组织行为学课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,08 十一月 2026,组织行为学精品课件,前言,第一部分 导论,第二部分 个体行为,第三部分 群体行为,第四部分 组织行为,第一部分 导论,第一章 什么是组织行为学,一、组织行为学的研究对象,二、组织行为学的研究方法,三、组织行为学的研究基础,四,、组织行为学的研究意义,第二章 经济全球化和文化多元化,一、经济全球化的普遍影响组织外部,二、文化多元化中的民族差异组织内部,第一章 什么是组织行为学,一、组织行为学的研究对象,1、研究组织中人的行为的科学,行为对组织有效性的改善，组织绩效提高的影响,组织中的个人行为、群体行为、组织行为,行为的表现、行为的原因、行为的规律,心理和环境变化对行为的影响,提高预测、引导和控制人和组织行为的能力,更系统有效的开发和使用人力资源,更系统有效的改善和提高组织绩效,2、科学管理理论的发展导致了两种管理者,法约尔的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）,明茨伯格的三类管理角色（人际、信息、决策）,罗伯特.卡茨的三种管理技能（技术、人际、概念）,弗雷得.路桑斯的两类管理者,成功的管理者以在组织内部晋升速度来衡量,有效的管理者以所取得的绩效和下级的拥护来衡量,科学管理“应该”理性管理,行为管理“愿意”人性管理,二、组织行为学的研究方法,用系统研究代替直觉、提炼直觉、升华直觉,个别的偶然性和普遍的一致性,揭示重要的事实及其构成的内部规律性（相关关系）,以便合理准确地预测人的行为,三、组织行为学的研究基础,组织行为学；一门融合多种学科为基础的综合性应用科学，,其一是综合性，其二是应用性,综合性：心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学、,生物学、环境学、数学、地理学、历史学,应用性；研究探索的目的是为了解决实际问题,研究探索的结论可能因时因地而异,组织行为学模型：因变量所希望追求和了解的结果,（生产率、缺勤率、流动率、工作满意度）自变量产生和影响结果的原因,个体水平（传统特征、价值观、知觉、学习、动机）,群体水平（群体吸引、团队设计、沟通和引导、,权力和冲突）,组织水平（组织结构、人力资源、企业文化、工作压力）,四、组织行为学的研究意义,全面质量管理 全球化经营 忠诚度下降,业务流程再造 技术与控制 处理道德困境,改善人际技能 变革与创新 劳动力多元化,知识经济 人力资本 优秀人才 开发体系,一、经济全球化的普通影响,多元化的普遍化：国际多元化 国内多元化,世界是个地球村：跨国公司全球化企业,区域性合作协定WTO,二、文化多元化中的民族差异,民族文化差异：熔化和同化 承认和重视,分类和归纳 影响和作用,第二章 经济全球化和文化多元化,克拉克洪斯托特伯克构架,与环境的关系：屈从环境、控制自然、保持和谐 时间取向：过去和传统、现在和进期、未来和长期 人的本质：善良、可信、邪恶、卑劣 活动取向：成就取向（美国人）存在取向（墨西哥人）,控制取向（法国人）责任中心：个人主义的、集体主义的、等级群体主义的 空间概念：封闭和隐私的、开放和公开的、混合和兼有的,六个变量构成文化价值观的内涵、,由价值观形成的重要性排序,直接影响对各类问题的决策导向,霍夫斯培德的构架 个人主义和集体主义：,个人主义社会结构结合松散,集体主义社会结构结合紧密,权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度,权力差距大尊敬权威,权力差距小不畏权势,不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之；,高不确定性规避：焦虑风险、规则行为 生活数量与生活质量：,强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活,强调生活质量，偏重人际关系和精神满足,劳动力和组织的多元化,劳动力多元化的发展人才的源泉,承认和重视差异尊重客观实际，差异资本化，,人才的国际化、知识化、资本化战略,尊重差异的组织安排工作安排的灵活性，,福利形式的多样性，,强调尊重差异化，,重视认识跨文化的培训。,第二部分 个体行为,第三章 个体行为基础,第四章 知觉和个人决策,第五章 价值观、态度和工作满意度,第六章 激励理论,第三章 个体行为基础,一、传记特点（生理特点）：,年龄：年龄与工作绩效 年龄高流动率低、工作满意度高，,可避免缺勤率低，不可避免缺勤率高,强调技能生产率低，强调经验的生产率高。,性别：女性顺从权威，缺勤率高,男性进取心强，成功期望高，工作热情高,婚姻：已婚责任感强，缺勤率和流动率低，工作满意度高,未婚、同居、离婚、孀居,家庭负担（抚养人数）：家庭负担重，抚养人数多，缺勤率高,工龄（任职时间）：任职时间长缺勤率低，流动率低,二、个人能力,心理能力：运算能力，快速准确地运算；,理解能力：对文字和口头表达的理解；,洞察能力：区别异同，探及本质，由表及里；,归纳能力：整理抽象，由此及彼，预见发展；,推理能力：逻辑判断，评估选择；,想象能力：空间构思，展望未来，创新突破；,记忆能力：保持记忆，快速回忆；,体质能力：力量：体力、静态力、爆发力；,灵活性：广度灵活性、快速动态的灵活性；,协调性：动作协调能力；,平衡性：外力下保持平衡；,耐力：保持持续性的能力；,能力和工作的匹配,飞行员洞察能力,建筑工人高空平衡能力,记者演绎推理能力，归纳能力,匹配影响工作绩效，工作满意度，工作积极性和创造性,三、个人人格,人格：个体所有的反应方式以及和他人交往方式的总和,人格形成因素：,遗传：胚胎决定（身材、相貌、性别、秉性、肌肉反应、,生物链的配置）；,环境：家庭、朋友、社会群体、生活和工作经历、人格,塑造、环境制约；,情境：即时情境下的个体反常行为,人格组成因素：,控制点：内控者：自己控制命运，或者积极或者离开；,外控者：外界控制自己，强调规范，顺从指导 马基雅维里主义：重视实效，克制情感，结果说明手段，,有利于艰难谈判开创局面；,自尊：自尊心强对外界反应敏感，需要得到积极评估；,自我监控：根据外部情景调整个体行为的适应能力，,公开表现和私下自我的差异，不同场合下的差异；,冒险性：接受或回避风险的倾向性；,A型人格：时间紧迫型，关注速度和数量；,B型人格：时间放松型，关注稳妥和质量,人格和工作的匹配：,现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型、,多种选择之间的接近性,四、学习,定义：,由于经验而发生的相对持久的行为改变,行为改变是学习的发展，学习的结果,学习理论：,经典条件反射理论：巴甫洛夫实验，狗的行为，,肉无条件反射；铃声条件反射,学习：从无条件反射向有条件反射的转变,条件反射、被动反射、中介反射 操作条件反射理论：主动或学习的行为，被动转化为主动,行为结果满意持续行为,行为结果肯定强化行为,社会学习理论：在社会中观察学习和知觉学习，,从客观过程中感知学习而采取反应，,“榜样”客观存在，存在决定意识，思想支配行动,值得学习，存在记忆，学习中复制，肯定中强化,塑造理论：积极强化，消极强化，惩罚或忽视,连续强化不断表扬；,间断强化有时表扬；,比率强化有些表扬；,固定比率强化固定时段强化（月工资）；,可变比率强化固定比率强化（记件工资）,可变时段强化随时抽查；,可变比率强化销售佣金提成,五、应用,用抽奖法降低缺勤率,用健康工资代替病假工资 员工训导以表扬树立榜样为主 积极培训，向榜样学习 导师负责制，以导师为榜样 自我管理，自我评估，自我肯定，自我奖励,第四章 知觉和个人决策,一、知觉及其影响,1、知觉的涵义：知觉：人对环境的反应，是人产生行为的前提，,是个体对周围观察事物的感觉解释和整体认识的过程。,知觉力：个体对周围观察事物认识的能力、,包括 洞察力、理解力、领悟力，,以及主观对客观的认识力，,世界是知觉的世界，认识的世界。,。,感觉：,人对客观事物认识的起点，,客观事物作用于人的感觉器官而在人脑中产生的反映。,知觉则表现为感觉的集合，,即客观事物作用于人的感觉器官而在人脑形成的整体反映。,感觉是知觉的基础和前提，先有感觉后有知觉，,知觉是感觉的提炼和升华，感觉越丰富，知觉越完整，,感觉是零碎的、孤立的、表面的，,知觉是整体的、综合的、深化的，,由感觉而知觉，从而产生认识，,从而导致情感活动和意志行为。,2、影响知觉的因素,知觉者态度、动机、兴趣、经验和期望,知觉对象强烈刺激、背景反差、观察仔细、联系构想,而形成的吸引力,知觉情境时间、地点、场合、气氛的不同,3、知觉的基本特征,知觉的选择性反映了知觉的主动性和扭曲性,知觉的整体性“以点概面”的晕轮效应,知觉的理解性对比效应，凭知识、经验和思维来理解,而构成知觉,知觉的投射性以自己的特点来归纳他人造成知觉失真,知觉的恒常性用团体知觉简单地来知觉个体，,“先入为主”,4、社会知觉,对他人的知觉“名人效应”“知人善任”“切肤之痛”,人际知觉接近性、相似性、连续性,知觉的距离性、模糊性；,角色知觉对角色的认识和判断；,对角色行为、社会标准的认同和期望；,对不同场合不同角色变换的理解和适应,自我知觉自我感觉，自我意识，自我认识，自知之明；,物质的自我，社会的自我，精神的自我,二、知觉和个体决策模型 决策即是对问题的认识和解决。,如何认识，如何解决，都和知觉有关。,1、最优决策模型,决策程序：找出问题，确定标准，分配权重，,开发方案，评估方案，选择方案,理性假设：单一目标，标准明确，偏好明确，,排序明确，偏好稳定，效果最佳,2、满意决策模型：,满意决策现实的、足够好的、经济可行的方案,3、偏好决策模型,偏爱的隐含性，偏爱的内在左右力,4、直觉决策模型,直觉决策的现实和必要,直觉决策的前提和方式,直觉决策的质疑和伪装,5、其他决策模型,道德决策道德在决策中的权重,自身利益和职业操守,文化决策文化异同对决策偏爱的影响,陷阱决策赌徒心理下的升级投入,第五章 价值观和工作满意度,一、价值观,价值观：对行为可取系列的评判：,内容属性：是否重要；,强度属性：重要程度；,价值系统：相对重要性层次重要性排序,价值观成为行为取舍判断的标准,价值观的形成：家庭、社会、学校以及学习和实践的影响,价值观分类：奥尔波特模型：理论型、经济型、审美型、,社会型、政治型、宗教型,罗克索模型：终极价值观目标价值观,工具价值观偏爱或手段价值观,当代工作群体模型：不同时代所形成的不同的价值观,二、态度,1、态度，人的主观对客观事物的评论,态度的认知成分知觉、理解、认识（如：很重要）,态度的情感成分情感、倾向、偏爱（如：不喜欢）,态度的行为成分行动、表现、结果（如：不去做）,态度的形成，同样来自于家庭、社会、学校、环境,以及自己学习和实践的影响,态度对行为的表现有指导性的影响,2、态度的类型,工作满意度工作的积极程度,工作参与度工作的认同程度,组织承诺度组织的认同程度,3、态度与行为的一致性,通过协调，力求解释态度和行为的不一致，,努力保持态度和行为的一致性,不一致的原因：具体态度和具体行为（言与行）；,社会规范和个体行为；,个体行为和实践影响,认知失调理论：改变态度在于代价和必要性之间的平衡,自我知觉理论：是事实证明态度，而不是态度证明事实；,是效果证明动机，而不是动机证明效果,重视态度调整：了解潜在问题，防止消极影响,三、工作满意度,1、工作满意度，是人们欲望丰富化、复杂化的结果，,影响工作满意度的因素也变得越来越丰富化和复杂化。,2、影响工作满意度的主要因素：,工作的挑战性自我能力的体现；,报酬的公平性自我价值的肯定；,环境的支持性完成工作的通畅；,同事关系的融洽性社会群体的尊重；,人格上的匹配性工作投入的兴趣,3、工作满意度的结果,工作满意度与生产率；,工作满意度与缺勤率；,工作满意度与流动率；,4、员工不满意的表现：,退出既有积极性也有破坏性（反对和辞职）,建议既有积极性也有建设性（抱怨和谈判）,忠诚既有建设性也有消极性（期望和等待）,忽略既有消极性也有破坏性（怠工和旁观）,第六章 激励及其理论,一、激励过程,1、激励过程形成：外在刺激、内在刺激、需求、动机、,行为、结果、满足、挫折,2、激励因素分析,激励目的在于调动积极性，积极性表现为行为，,行为来自于动机，动机来自于对满足需求的欲望，,满足需求源于需求的不满足，所造成的不平衡，,环境给予感觉知觉，引发内在共鸣，形成刺激。,强烈的外在刺激，可以迫使产生内在需求，甚至导致违心,的行为；,坚定的内在需求，可以抵制外在刺激的诱惑，不为所动。,3、激励研究的应用,工作绩效和一定环境下的个人能力和积极性成正比,P=,f,(AM)E A：能力，M：激励，E：环境，P：绩效,二、激励理论,1、内容型（需求型）激励理论,马斯洛的需求层次论,生理、安全、友爱和交往、尊重、求知、求善、自我实现、,多种需求形成层次、逐层提升；,“一把钥匙开一把锁”,阿德弗的“ERG”理论,生存需要、关系需要、成长的需要，,多种需求同时存在；需求可在后天培养，,上一层不满足对下一层更苛求，需要会产生越级跳级转化,麦克利兰的成就激励理论,权力需要、友谊需要、成就需要、,权力需要的过程、友谊的重要、成就需要的标志、,鼓励、宣传、培养具有高成就需要的人,赫茨伯格的“双因素”理论,激励因素（导致满意）；,保健因素（导致没有不满意）；,善于区别激励因素和保健因素；,善于了解每人的激励因素和保健因素,2、过程型激励理论,认知评价理论：外部奖励和内部奖励之间的互动和平衡；,鼓励和保持内部奖励的刺激积极性,目标设置理论：目标的具体性，确定性所带来的努力结果,的预见性，而构成的行为积极性,公平理论：O/I=O/I,公平意味着收入产出比的相等,分配公平，包含比率一致、结果一致；,程序公平，包含过程一致、信息一致；,不公平所产生的副作用，以求导致公平,期望理论：M=EV M:激励力量（积极性），,E:期望值（可能性），,V:效价（重要性）,提高工作能力，提高对工作重要性的认识,3、改造型激励理论,条件反射理论：经典条件反射理论（巴甫洛夫试验）；,操作条件反射理论（强化理论）,归因理论：稳定性内因（能力大小）;,稳定性外因（任务难度）；,不稳定性内因（努力程度）；,不稳定性外因（运气与机会）；,受挫后的归因，归因的失真、错误或偏见；,鼓励向积极行为的转化，“愈挫愈奋”,挫折理论：挫折具有客观性和普遍性；,挫折具有两重性，可以是坏事，也可以是好事；,受挫折人的行为：攻击、冷漠、幻想、退化、,忧虑、固执、妥协；,对受挫折人的正确态度：宽容、发泄、改变环境、,加强治疗,第七章 激励理论的应用,一、目标管理,二、全面质量管理,三、员工参与式管理,四、浮动工资方案：计件工资、利润分成、绩效评估,五、技能工资方案,六、福利激励方案,七、报酬的可比较性,八、专门人员的特殊激励方案,第三部分 群体行为,第八章 群体行为的基础,第九章 工作团队,第十章 沟通,第十一章 领导,第十二章 权力和技术,第十三章 冲突和谈判,第八章 群体行为的基础,一、群体的形成,1、群体形成的分类,群体的定义：特定目标，多个个体的组合，相互作用和依赖,群体由（共同）目标、（固定）意识、,（组织）结构、（行为）规范所组成,正式群体：组织确定、职能关系明确、行为受目标制约；,命令型群体：决定于组织结构和行政体系；,任务型群体：决定于组织结构和工作任务；,非正式群体：无正式结构，无明确关系，自然形成；,利益型群体：由共同利益下的特定目标而形成,友谊型群体：由共同爱好和兴趣为导向而形成,2、群体形成的动因,安全需要形成力量,地位需要社会承认,自尊需要自我肯定,情感需要交流情感,权力需要权力体现,实现目标的需要共同努力而实现,3、群体发展的阶段,形成阶段走到一起，成为一员,震荡阶段内部冲突，领导确立,规范化阶段达成共识，形成凝聚力,执行阶段完成任务，实现目标,中止阶段准备解散，新的开始,首次会议，中期危机，新的突破，转变调整，遗留善后,二、群体的运作,1、社会测量法和社会关系图,群体中的个体的角色地位和相互关系,2、群体结构,正式领导明确的正式领导,角色角色的多面性（扮演多种角色）；,角色的同一性（表现与需求的一致）；,角色知觉（对期望的行为反应）；,角色期待（期望角色的行为反应）；,角色知觉和角色期待之间的心理契约；,角色冲突角色多面性和角色一致性之间的冲突；,角色学习和进入角色培训,规范规范来自于明确规定，事故总结，相互协议，,过去遗留；,规范有助于形成群体力量，增强行为的可预测性，,减少人际关系磨擦，形成群体中的价值观，,规范制约下的从众行为，压力下个体行为的转变。,地位个体在群体中位置或层次的社会性界定；,地位的角色认知、权力范围、规范自由度和等级公平,群体规范规模大小和生产率；社会惰化：搭便车，,不负责任，责任缺失，缺乏责任评估，防止社会惰化,群体构成同质性群体和异质性群体的比较,3、群体决策,优点：集思广益，博采众长，同心同德，合法规范；,缺点：浪费时间，从众压力，少数人控制，责任不清；,群体决策：准确性高，决策质量优，可接受性强；,个体决策：速度快，效率高，创造性突出；,群体思维：从众和规范压力下的同一思维；,强化合理化，排斥怀疑观点；,保持沉默以避免冲突，求得表面上的一致；,鼓励讨论，广开言路，正直无私，避免偏爱；,群体转移：群体决策的冒险性和极端性；,融洽相处，推波助澜，缺乏责任，不负责任；,群体决策技术：脑力激荡法，名义群体法，德尔菲法，,电子会议法,第九章 工作团队,一、团队的形成,1、团队和群体的不同：团队是对群体加以改进的产物。,团队的基础：互相沟通，灵活组合，强化共同目标，,合作互助，共同责任，共同成果；,2、团队的类型：,问题解决型针对性强；,自我管理型培养自我能力强；,多功能综合型跨部门问题解决，互相信任和了解。,二、团队的有效性,1、团队规模不易过大,2、成员结构技术专长，决策专长，人际关系专长,3、成员角色创造者（革新者），探索者（倡导者），,评价者（开发者），推动者（组织者），,总结者（生产者），控制者（核查者），,支持者（维护者），汇报者（建议者），,联络者,4、共同承诺目标、宗旨、共识、承诺、保证,5、具体目标具体、可衡量、现实可行、有挑战性,6、领导的组织作用工作分配，日程安排，冲突协调，,决策修正,7、绩效评估克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励,8、培养相互信任精神高度的相互信任，,正直，能力，一贯，忠实，开放，,共同利益，互相支持，开诚布公，,客观公平，感情交流，目的一贯性，,保密承诺，表现才干,9、团队成员的塑造,选拔（培训、招聘、辞退）；,培训（价值观念、问题解决、技能学习）；,奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）；,机会（提供个人发展机会，推动成长）,第十章 沟通,一、沟通的功能和过程,1、沟通的功能信息畅通，有助于：,控制行为（决策和行为的依据）；,激励员工（团结和努力的基础）；,交流情感（协调和和配合的手段）；,2、沟通的过程,信源、编码、信道、译码、信宿、反馈,信息的表达；信息的畅通；信息的理解；信息的反馈；,二、内向沟通,1、自我：具体的我、感情的我、生理的我、,行为的我、社会的我,2、自我认识：自我评价、自我判断、实践中形成、,归因原则、成功原则、存在决定意识,3、内向沟通的过程：,外界信息刺激：显性刺激、隐性刺激,个体接受信息：有选择的知觉过程,个体沟通分析：认识过程、情感过程、生理过程,信息的自我传递、信息的自我反馈、信息的自我反应,4、影响内向沟通的因素：,自我倾向：价值观取向和偏好；,个人品性：操纵型、武断型、非确型、自尊型、成就型；,自卫机制：结论忧虑、信息扭曲,三、人际沟通,1、单向沟通和双向沟通,2、书面沟通和口头沟通,3、语言沟通和非语言沟通,4、男性沟通和女性沟通,5、跨文化沟通和电子沟通,6、人际沟通的障碍：理解的不同、信息的混乱、环境的干扰,7、人际沟通的改善：表达的准确、积极地劝说、仔细的聆听,四、组织沟通,1、正式沟通：上向沟通、下向沟通、水平沟通、斜向沟通,2、非正式沟通：单线式、流言式、偶然式、集束式,3、复合式沟通：轮式、链式、圆形式、网络式,4、组织沟通的障碍：权威的信息和信息的权威；,信息的取舍和表样；,小圈子信息和抵制信息；,信息的超负荷,5、组织沟通的改善：设身处地，深入浅出，强调重点，,请教交流，开诚布公,一,、,领导的涵义,领导和管理的比较,管理偏重强调：明确目标，妥善安排，优化配置，提高效率,人尽其材，有序一致，制度规范，应对“复杂”,领导偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创新突破，,激发情感，思想领先，艺术协调，应对“变化”,两者同等重要，不可或缺,二、领导理论,1、,特质理论,伟人论；十全十美，总结归纳，反映愿望,特质论；进取，领先，正直，自信，智慧，知识,第十一章 领导,2、行为理论,领导行为、领导风格，领导重点，领导模式,结构维度对工作强调规范，制度，标准，目标，,以及强制严厉的程度,关怀维度对下属强调尊重，关心，帮助，接近的程度,员工导向的领导者重视人际关系,生产导向的领导者强调工作技术和任务,管理方格论俱乐部型、贫乏型、中庸型、任务型、团队型,X理论和Y理论两种完全不同的人性假设,勒温理论专制型，民主型，放任自流型,利克特研究极端专制独裁型、仁慈开明的专制型、,民主协商型、民主参与型,3、权变理论增加情景权变因素,菲特勒随机制宜领导理论,工作环境因素：上下级关系，任务结构，职位权力,赫塞和布兰查德的情景理论 不成熟成熟理论，,任务成熟度、下级成熟度、关系成熟度,不同成熟度下的授权式、参与式、强制式、命令式,路径目标理论目标认同，路径提供,领导者参与模型五种参与程度，,取决于决策质量要求程度和决策可接受 程度,三、领导理论的新观点,1、领导归因理论结果说明一切,2、领导魅力理论令人折服的领袖气质,3、交易型和变革型领导,4、男性领导和女性领导,5、授权领导理论授权与控制,6、有效的追随者独立工作，积极投入，足够能力，值得信赖,7、跨文化领导者情境调整,8、领导的生物学理论,沟通、民族、性别、生物,第十二章 权力与政治,一、权力和依赖,1、权力和权威,权力法定的权力，强制的权力，奖励的权力,取决于：传统因素上的服从感,职位因素上的敬畏感,资历因素上的敬重感,权威专长上的一言九鼎和品质上的德高望重,取决于：品格因素上的敬畏感,才能因素上的敬佩感,知识因素上的信赖感,感情因素上的亲切感,2、权力和领导,领导强调：上下级的一致性，上级对下级的影响,权力强调：下级对上级的信赖，下级对上级的服从,3、权力和信赖,权力是依赖的函数，关键，表现,权力来自于依赖，依赖来自于对资源的控制,尤其是资源的重要性，稀缺性和不可替代性,重要性影响企业发展的关键因子,稀缺性资源获得的困难程度,不可替代性权力弹性指权力的影响力,权利弹性越大，不可替代性越小，,依赖性也越大,上级对下级的依赖性赢得下级的信任,4、权力和实权,本部门在组织结构图中的位置,本部门在关系企业发展中的地位,本部门负责人在企业高层中的影响和地位,二、权术和政治,1、权术,权术利用权利影响他人的运作方式,权术策略（软性）合理化、友情、结盟、谈判,（硬性）硬性指示、高层权威、规范的约束力,权变因素影响权术方式选择的因素,管理者的相对权力：,权利越大，权术应用的灵活性越大，,权术应用的硬性也越大,运用权术的目的：争取他人的支持,对成功的期望：成功可能性高，权术软性,组织文化的差异：权力差距不同的影响,利用联盟权术争取权力大规模结盟，寻求民意支持，,强化相互依赖程度，,提高结盟的吸引力,2、政治,利用人为因素，左右利害分配,合法的政治行为,非法的政治行为,政治行为的不可避免性价值观和利益差异,对资源争夺的潜在冲突,决策环境的不确定性,政治行为的个人因素,自我监控力强引发的社会从众倾向，,权力弹性较小情况下的政治行为投机冒险性,政治行为的组织因素组织变革，组织信任，组织规范，,组织分配，组织压力，组织氛围,3、印象管理,试图控制他人形成的对自己的印象的过程,适应环境需要，调整行为和形象，以控制他人的印象,从众赞同他人，借口淡化事态,道歉请求谅解，宣扬扩大影响,吹捧赞扬他人，恩惠获得好感,拉关系拉近距离，建立印象,4、保护自我利益的防御性行为,回避行为最好的举动是没有举动，没有行为,服从按规定办，推卸责任踢皮球,装聋作哑装傻，物化人格减少人际影响,拖延和掩饰用表面掩盖实质,耍花招表面漂亮，实际没有,避免责备想好退路,缓冲为行为准备条件,安全行事选择成功，回避不利,辩解通过解释，减轻后果,找替罪羊另找原因，推卸责任,歪曲有选择地控制信息,增加承诺继续投入，回避责备,避免变革制止威胁,抵制变革表面支持，实际怠工,保卫领地制造借口，维护现状,后果组织的僵化，缺乏生产的活力,士气低沉，矛盾丛生，关系紧张,政治道德对不道德行为寻求合理的解释,政治无知，和对政治化行为的束手无策,第十三章 冲突，谈判和群体间行为,一、群体冲突,1、冲突定义：来自可能导致消极影响的威胁,威胁的存在得到了感知,需要采取努力来消除这些消极影响,2、冲突观念：,传统观点：冲突是功能失调的结果，管理不善的反映，,冲突是不正常的，有害的，,是应该加以避免和排除的,冲突意味着沟通不良，互不信任，利益不协调,人际关系观点：冲突是与生俱生，客观存在，无法避免,冲突存在具有合理化，承认和接纳冲突,相互作用观点：鼓励冲突，过于融洽和安全会导致僵化,和迟钝,适度冲突，有利于自我批评，不断创新，,保持生命力,冲突是前进的动力，创新的源泉,功能正常的冲突建议性冲突,功能失常的冲突破坏性冲突,标志：群体工作绩效的提高,3、冲突过程：,冲突的存在：沟通失度导致误解和不一致,组织结构中的不同职责、目标、风格,个人性格偏好和价值观差异,冲突认知：知觉存在，冲突从潜在变得明朗化,认知冲突的性质和界定,把握情感对认知的影响,冲突意向：对冲突的归因认识,对冲突的处理打算，可能采取的方针,合作程度：取决于对对方的满足程度（让出什么）,肯定程度：取决于对自己的满足程度（坚持什么）,竞争：肯定自己，但不肯定别人，互不合作,协作：肯定自己，也顾肯定别人，互相合作,回避：肯定自己，但不顾肯定别人，回避合作,迁就：可以不肯定自己，不等于是肯定别人，,可以合作,折衷：可以不肯定自己，也可以肯定别人，,互相有肯定基础上的合作,冲突行为：双方意向的公开化，,互相刺激导致冲突的扩大化，复杂化，尖锐化,白热化，缓和，简单化，淡化,意见分歧公开质问漫骂攻击,通牒威胁武力挑衅摧毁希望,区别功能失调冲突和功能正常冲突,区别降温行为和升温行为的运用,冲突结束：,功能正常冲突的结果：激发革新创造，提高决策质量,鼓励思想交流，及早发现隐患,功能失调冲突的结果：对立，不满，相互抱怨,群体涣散,激发功能正常冲突的方法：奖励持异议者,惩罚冲突的回避者,注意冲突回避者：给上级留面子，,让上级犯错误,二、群体谈判,1、谈判：互相让步，妥协，磨合的过程,2、策略：分配谈判确定目标，使对方接受自己的让步,综合谈判坦诚分歧，求同存异，双方共赢,3、过程：积极准备知己知彼，双方目标，真实意图,基本策略，立场坚定性，利益严重性,界定规则人员、地点、时间、程序,阐述交流各自陈述，互相了解,讨价还价交锋磨合，互有让步，达成一致,协议实施协议缔结，监控实施,4、要点：防止阻碍有效谈判的决策偏见,正确估量个性特征在谈判中的作用,注意文化差异对谈判风格的影响,启用第三方来帮助解决差异和磨合,三、群体关系,1、原则：互斗，互分，互相对立，共生，共享，共同促进,2、因素：群体间的相互依赖性：联营式，顺序式，互惠式,群体任务的不确定性：信息重要性和能力灵活性,群体的时间与目标取向：沟通协调价值观差异,3、方法：构建规则与程序,发挥层次等级作用,计划界定目标，促进协作,联络沟通信息，消化冲突,专门小组，专题调查协调冲突,团队组织，矩阵结构，融合群体,组织综合部门，临机处置冲突,第四部分 组织行为,第14章 组织结构,第15章 工作设计,第16章 人力资源,第17章 组织文化,第18章 组织动力,第十四章 组织结构,一、组织结构：,1、组织结构表现为部门结构和权责关系,2、组织结构要素：,工作专门化：分工导致的工作细化,结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化，,过程部门化，顾客部门化,组织命令链：不间断的权力路线，维护命令的统一性,控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力,集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制,结构正规化：正规化，规范化，官僚化，自主权，灵活性,二、组织结构设计,1、简单结构：责任明确，一目了然，反应敏捷，简便易行,2、官僚结构：专门化，部门化，集权式，多层次，命令链,利用标准化，使问题处理简单化，提高效率，,降低成本,部门冲突，总部压力，程序僵化，反应迟钝,3、矩阵结构：部门和项目双重命令链,有助于相互依存和相互协调，维护整体目标实现,人力资源优化配置,部门经理与项目经理之争，员工的角色模糊和冲突,4、团队结构：拥有相应资源和自主权的组织形式,5、虚拟组织：借用外部力量，紧缩内部结构，,对外部活动的强有力的控制,6、无边界组织：组织结构扁平化，边界模糊化，计算机网络化,7、女性化组织：重视个人价值，淡化组织目标，强调提供服务,重视员工成长，创造信任氛围，共同分享权力,三、影响组织结构设计的因素,1、战略：结构服从战略,2、组织规模：,3、技术进步：技术结构和组织结构,4、社会环境：环境的对抗性，复杂性，不确定性，集中性,四、组织设计和员工行为,工作专门化，控制跨度，集权化与工作生产率，工作态度,由员工经历，个性，任务结构构成的员工官僚特征倾向,第十五章 技术和工作设计,一、技术,1、技术对组织结构的推动，工业革命，电脑革命，新技术革命,2、全面质量管理：PDCA循环，不断追求完善，,比赛没有终点,3、业务流程再造：扬弃落后，重新设计,核心独特优势分析，核心生产过程价值链评估,横向过程组织设计，提供顾客需要的优秀产品,业务流程再造，全球经济，技术进步形势下的历史任务,企业重组，员工压力，新的挑战,4、弹性制造系统：柔性系统，快速反应,个性化和低成本并存,员工的宽培训和多技能,5、技术进步影响：技能过时，工人过时，管理人员过时,二、工作设计,1、工作任务特性理论,必备任务特性理论：,工作的复杂性和挑战性，有助于提高满意度，,降低缺勤率,任务特征包括：变化性，自主性，责任，知识性，,社会系统性及其可选择性,乡村背景比城市背景的员工更乐意做复杂的工作,工作特征模型：,技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性,工作反馈性,工作越重要，要求越高，在工作中越能自主发挥,工作效率能迅速得到肯定，工作积极性也越高,社会信息加工模型：,周围评论对本人知觉的影响，从而左右工作行为,2、工作设计方案：,工作轮换不断接受新的挑战,工作扩大化扩大工作任务面，责任面，提高多样化,工作丰富化打破专门化，提高工作的完整性,工作时间设计压缩工作周，缩短工作时间,弹性时间制，工作分担制，在家办公制,家庭式友好组织更多地兼顾家庭和工作,3、“工作”内涵的历史演变,固定性和灵活性，稳定性和临时性,单组织性和跨组织性,单任务性和跨任务性,对“工作”内涵的新认识,三、工作压力,1、压力表现为限制和期望之间的差距,结果的重要性，结果的不确定性，结果被捕捉的可能性,2、压力的潜在来源,环境因素：经济、政治、技术上的不确定性,组织因素：任务要求、角色要求、人际关系要求,组织结构界定、组织领导作风,组织运行周期,个人因素：家庭问题、经济问题、个性特点,3、压力的个性差异：,个性对潜在压力因素和实际压力感之间的调节,个人认知诠释、工作经验和抗压素质,社会支持减压，外控者更易产生压力感,A型人格的紧迫感,4、压力感的外在表现,生理症状：心血管系统，内分泌系统,心理症状：紧张，焦虑，易怒，情绪低落,职责不明确，缺乏控制力，压力感增强,行为症状：失眠，缺勤，烦躁,持久压力和压力释放,5、压力应对策略,个人途径：善于安排时间，增强体育锻炼,积极自我放松，聊天排遣压力,组织途径：注意人事工作安排，设置现实可行目标,注意重新设计工作，强化组织沟通和参与决策,提供身心健康方案,第十六章 人力资源,一、人员招聘录用,1、工作分析：工作分析方法，工作说明书，工作规范,2、选拔工具：面试：面试的重要性和结构化,书面测验：测验成绩和工作绩效的相关性,绩效模拟测验：工作抽样，评价中心,二、培训和开发：,1、培训内容：技术技能、人际技能、解决问题技能,2、培训方法：在职培训、脱产培训,3、职业生涯开发：职业阶段：探索、立业、中期、后期,职业定位：技术型、管理型、安全型、自主型、创造型,职业生涯知觉和职业咨询,职业生涯和工作挑战性，工作变动性,三、绩效评估,1、评估目的人力资源决策提供依据,2、评估标准：完成结果，个人行为，个人特质,3、评估者：上司，同事，自己，下属，顾客,4、评估方法：书面报告法，关键事件法，评定量表法，,行为定位评定量表，多人比较法，,个人排序法，小组顺序排列法，配对比较法,5、评估偏向：标准单一的片面性，对错误的宽容不一,以点概面的晕轮倾向，相似性偏好错误,不同行为相对评估，先判断后评估,6、纠正方法：多种评估参照，强调行为结果，工作日记法,使用多个评估者，缩短双方组织距离，培训评估者,积极提供绩效反馈，强调团队绩效评估,四、报酬体系,内部报酬，外部报酬，直接报酬，间接报酬，,非金钱性报酬,五、劳资关系,工会对职工权益的维护和对企业业绩的影响,六、国际人力资源管理,人员选拔：海外工作任务，国际管理经验,绩效评估：个人与环境，时间定向，责任点,第十七章 组织文化,一、组织制度化,组织是协调和控制人的工具,组织是具有共同价值体系成员的集合,制度化是成员对基本行为共同理解的反映,二、组织文化,1、文化定义：组织成员的共同价值观体系,对创新的鼓励，对细节的注意，对结果的强调,对成员的关心，对团队的认识，对进取心的肯定,对稳定性的重视,2、文化类型：学院型鼓励不断发展成长,俱乐部型强调通才，忠诚，资历，年龄，,经验,棒球队型鼓励冒险和革新，重视创造发明,堡垒型强调公司的生存,3、文化表现：主文化（核心价值观）和次文化（独特价值观）,强文化和弱文化，强文化和正规化,组织文化和民族文化,三、组织文化的作用,1、文化的功能：技术的作用，制度的作用，文化的作用,组织特征，组织认同，组织利益，组织聚合，组织行为,2、文化的负面影响,变革的障碍，多样化的障碍，兼并和收购的障碍,四、组织文化的创建和维系,1、组织创始者的风格，形象，经营理念,2、组织文化的活力：甄选过程（价值观识别）,高层举止（鼓励倡导言传身教）,社会化过程（塑造员工适应文化）,3、组织文化的传递：故事，仪式，物质象征，特有语言,第十八章 组织变革和发展,一、变革动因,劳动力，科学技术，经济冲突，,全球竞争，社会趋势，世界政治,二、变革的目标,提高组织适应环境变化的能力,改变员工的行为,三、变革的内容,结构变革,技术变革,物理环境变革,人员变革,四、变革的阻力,1、变革阻力的两重性：阻碍进步，防止混乱,2、个体阻力：习惯，安全，经济因素，对未知的恐惧，,对信息的选择性加工,3、组织阻力：结构惯性，有限的变革点，群体惯性,对专业知识的威胁，对已有权利的威胁,对已有资源分配的威胁,4、阻力的克服：教育和沟通 共同参与决策，疏导阻力,谈判达成一致，操纵信息和收买允诺,强制实行,5、变革中的权利斗争,