提高16亿元和43亿元,：,注：(1)考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降,并加以调整,(2)假设降价2000RMB,可使销量增加 10%或 30%,(3)生产台数,(4)五年总利润折合至当前值,通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃,江铃并驾齐驱,高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同,我国轻卡开发,制造水平和国际领先地位的差距,高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用,可能合作者的竞争能力,日产生产1-1.5吨Cabstar 及一系列多功能车,和五十铃交叉提供轻卡,(1),。,注:(1)日产向五十铃提供1-1.5吨 轻卡以Elf出售,五十铃向日产提供 2-4吨卡车 以日产Atlas(Cabstar)出售,与著名汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高,战略措施 6-整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例,主要战略措施,具体行动,以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务,杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场,襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行,新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模,明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发,建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络,引入合作伙伴或技术，,扩大整车生产,整合十堰、襄樊客车资源，,建立统一的客车公司,杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力,客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产品档次,加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品种，并在此基础上开发整车产品,可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络,销售方式,客车销售人员数量,售后服务方式和维修站数目,东风公司客车业务,杭汽,客底,股份,特汽,杭州日产柴,武汉万通,来源：东风公司,全国各地共有38个经销商，武汉和上海设销售公司，共有销售人员8人,通过经销商和销售公司销售,目前在全国共有73家售后服务站,公司每年定期走访用户,通过经销商和销售公司销售,直接销售为主,17人,主要通过现场维修、电话指导、来厂维修和服务站维修等多种方式，5名售后服务人员,有备件库，设售后服务热线，要求维修人员在24小时内到达事故点,89人,直销和代理,43人,直接服务为主，少量维修站,42人，6个网点，4个主经销商,直接销售与经销商,24小时售后服务热线，现场服务,直销给改装厂,20人,依托股份公司全国服务站，售后服务依据公司整车政策操作,目前分散的销售网络：,可考虑整合的客车资源举例二：研发力量,业务单位,研发人员人数,2000年研发费用,长期以来东风公司客车产品主要采用卡车底盘技术，目前在市场需求发生变化的情况下，东风公司亟待强化档次高的客车专用底盘研发能力,目前东风公司客车业务研发层次不合理，总部研究中心和业务单位职责划分不明确,由于研发人员和研发资金投入分 散，同主要大中客生产厂相比较，东风公司客车研发能力不占优势,目前东风公司在客车整车、客车底盘方面新产品开发和推出速度远落后于主要竞争对手,注：*工程院客车部研发费用包括在各个业务单位费用中,来源：东风公司各客车业务单位；科尔尼公司分析,东风汽车工程研究研究院 客车部,45,400万,东风客车底盘公司,35,200万,东风杭州汽车厂,45,400万,东风特种汽车厂,29,20万,股份公司客车底盘部,15,80万,武汉万通,4,70万,东风日产柴,7,30万,总计,180,800万*,目前研发力量分散，各业务单员研发投入有限,同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移,今天,底盘,100%,中客整车,100%,底盘,100%,大客整车,100%,未来,底盘销售为主,必须由底盘向整车转移,底盘生产利润率低，附加值低，目前市场商主要客车整车和底盘厂商都已开始进行垂直一体化扩张，行业的发展趋势不利于东风以底盘生产为主的业务模式,未来五年市场的高速增长，和目前相对较分散的行业生产格局为东风公司进入整车市场创造有利的外部条件,东风公司具备相当的客车底盘研发能力，拥有大量未被充分利用的存量资产和资源,同国际或国内整车厂商的合作可以迅速加强东风公司在整车方面的技术和市场开拓能力,来源：科尔尼公司分析,底盘和整车生产兼顾,在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源,5.5亿,34.5亿,38亿,0.3亿,5亿,所需的投资(单位：亿元),84,171,136,-19,41,55,战略措施6,战略措施5,战略措施4,战略措施3,战略措施2,战略措施1,东风实施各战略措施的资源需求及带来的2005年销售收入的增长,单位：亿元,注：仅包括整车和底盘,要实施所有战略措施，东风,需要约85亿元的资金投入,194,2000年,销售收入,各战略措施带来的比之于,2000年的销售收入的增加,若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润,东风公司00-05年销售收入和利润变动图,单位：亿元,注1：仅包括关键整车和底盘业务,2005年东风主营业务收入达663亿，利润达69亿,息税前利润,收入,措施1：改进神龙,措施2：建立与日产的合资企业,措施3：发展重卡,措施4：保持中卡,措施5：改进轻卡,措施6：整合客车,2000年东风销售收入,1,到2005年轿车和重卡将成为东风的两大支柱产品,2005年销售收入分布图,单位：亿元,轿车和重卡将占东风公司,2005年销量收入的73.7%,重卡,中卡,轻卡,客车,轿车,轿车和重卡将占东风,2005年利润来源的87.8%,2005年各细分市场利润(EBITA),单位：亿元,轿车,重卡,中卡,轻卡,客车,在产品组合上，轿车和重卡将同时成为明星产品,注1：汽车市场增长的平均速度；,2：05的市场增长有可能有变化，在此表中，以00-05年间的市场增长率为准,中客,中卡,类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展,类业务单位为业务创造大量现金流,?,类业务单位需要大量投资来扩大市场份额,类业务单位应努力改进营运水平，创造大量的现金流,市场增长,2,明星产品,重卡,轿车,中卡,轻客,大客,轻客,轻卡,20%,9%,1,2005年状况,东风2005年状况分析,2005年位置,2000年位置,市场份额,中卡,大客,重卡,中客,轿车,轻卡,?,当然，由于销售额和利润受市场价格的影响，东风公司也应对销售额和利润可能达不到目标做好准备,2005年东风公司销售收入利润价格敏感度分析,销售收入,（亿元）,在原有降价的基础上降价幅度增加的百分比,680,700,息税前利润（亿元）,息税前利润,销售收入,预测模型中考虑了每年一定的降价幅度的销售收入,每年的降价的幅度超过预测模型100%时的销售收入,70,60,50,30,20,40,当降价幅度比预期值高100%时，东风的销售收入将下降12%左右，而利润的降幅超过50%,2000年价格,代表产品,24.0万,EQ1242G1/3242/4242,9.8万,富康R系列,降价幅超过预测100%2005年的价格,2005年预测价格,21.7万,22.8万,5.8万元,7.5万,此外，以轿车为例，当人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降达25%，东风公司应当采取积极的措施防范汇率风险，确保战略目标的实现,注：假设到2005年神龙公司的原材料成本中约有25%为进口件，风神公司约40%为进口件,单位：亿元,2005年轿车利润汇率敏感度分析*,人民币贬值率,轿车总息税前利润值,提高产品的国产化水平，降低对进口部件的依赖性，是防范汇率风险的最根本的方法之一,扩大产品返销的比例，尽量使返销的销售额和进口的销售额基本持平,保有一定的外币组合,可能的防范风险的措施,没有汇兑损失状况下的轿车总利润,人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降25%,通过实施这些战略措施，东风公司的营运现金产出将逐年增加,2001,2002,2003,2004,2005,东风公司00-05年营运产生的现金流量预测,*,单位：亿元,现金,+,-,注：该现金流指的是东风公司未来五年由于运营产生的现金流，尚未包括公司的还贷计划和公司的债转股的股权回购；考虑了公司的利息（约8亿/年）和公司的所得税（平均税率按照8%计算）,尽管国际合作可获得部分的现金，项目投资和最低的现金保有量要求仍使东风在2002年和2003年分别有约10亿和6亿的资金缺口，东风必须找到低成本融资的方案以获得所需的现金,2001年初,-,注：该现金流是指东风在00-05年的现金状况。考虑了东风公司的债转股股权回购计划和合资公司中外方的资金投入,2002年初,2003年初,2004年初,2005年初,2005年末,东风公司00-05年现金规划,年初/年末现金保有量,资金缺口,当年现金变动,最低现金保有量,单位：亿元,战略实施的初步设想,东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作,经营性功能和辅助性功能分开,总部向控股型定位过渡,同类产品归入一个集团统一管理,在减少人员提高劳动生产率的同时，合理人员结构,经营层面的业务流程在集团和产品线层面上进行整合,共享资源主要整合在总部和集团层面,产品线层次上进行同产品不同定位以消除内部竞争,研发、营销部门贴近市场,非核心零部件走向市场,实施品牌战略,改进销售体系,促进日产合资机会,为重卡、轻卡和客车业务备选其它合作伙伴，以进入高端市场,战略目标,1.组织优化,2.价值链优化,3.市场化,4.国际合作,东风汽车公司,银行，资产管理公司,东风汽车有限公司,雷诺/日产/AB VOLVO,东风/日产/VOLVO*,其他(第二轮实施),东风R/D Center,神,龙,风,神,云,柳,新,杭,其,他,轿车,(DFAC),商用车,轿车R/D,商用车R/D,70%法人股,30%公众股,1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题,42.86%,50%,57.14%,注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有,28.57%,21.43%,首席执行官兼总裁,副总裁-商用车,副总裁-轿车,副总裁-零部件,副总裁-新业务发展,首席财务官,副总裁-战略/投资,副总裁-人事行政,战略规划部,审计部,人力资源部,总裁办公室,财务部,企业文化部,集团管理部,商用车合资企业,中重型卡车,轻型卡车,客车,东风日产轿车,神龙轿车,风神公司,轿车总成,零部件事业部,南方事业部,东风财务公司,东风裕隆公司,东风日产柴,进出口公司,云柳新杭,其它参股企业,装备公司,东风公司总部,我们设计的未来组织架构将经营性功能和辅助性功能分开并突出业务的归口整合,未来将要剥离的社会职能,其它控股企业,初步建议,市场部,副总裁-研究与开发,科技开发部,研发中心,综合管理部,电动车公司,当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡,战略设计型公司,经营型公司,职能型公司,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,独立于子公司,小,强,有限,职能表现,职能性标准(如：质量),细节且职能性,与子公司相结合,大,集团干预,集团价值观/重点,子公司的独立性,集团员工角色,集团人员规模,集团人员设置,子公司的责任,业务与产品相似性,多元化,单一,影响公司总部模式的因素,建议的特征,目前的特征,控股型公司,初步设想,未来的新职名和责任应该充分反映与国际接轨的企业建制,新职名,新职名相应的英文名称,新职名相应的责任,新职名对应的现岗位*,首席执行官,Chief Executive Officer(,CEO,),企业法人，负责整体经营战略,集团总经理,总裁,President,企业日常运营和经营目标,集团总经理,战略与投资副总裁,Vice President,Strategy&Investment,集团战略规划和发展,集团副总经理,人事行政副总裁,Vice President,HR&Admin,集团人力资源发展和行政管理,集团副总经理,各专业集团副总裁,Vice President,各子公司的经营战略和经营目标的实现,集团副总经理,首席财务官,Chief Finance Officer(,CFO,),集团财务计划和控制,集团副总经理,部门总监,(Department)Director,集团相应职能部门的管理和统筹,部长,我们建议更换总经理和部长的职名是因为这些名称与其它国际企业的类似岗位的职名不一致,不利于国际交往,初步建议,研究与开发副总裁,Vice President,R&D,集团科研和产品开发,集团副总经理,过去几年东风已对人员结构进行了一系列的调整.,来源：东风公司人事部,东风公司(集团)人员结构变化(1998-2000),人数,增减,人数,增减,人数,增减,1998年,1999年,2000年,4665,-100,4706,41,4818,112,营销/售后服务人员,3.46%,-0.07%,3.82%,0.36%,3.93%,0.11%,占总人数的比例,6874,441,6558,-316,5969,-589,研发人员,5.10%,0.33%,5.33%,0.23%,4.87%,-0.46%,占总人数比例,37059,-3772,35122,-1937,34879,-243,间接生产人员,27.52%,-2.80%,27.03%,-0.49%,28.44%,1.41%,占总人数比例,9422,238,8875,-547,8513,-362,行政管理人员,7.00%,0.18%,7.21%,0.21%,6.94%,-0.27%,占总人数比例,1117,-61,998,-119,985,13,人事管理人员,0.83%,-0.05%,0.81%,-0.02%,0.80%,-0.01%,占总人数比例,47567,-7209,43931,-3636,43267,-664,直接生产人员,35.2%,-5.36%,35.70%,0.38%,35.28%,-0.42%,占总人数比例,2603,83,2664,61,2493,-171,财务管理人员,1.93%,0.06%,2.17%,0.24%,2.03%,-0.14%,占总人数比例,25393,2000,20245,5139,21676,1422,其他人员,19.00%,-1.50%,16.45%,-2.55%,17.68%,-1.23%,占总人数比例,134700,-7.00%,123100,-9.00%,122600,0%,总共,.但是未来调整的力度要更大，不仅要减少人员更要改进人员的构成以提高劳动生产率和整体工作效率,集团总人数将从现在的12万降到5.6万,总人数按2005年总产量56.5万辆车和人均产车10辆计算(戴-克公司2000年平均为12辆),大幅度提高销售和服务人员的比例：从目前的不到4%提高到10%左右，即5,600人,研发人员比例目前相对较低，在提高研发人员的水平和能力的同时要提研发人员的比例到10%(戴-克公司为13%),大幅度减少非生产性人员的比例，间接生产人员和直接生产人员的比例应接近1：3，而目前是45：55,减少各类行政管理人员的比例，精兵简政,改进重点,2.优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合,服务,物流,销售,市场,整车,生产,零件生产,采购,通用,专用,研发,市场,调查,整合原则,销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置,采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面,营销、研发、物流、服务可在集团层面整合,神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享,*供应商关系/供应长期合同一般情况下在总部会有更好的价格，视具体情况亦可在集团和产品线层次处理,具体,购买,东风,总部,剥离/推向市场,*,大集团,-商用车,-轿车,产品线,-中重卡车,-轻卡,-神龙,-日产,-客车,供应商,关系,进出口管理,投资决策,业务单位的融资,业务单元领导的人事和业绩管理,共同资源将主要整合在总部和集团层面,信息共享,总部对业务单元的控制通过资源分配、业绩考核、人事任免、财务政策等得以实现,*股份公司可有自己的融资渠道,*合资企业可进行部分进出口业务,东风,总部,大集团,产品线,*,*,内部竞争,市场形象混淆,在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品的内部竞争，促进良性发展,在同一产品线的层次上尽可能地整合,产品定位重叠,重卡,轻卡,中卡,东风集团,神龙,载重车*,东风,股份,零部件,南方,事业部,农用,车公司,实业,公司,云 柳 新 杭,轿车,轻客,中客,大客,越野,零件,日产柴,产品定位重叠,整合难度,易,难,全部价值链的整合,价值链不整合，但需要设定同类产品的不同定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/集团管控职能，加强管理，确保不同定位的实施,针对不同目标客户群,采用非东风的品牌,拉开产品档次,不同的产品特点,特定销售区域,实施分工，如专做底盘或专做整车,视难度的大小进行部分价值链的整合,3.市场化：产品开发、营销服务等关键问题的根源是缺乏以市场需求为导向的经营思路,市场反应速度慢,产品开发由技术人员主导而与市场需求脱节,零部件以内部供应为主，大而全,产品开发/设计,品牌定位不明确,经销网络的控制不力,多渠道销售,客户管理有待改进,营销/服务,问,题,贯,穿,多,个,产,品,线,到,中性化，市场化会更有利于健康经营，作大规模,产品本位主义，产品的技术最重要,被动地等着客户上门来买,满足于现有的东风知名度,从,应首先从经营思路上进行改变,一切由市场需求主导，客户的需求指导制造,东风的销售人员象保险推销员一样上门推销-客户是争取来的,特别针对关键客户要有专门的队伍,知名度不能说明客户对品牌的喜 好，还需要建立良好的品牌形象 和内涵以产生对产品的拉动力,市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进,两头在外研发、营销部门搬出山，接近市场和人力资源集中的地点,总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作,十堰、襄樊作为生产基地,研发和营销部门向市场靠拢,将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考虑剥离出东风，成为独立的经营实体,创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部件品牌,首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿车品牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为轿车品牌,逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同产品型号品牌,销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理等方面入手,零部件的市场化,品牌战略,销售体系改进,建议研发和营销部门贴近市场，从市场信息，决策能力和人才资源上缩小与竞争对手差距,目前,以后,初步,要点,十堰,襄樊,武汉,东风总部,商用车总部,研发,营销/销售,生产,轿车总部,神龙总部,研发,营销/销售,生产,风神日产总部,研发,营销/销售,生产,两头在外：研发、营销应靠近市场,武汉应为较佳的总部地点,人才优势,交通较便利,靠近市场需求,神龙在武汉已经建立起相当的知名度和一定的政府关系,东风整个轿车集团入驻，将得到当地政府欢迎并可能享受优惠待遇,搬迁代价相对较小，受到的地方政府阻力较小,成本优势,如果地方政府阻力不大，亦可考虑将东风总部迁至其它发达城市,非核心零部件业务考虑市场化，考虑逐步从东风剥离,在市场增长放缓，竞争压力加大的环境下，国际汽车零部件企业逐步由依附走向独立：,1999年通用公司将德尔福汽车系统公司分离，实现独立经营,2000年伟世通(VISTEON)从福特公司分离,日本五十铃公司将下属最大零部件配套厂杰克赛尔公司的大部分股份转让给德国博世公司,日产公司大幅调整下属零部件厂商布局，并与日立联合开发零部件,零部件行业兼并重组步伐加快，向全球化、巨人化方向发展,整车厂商为降低成本，越来越倾向全球化、模块化和系统化采购，整车厂商同零部件厂商的新型关系逐步形成,独立的零部件企业是国际汽车,零部件发展的趋势,更广阔的市场机会和更激烈的竞争有助于推动剥离后零部件业务实现：,生产规模扩大,产品成本降低,产品技术创新,运营效率改进,经济效益的提高,可以增强东风公司的资本运作能力,将零部件业务做大有助于解决东风集团人员的分流,东风公司同样可以在零部件采购方面有更多的选择，有利于采购成本的降低，产品竞争力提高,将零部件业务市场化，可以更好反映整车和零部件业务的真实绩效,非核心零部件市场化对东风有重大意义,结论和建议,品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策,关键的决策1：,东风公司是否要确立和培育自有的轿车品牌？,决策前提条件：,东风已被市场认可为是著名的卡车品牌,品牌是东风未来竞争所必需的核心优势,关键的决策2,：,“东风”品牌是否可以向轿车延伸作为自有的轿车品牌来培育？,关键的决策3,：,东风现有二个轿车车型名称(富康，风神)中是否可以选择一个作为自有的轿车品牌来培育？,是,理由：为了避免重蹈上汽的覆辙-即仅有合资企业的品牌而没有自有的品牌,理由：由于历史原因“东风”已被定位成卡车品牌，向轿车延伸可能引起混淆,否,理由：目前这两种车型名称均有一定的市场认知程度，但富康是由合资企业拥有的联合品牌,是,DONG FENG,AEOLUS,东风,风神,企业名称,商用车品牌及标志,轿车品牌及标志,虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商用车，以及不同档次的产品,国际上对商用车和轿车采用单一品牌的案例：,梅塞迪斯-奔驰,沃尔沃(福特收购轿车业务之前),雷诺,三菱,国际上采用多品牌战略的案例：,通用的GMC卡车品牌,菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品牌,日产与日产柴,一汽的“解放”和“红旗”,长期以来，东风的品牌和商标未被严格的管理和使用，导致目前市场上的定位与中低档商用车产品形象联系较紧密，不利于向轿车产品延伸,东风在两次推出轿车产品时都没有明确东风自有品牌而采用了产品品牌(富康，蓝鸟)和制造企业的名称(神龙，风神),但在目前的广告宣传中，无论是品牌的标识还是品牌的定位都没有统一-一方面未来培育品牌的任务很艰巨，另一方面培育新品牌的空间也比较大,国际上的不同案例,东风的实际情况,考虑到未来形成不同的业务集团和战略联盟的可能性，以及对不同档次产品采用不同品牌的需要，采用多品牌战略将可容许更灵活的组合方式、更有效的市场营销和对无形资产更有效的保护,全面提高营销力度,建议营销改善的着手点：,完全重新设计报酬机制,设立月度，季度和年度,定性定量指标,市场定位和客户分类,建立高效能分销网络,直接接近最终客户,加强重点产品销售,客户信息，经销商和竞争对手信息管理,销售信息与市场部，研发部畅通的传递,营销战略,有效的产品覆盖,有效的产品推动,销售经理,的指导,评估报酬激励机制,招聘和培训,信息管理,销售人员活动管理,设立明确的分销商销售指,标，并详细的评估/激励,进行极有针对性的广告,提供最佳的服务担保,制定清晰的行动计划，包括责,任，时间，和阶段性目标,简化向总部汇报流程,委任高水准，有业绩的地区销售经理执导试点省份工作,招聘懂技术了解市场的年轻人,投资培训,确定最佳的销售组织-按渠道，按产品还是按客户群？,由驻在当地的销售力量覆盖整个省份,理清分销商层次(地域，产品),大,难,易,小,实施的难易,对销量提高的影响,选择某个业务单元(如神龙或股份)并选定重点逐步改善,示 例,营销战略,有效的产品覆盖,优先改善领域,次重改善领域,激励机制,4.国际合作：国际合作可以采取各种不同的方式，从简单的供应合同关系到结合紧密的企业合并,供应合同关系,收购和兼并,许可证生产方式,本地生产协议,联合产品开发,合资企业,联盟网络和集团,战略联盟区间,国际合作的紧密程度,高,低,国际合作可以帮助东风迅速拓宽产品线，进入高端市场,将神龙的合作伙伴(雪铁龙)升级至PSA集团，或引入新的国际集团以更换雪铁龙/作为第三方,以股份公司存量资产与国际汽车集团合资生产轿车,建议的国际合作方式,可考虑的合作伙伴,国际合作的目的,PSA集团、丰田、宝马、日产、本田、福特、,拓宽轿车产品线，更新产品和技术，充分利用产能,建立东风公司第二条轿车产品线与神龙形成互补,首选：合资,次选：技术引进,沃尔沃，斯堪尼亚,拥有高端卡车技术,掌握先进的卡车技术和制造工艺,全面提高卡车业务的管理水平,首选：以现有轻卡资产入股合资,次选：技术引进,日产,引进高端品牌,掌握并提高制造工艺水平,提高管理水平,引进轻型客车整车技术,引进大型客车车身技术,日产,富士重工,提高客车整车的产品档次、技术水平,提升品牌形象,迅速进入中、高端客车市场,轿车,重卡,中卡,客车,对整个东风公司而言，通过国际合作，可以学习先进的管理经验，从根本上提高东风公司的竞争力,柯达原打算成立柯达(中国)股份有限公司，由其控股下面7家感光企业，柯达控80%，7家中国企业加起来控20%。最后谈判形成的框架是成立了两家股份有限公司 柯达(中国)和柯达(无锡)。柯达(中国)分别控股汕头公元和厦门福达；柯达(无锡)只控下属无锡阿尔梅，跟另外三家上海感光，天津感光，辽源胶片是一种松散的合作关系。乐凯最终未参与其中。,第一步：先设立柯达控股的中外合资股份有限公司,同时，也将给东风进行重组带来有利机会-柯达通过并购重组中国的感光行业的案例对东风有不少有意义的启示,购并的基本框架,背景及过程,中国的感光业的发展水平远远落后于世界先进水平。80年代后期，全行业陷入亏损状态，“福达”和“公 元”两个企业累计亏损70亿,柯达在1994年在新总裁裴学德(George Fisher)领导下重新调整了其在中国的战略，将中国作为其最重要的海外市场来开发,1994年底柯达裴学德总裁访华首次向中国政府提出了与中国感光业全面合作的愿望，几个月后与当时的副总理朱容基达成原则协议,前期的相当大量工作是柯达与中国政府的谈判，涉及到分布在5省2市的7个感光企业，政府为此特地成立协调小组，由当时经贸委副主任李荣融任组长。后期的工作是与企业谈细节问题,整个谈判历时近4年，先后进行了70多轮谈判，于1998年3月23日对外宣布合资。,柯达,柯达(中国),柯达(无锡),无,锡,阿,尔,梅,厦门福达,汕头公元,上海感,光,天津感光,辽源胶片,乐,凯,80%,70%,10%,30%,10%,第二步：在合资后，由柯达(中国)和柯达(无锡)分别购并公元、福达、无锡阿尔梅的资产,柯达(中国),厦门福达,汕头公元,柯达(无锡),无锡,阿尔梅,现,金,资,产,现,金,资,产,资,产,现,金,特别是柯达并购案在实施过程中有不少重大突破，其做法有不少值得东风在未来的重组中借鉴,对东风未来重组方案的启示,柯达并购案对一些关键问题的处理,公司组织形式,：柯达选择中外合资股份有限公司形式，便于