财务预算财务预算acm.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,09 十一月 2026,财务预算财务预算acm,主要内容,决策的重要性决策的概念、要素和作用。,决策的种类和特点战略决策和战术决策、程序性决策和非程序性决策、初始决策和追踪决策、个人决策和民主决策、确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,决策的程序和影响有效决策的因素决策的一般程序、影响有效决策的因素。,决策的基本方法确定型条件下的决策、风险型条件下的决策和不确定型条件下的决策。,计划的概念与重要性计划的概念、计划的重要性、计划的程序、计划的形式。,计划的类型战略计划、管理计划和作业计划；长期计划和短期计划；综合计划和单项计划。,计划的方法网络计划技术、滚动计划、投入产出分析方法、预算方法。,第一节,第二节,第一节 决策,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。,在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,一、决策概念,（一）决策的概念,决策管理者设别并解决问题以及利用机会的过程。,这个定义可作如下解释：,第一、决策的主体是管理者（个人或管理者群体）；,第二决策的本质是一个过程；,第三、决策的目的是解决问题或/和利用机会,（二）、决策的依据,决策的依据信息,信息的数量和质量直接影响决策的水平。,信息量过大有助于提高决策的水平，但不经济；信息量过小管理者无法决策或导致决策收不到应有的效果。,（三）、决策的类型,（一）、从决策的重要性看，有战略决策、战术决策、业务决策；,（二）、从决策的起点看，有初始决策和追踪决策；,（三）、从决策所涉及的问题看，有程序化决策和非程序化决策,（四）、从决策的主体看，有个人决策和集体决策,（五）、从环境的可控程度看，有确定型决策、风险型决策、不确定型决策。,（四）、实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。,基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。,在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,典型的问题,决策速度缓慢,：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。,决策失误增多,：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多,。,二、科学决策理论的基本观点,决策理论认为，决策是,为了实现某一目的,而从,若干个,可行方案中,选择,一个,满意方案,的,分析判断过程,。,（一）、决策要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。,没有目标就无从决策，没有问题则无需决策,。,在决策时：,要解决的问题必须十分明确，,要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较,。,示例,怎样才能学好管理？,怎样才能成为一名合格的管理者？,本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？,我该读些什么书？,怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。,（二）,、决策要有若干可行的备择方案,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。,“多方案抉择”是科学决策的重要原则,（三）、决策要进行方案的分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。,必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。,（四）、决策结果是选择满意的方案。,最优方案既不经济又不可行,科学决策遵循的是满意原则,满意方案,：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,（五）、决策是一个分析判断过程。,决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。,对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。,管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力,。,（六）、决策是管理者从事管理工作的基础,决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。,决策贯穿于管理过程始终,决策正确与否直接关系到组织的生存与发展,决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,【,思考题,】,如何才能提高自己的决策能力？,有效的决策取决于三个方面：,一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；,二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；,三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。,三、决策理论,（一）古典决策理论（规范决策理论）,古典决策理论认为决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。其主要内容如下：,（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；,（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；,（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；,（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。,（二）行为决策理论,古典决策理论是建立在“经济人”假设基础上，对这一假设发难的第一人是赫伯特A 西蒙，他在管理行为一书中指出理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者的研究也进一步证实，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,行为决策理论的主要内容是：,（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；,（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；,（,3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽量了解备选方案的情况，不可能全部了解，决策者选择的理性是相对的；,（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者等待风险的态度起着更为重要的作用；,（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案,除了西蒙的“有限理性”模式，还有林德布洛姆的“渐进决策”模式，该模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不是大起大落。决策不能只遵循一种固定的程序，而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。,（三）、当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。,五、科学的决策过程和影响因素,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。,决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。,思考题决策的起点是什么？,（,一）、理性决策过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。,因此，决策的起点是,存在某个需要解决的问题,。,所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：,首先确定是否存在问题？-比较差异,这一问题是否需要解决？-是否严重,确定问题出在何处？-进行初步调查,明确真正的问题及其可能的原因。,-进行深入调查,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。,有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。,如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,决策目标,是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会崐大不相同。,目标的确定原则：,经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。,结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,美国在1965年11月间曾发生过这样一个事件：那天整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没能出版，惟有纽约时报例外。原来在那天停电时，纽约时报总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，通常发行一百多万份的纽约时报，那天也只有不到半数的读者得到了报纸。,这其中原因在于：当纽约时报上了印刷机后，时报总编忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误。教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述“英明”的异地印报决策未能取得预期的效果。可以说，在决策过程中实际重要的并不是对各种备选方案的选择，而首先是对决策目标的选择，因为决策目标是决策方案选择的依据。,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则,要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标,根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件,充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；,按决策准则对各个方案进行评价打分；,然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；,比较各方案利弊；,综合评价，提出候选方案。,选择满意方案并付诸实施,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,在抉择时要注意：,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。,【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。,决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。,因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。,思考题如何才能使决策基于群体信息？,决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。,建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。,建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。,（,二）、决策的影响因素,一）、环境环境的特点、对环境的习惯反映模式等会影响组织的活动选择；,（二）、过去的决策组织过去的决策是目前解除过程的起点；,（三）、决策者对风险的态度；,（四）、组织文化在决策中，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用；,（五）、时间有些决策对时间有特殊的要求。,六 决策方法,（一）群体决策方法,头脑风暴法通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。当要解决某一个问题时，让小组成员独立思考，提出自己的方案，并让他们陈述自己的方案，在此基础上，由小组成员对全部备选方案投票，得票高的即为所要的方案，最后由管理者决定是否接受。,德尔菲法（专家意见调查法）,基本步骤：,第一步是发函给各个专家提出所要解决的问题；,第二步将专家的意见进行综合，把某一问题的几种看法制成表格，再发给专家，做进一步的评价；,第三步将专家的第二轮意见进行整理，将意见集中并制成表格寄给专家让他们再一次分析判断；,第四步对有独特见解的专家，有针对性地进行调查，让他们作一更深一步的论证。,这样经过多次综合后，其所得出的结论往往比较准确。,二、有关活动方向的决策方法,（一）、经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）,明星,幼童,金牛,瘦狗,转变,放弃,清算,业务增长率,高,低,相对竞争地位,高,低,（,二）政策指导矩阵,处于区域1和4的经营单位竞争能力较强市场前景较好，应优先发展。,处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争力弱，应根据具体情况区别对待。,处于区域5的经营单位，一般有24个强有力竞争对手。应分配足够的资源让他们随着市场的发展而发展。,处于区域2的经营单位虽然数学前景较好，但企业利用不够竞争力不强。应分配更多的资源以提高竞争力。,1,4,7,2,5,8,3,6,9,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景,吸引力强,吸引力中,吸引力弱,处于区域6和8的经营单位市场引力不强且竞争力较弱，或虽有一定的竞争力但市场引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位。,处于区域7的经营单位竞争力较弱但市场前景不容乐观。这些单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的单位提供资金支持。,处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金转移到更有利的经营单位。,（二）有关活动方案的决策方法,1、确定型决策方法量本利分析法,M=PQ-（F+CQ）,当M=0时，得：,Q*=F/（P-C）(1),当M0时，则,Q=(F+M)/(P-C)(2),经营安全率=（Q-Q*）/Q（3）,Q,Q*,收入成本,产量,例题1、某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。,求（1）、保本点产量。（2）、若目标利润为10万元，则此时的产量为多少？（3）、此时的经营安全率为多少？,解,：（1）Q*=F/P-C=60000/（3-1.8)=50000,(2)Q=(F-M)/(P-C)=(100000+60000)/(3-1.8),133334(件）,(3)经营安全率=(Q-Q*)/Q,=(133334-50000)/133334=0.625,例2、某厂生产某产品，如果由外厂购买单价为0.2元，若本厂生产则需固定成本2500元，变动成本每件0.1元。请你决策：该厂应外购还是自行生产？,解：Q*=F/（P-C）=2500/(0.2-0.1)=25000(件),当Q小于25000件时，应采用外购方案；若Q大于25000件时，则应采用自行生产,。,PQ,F+CQ,金额,产量,2、,风险型决策决策树法,决策树形如下图:,决策点,方案枝,状态结点,状态结点,A方案,B方案,销路好0.7,销路差0.3,100,-20,销路好0.7,80,销路差0.3,20,损益值,例1、某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，效率差的概率为0.3。有两种方案可供选择：,方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。,方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时每年可获利30万元。服务期为10年。,问哪种方案好？,解：,（1）画决策树,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,100,-20,40,30,建大厂,建小厂,1,2,3,（2）、计算各方案的期望收益值,期望收益值的净值=（概率损益值）时间投资额,节点2的期望收益净值=0.7100+0.3(-20)10300=340(万元),节点3的期望收益净值=0.7 40+0.3 30 10140=230(万元),由计算可得，建大厂方案的期望收益值大于建小厂的期望收益值，所以应选择建大厂方案。,例2、若在上题中，再增加一个方案，即,方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问此时该怎样决策？,建大厂,建小厂,先建小厂,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.7,销路差0.3,扩建,不扩建,100,-20,40,30,95,40,30,1,2,3,4,5,6,7,解:方案1和方案2的计算如前所述.,计算方案3的期望收益值：,节点6的期望收益值=957200=465(万元),节点7的期望收益值=40 7=280(万元),比较两个结果，销路好时，扩建比不扩建好。,方案3的期望收益净值为：,（0.7 40 3+0.7 465+0.3 30 10)-140,=359.5(万元),计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,3、不确定型决策,例题,方案,自然状态,改建生产线,引进生产线,协作生产,需求高,700,980,400,需求一般,250,-500,90,需求低,-200,-800,-30,单位：万元,大中取大法（乐观原则）,先取每一个方案的最大值即700、980、400，然后再取最大值980，它所对应的方案为决策方案。,、小中取大法（悲观原则）,先取每一个方案的最小值即-200、-800、-30，然后再取最大值-30，则所对应的方案为决策方案,折衷原则,MaxXmax(1)Xmin (乐观系数）,若乐观系数为0.4,则,方案的期望收益=0.4700+0.6(-200)=160,方案的期望收益=0.4 980+0.6(-800)=-88,方案的期望收益=0.4 400+0.6(-30)=142,计算可得方案期望收益最高,应选该方案我决策方案。,最小后悔值法,最小后悔值法的计算方法：,1、先取每一个市场状态中的最大值，然后依次减去每一个数值，见右表；,2、找出每一个方案的最大后悔值，从中选取最小值，它所对应的方案即为决策方案。,由右边最大后悔值可得280所对的方案为决策方案。,后悔值矩阵如下表,方案,方案,方案,销路好,280,0,580,销路中等,0,750,160,销路差,170,770,0,最大后悔值,280,770,580,作业,1、某企业为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为1800万元。,要求计算：,（1）盈亏平衡时的产量应为多少？,（2）当企业现有生产能力为50000台的时候，每年可获利多少？,（3）为扩大规模，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变费用每台100元，为扩大销路计划降价10%。问此方案是否可行？,2、请按下列资料，用决策树法作决策。,3、请根据上例数据用最小后悔值法选择方案。,较 好,一 般,较 差,0.2,0.5,0.3,建大厂,250,120,-20,50,建中厂,200,100,50,30,建小厂,150,80,30,20,状态和概率,利 润（万元）,方案,投资额,小组练习：头脑风暴,你和你的伙伴试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰的问题是，这个城市已经有了很多饭店，这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有：任何一种类型饭店的足够资源。面对的挑战是要决定什么样的饭店是最可能成功的。,运用头脑风暴法来确定你们将开办的饭店类型。具体步骤如下：,1、小组集体花510分钟时间，来形 成你们认为最可能获得成功的饭店 类型。每位小组成员都要尽可能地 富有创新性和创造力，对于任何提 议都不能加以批评。,2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。,3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。,4、在做出你们的决策之后，对头脑风暴法的优点与不足进行讨论，确定是否有生产阻碍发生。,第二节计划,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。,但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大,一、计划工作的概念和作用,（一）计划的概念,1、,计划的概念,计划,一词可从两个方面来理解，（1）,动词,方面，计划是指为了实现组织所确定的目标，预先进行的可行方案设计等一系列活动或行动；（2）,名词,方面，计划是指用文字和指标表述的对各种组织目标在未来一定时期内分析、制订和调整，以及实现目标的各种行动方案的管理文件。通常我们所说的,计划工作,就是指,动词,意义上的计划内涵。,2、计划的作用,由于环境的不断变化并且越来越复杂化，因此，组织活动需要在计划的指导下有条不紊地进行。在组织的管理活动中，计划起着日益重要的作用。,（1）计划明确了组织成员的行动方向，协调组织活动。,良好的计划使得人们对组织目标和实现目标的途径作出预先的安排，使各方面的行动有了明确的指导，将组织内成员的力量形成一股指向组织目标的合力。,（2）,通过预测变化来降低风险,计划是对未来的目标进行策划，而未来环境具有一定的变化性和不确定性。这就需要各级管理人员对未来的各种情况进行充分思考和周密细致的预测，提高应变能力，减少由变化带来的冲击，降低有关风险。,（3）能够改善组织运行的效率。,组织在实现目标的过程中，必然会出现一些协调不一，联系脱节等现象。实行计划管理，统筹兼顾，全面平衡，有助于充分挖掘潜力，减少各种浪费。,（4）有利于进行有效的控制。,计划是控制的基础，计划的编制为我们提供了检验实际活动情况的标准，从而可以及时发现偏差和纠正偏差。没有计划也就无法实施控制。,（三）关于计划的几点认识,1、,计划工作是全体管理人员应尽的职责。,有人认为计划事关组织发展大计，是高层管理人员的事，与中、基层管理人员无关。这种认识是错误的。组织目标的制订，不仅需要高层管理者对组织整体的发展作出规划，而且还需要中、基层管理者根据各部门、各岗位的实际情况作出相应的安排。也就是说，没有一个相互衔接和支持的目标体系，组织的发展是不可能的。计划的制定需要全体管理人员和员工的共同参与，它是全体管理人员应尽的职责。,2、,计划工作并不能消除变化。,人们在制定计划时虽然对未来进行了必要的预测，但变化是客观的，是不以人的意志为转移的。所以，管理者从事计划工作只是为了预估各种变化和风险，并对变化作出适当的反应。,3、计划工作不会降低组织的灵活性。,在实际工作中，计划被认为是一种约束，会降低组织的灵活性。但事实上计划是一种持续性的活动，是一项不断修订完善的工作。计划是由人来管理的，而不是管住人。,（四）,计划与管理其他职能的关系,计划目标以及如何实现目标,要有何种组织结构,需要何类人员和何时需要,如何最有效地领导大家,提供控制标准,这帮助我们知道,这影响我们要有何种领导和指导,为了保证计划取得成功,（五）,计划的权变因素,1、组织的层次：高层次管理者从事战略性计划，一线管理者从事作业性计划。,2、组织的发展阶段：形成期的组织通常采用指导性计划；成长期的组织一般采用短期具体计划；成熟期的组织可采用长期的具体计划；处于衰退期的组织则采用短期的指导性计划。,3、环境的不确定性：环境的不确定性越大，计划更应该是指导性的，计划期应越短。,4、未来许诺的期限：当前计划对未来许诺的影响越大，其计划期限也应越长。,二、计划工作的类型,分类标准,类型,计划的广度,战略计划、战术计划和作业计划,时间的长短,长期计划和短期计划,表现形式,正式计划和非正式计划,明确性程度,指导性计划和具体性计划,1、战略计划、战术计划和作业计划,战略计划,是指应用于整个组织，为组织设立整体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划有很强的外部导向，涉及组织的各个方面，所以，战略计划工作需要组织各层次介入。,战术计划,是组织的具体部门或职能在未来较短时期内如何实现总体目标的细节的计划。它规定各部门必须做什么，必须如何做，以及由谁负责做等。,作业计划,是一个管理人员用于完成其工作职责的计划。要求精确性和效率。,2、长期计划和短期计划,长期计划,描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向，规定了组织在未来应达到的目标。,短期计划,具体规定了组织中各部门在未来的各个较短时期（通常为1年）阶段，应该干什么，从事某项活动应达到什么要求，因而为组织成员在近期内的行动提供依据。,三、正式计划和非正式计划,正式计划,指用文字形式规定的组织在未来的目标和行动方案的书面文件。正式计划的制定过程也是一个决策过程。,非正式计划,则是指没有被表述为书面文件，仅蕴涵在某些人的脑海中。但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。,3、指导性计划和具体性计划,指导性计划,只规定一些重大的方针，而不局限于具体的目标上，也不规定特定的行动方案。这种计划可为组织指明方向，但并不提供实际的操作指南。,具体计划,则要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。针对环境的不确定性和可预见性，组织通常可选择制定这两种不同类型的计划。,三、计划的层次体系,宗旨,使 命,目 标,战 略,政 策,程 序,规 章,规 划,预 算,1、宗旨,一个组织的宗旨是组织基本的目的和价值取向，也是组织存在的基本理由。宗旨通常是为客户服务的文字表述。宗旨的范围取决于组织的经营范围。例如，联想公司的宗旨是1+1，即让每一个家庭都拥有一台电脑。其宗旨还表现为：要做一个长久性的公司，要做百年老字号；要做一个有规模的公司，要有国际的市场地位；要做个高科技公司，不想什么赚钱做什么,2、使命,确立了组织的宗旨以后，为了实现宗旨，组织可以为自己选择一项使命。其内容就是组织确定服务领域或事业。例如，一所大学的使命是教书育人和科学研究，一家纺织厂的使命就是提供更多更好的纺织产品。需要强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，组织可以选择任何一种事业来实现宗旨。,3、目标,目标是组织宗旨的具体体现，是计划的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标和组织内各部门的目标。例如，某企业的计划目标是年销售收入达到五亿元人民币。则生产部门需要确定相应的产品生产计划，销售部门要制定相应的销售计划，财务部门要制定相应的财务计划等。使得组织的总目标与各部门分目标形成一个相互联系的目标体系。,4、战略,战略是为了实现组织的目标而选择的发展方向、采取的行动方针以及利用资源的总纲。它的目的就是要通过一整套的重大目标和政策来决定和说明一个组织期望的形态。战略不是具体说明组织如何去实现目标，这是许多主要的和次要的支持性计划来说明的。,5、政策,政策是指导和沟通决策的思想和行为的指南。政策可以是书面的，也可能从管理人员的行为中含蓄地表达出来。政策在一定的范围内确定了决策者的自主权，它既可以对管理人员进行约束，又给管理人员必要的决策权，让下级充分发挥聪明才智，更好地完成组织所交给的任务。,6、程序,程序规定了组织中某些经常出现的问题的解决方法和步骤。程序是直接指导行为本身，说明某项活动应该怎样去干。程序是在大量实践的基础上总结而成的规范的工作过程，其目的是提高工作效率和质量。组织的各部门都有程序，如：生产部门有生产程序，财务部门有资金审批程序等等。这里要强调的是，程序一旦确定，必须严格执行。任何违反程序的做法，会影响预期的结果，有时还会造成组织的重大损失。,7,、规章,规章是允许或不允许采取某种具体行动的明文规定。例如，“室内禁止吸烟”，“上班不允许迟到”等等。规章和政策不同，前者没有自由处理权。规章与程序也有区别，规章只是对具体行动进行指导而不说明时间顺序，程序可看作为一系列的规章的总和。,8,、规划,规划是一份综合性、纲要性的计划，内容包括实现目标所必须的政策、程序、规章、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等等。规划可的可小，通常情况下一个主要的规划可能需要很多派生的规划。在主要规划进行之前，所有的派生规划必须制定出来并加以实施。同时这些规划必须协调一致，限时完成。,9,、预算,预算是一种“数字化”的计划，它把预期的结果用数字的形式表示出来。财务预算是组织最重要的预算，它表明在未来的时期内现金流量、收入和支出等的具体安排。预算也是一种控制手段，是控制的衡量基准。,四、计划工作的基本程序,1、估量机会,对机会进行估量实际是在计划工作之前就开始进行了，不应该属于计划工作，但它确实是计划工作的真正的起点。机会来源于对两个方面的分析：外部环境和内部环境。外部环境主要是分析市场需求，竞争对手，行业状况以及未来经济和技术的发展趋势；内部环境分析主要考虑自己的优势,和劣势。,2、确定目标,计划工作的第一步是为组织及其下属部门确定计划目标。目标设定预期的结果，确定组织的战略、政策、程序、规章、预算和任务，指出工作的重点。,目标在制定过程中首先要注意具体目标和总目标的一致性，并且不能和总目标相冲突。其次注意目标的内容以及其优先顺序，最后，目标应有其明确的衡量指标，目标应尽可能数量化，这有助于控制。,3、形成前提条件,计划在编制之前要预测计划的环境条件，了解这些环境，就构成计划的前提条件。计划前提条件主要有：（1）外部和内部的前提条件。组织的外部条件包括一般环境和具体环境特别是要素市场条件和产品市场条件。内部前提条件包括组织的资源条件，还包括政策、方针等影响组织发展的因素；,（,2,）,前提条件的可控程度。组织内部的资源和政策是可控因素，国家经济、社会、政治、技术等外部因素是不可控因素，而企业的市场占有率、员工思想的稳定性等因素是组织部分可控的因素。由于计划的未来环境各个方面是很难准确预测的，因此应遵循“重要性”原则，将与计划工作关系密切的那些因素给以高度的重视。,4、确定被选方案,“殊途同归”，说的是实现某一目标有不同的途径。所以，计划的下一步工作就是要寻找一个解决方案。高质量的备选方案的拟定需要充分利用组织内外的专家，集思广益，大胆创新，但在实际工作中，难题往往不是寻找备选方案，而是减少可供选择的方案数量，以便我们对一些最重要的方案进行分析比较。,5、评价备选方案,确定了备选方案后，要根据计划的目标和前提条件，对各种备选方案进行评价。某方案表明获利最多，但需要大量现金支出且投资回收时间较长；另一方案获利较少但风险也较小；还有其他的方案可能更适合组织的长远目标，这就需要对各种方案进行比较。,如果某公司当前的主要目标是实现最大的利润，假定未来的情况是确定的，且不必担心现金状况和资金获取等问题，同时多数因素可化为一些确定的数据，那么这种评价工作就会变得非常容易。但大多数计划工作面临着许多不确定的因素，如资金短缺问题和各种无形的因素，评价工作往往很困难。所以，评价方案时不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行可能产生的损失，特别是那些潜在的和间接的损失。在评价方案时可采用一些定量方法，如成本效益分析法等。,6、选择方案,选择方案就是从备选方案中选择最满意的方案，即确定计划。对各种方案进行分析和评价后，会发现有两个或更多的方案是可取的，在这种情况下，管理人员可能会采用几个方案，而不仅仅是一个最好的方案，并且会决定首先采取哪个方案，将其余的方案作为后备方案。,7、拟订派生计划,作出选择之后，计划工作还没有完成，还需要为一个基本计划制订一系列派生计划。例如，某公司作出建造一个新车间的计划决策后，就必然产生一系列派生计划，如拟订招聘、培训各类人员；购买各种设备、配件；资金筹措等。,8,、编制预算,计划工作的最后一步就是将计划转化为预算，使之数字化。预算一方面是对各部门所用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。预算作为计划和控制的工具，在编制时，组织各层次人员如能广泛参与，则编制和执行预算的有效性将大大提高。,完整,计划的内容,要素 所要回答的问题内容,前提计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件,目标 做什么最终结果、工作要求,目的为什么要做 理由、意义、重要性,战略 如何做 基本方法、主要战术,责任谁做、做得好坏的结果 人选、奖罚措施,时间表何时做 起止时间、进度安排,范围涉及哪些部门或何地 组织层次或地理范围,预算 需投入多少资源 费用、代价,应变措施 万一。怎么办 最坏情况计划,五、计划工作的基础,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。,清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。,（一）组织目标的特点,差异性,不同的组织具有不同的组织目标,不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同。,同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。,任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标,组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。,组织所而对的公众,股东 红利 利润,员工 待遇 人均收入,消费者 功能、质量 销售量、质量、品种,竞争者 市场、资源 占有率,社区 环境、贡献 捐赠、环保,政府 税收、守法 税款、计划生育,新闻机构 公开、形象 企业形象,组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。,层次性,组织目标是分等分层的,使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南,总目标,战略目标 远期目标 部门目标,行动目标 近期目标 岗位目标,每一个成员的具体行动指南,这些多层次多部门的目标之间是相互关联的,管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的,是在特定时间内要达到的目的。,组织目标随时间发展变化,在确定组织目标时必须指明其时间区限 并根据环境的变化及时制订出新目标,（二）组织目标的作用,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。,目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。,没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。,组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。,但事实上，登上顶峰的人是少数。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。,成功条件,有一个清楚正确的目标有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,目标的激励作用,宏伟的理想能激发人奋发向上。,没有目标，没有激情；,没有美梦，争权夺利；,目标不清，随风摇摆。,目标作用小结,目标就是,方向,。引导我们集中精力。,目标就是,里程碑,。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。,目标就是,推进剂,。可以集腋成裘，逐步推进。,目标,分清责任,。明确对每位员工的期望。,目标,催人奋进,。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,（三）组织目标制订的基本原则,以满足社会或市场需求为前提,要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。,只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。,以提高组织的投入产出率为出发点,由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。,即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,组织目标制订的基本原则,所制定的目标值应具有先进性。,订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；,目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；,目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.,要考虑到组织的社会责任,每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。,所以应不违法经营、不与既有的伦理道德冲突,（四）组织目标制订的要求SMART,具体的,(Specific)：明确、不含糊。,可衡量的,(Measurable)：定量化。,能达到的,(Attainable)：太高太低都会失去意义。,相关的,(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。,限定时间,(Time-bound)：必须有起止时间和区间。,保证目标与员