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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,凡事只要看得淡些，就没有什么可忧虑的了；只要不因愤怒而夸大事态，就没有什么事情值得生气的了。,要使理想的宫殿变成现实的宫殿，须透过埋头苦干，不声不响的劳动，一砖一瓦的建造,这个世界上任何奇迹的产生都是经过千辛万苦的努力而得的，首先承认自己的平凡，然后用千百倍的努力来弥补平凡,09 十一月 2026,质量管理知识,第一部 质量管理知识,质量管理八大原则,持续改进,文件管理,生产过程控制,原则一：以顾客为关注焦点,原则二：领导作用,原则三：全员参与,原则四：过程方法,原则五：管理的系统方法,原则六：持续改进,原则七：基于事实的决策方法,原则八：互利的供方关系,质量管理八大原则,质量管理体系过程模式,持续改进,管理职责,资源管理,测量、分析、改进,产品实现,顾 客（和其他相关方）满 意,产品,顾 客(和其他相关方)要 求,输入,输出,质量管理,体系,营销流程,营销流程,业务运作,监控流程,统计流程,改进流程,战略决策,投资管理,组织架构,标准化建设,人力资源,财务管理,设施设备,品牌管理,持续改进之管理图（,ISO9001标准的骨架PDCA,）,流程识别、评价和策划,质量方针/战略,质量目标运作程序,分析总结和改进,实施运作和管控,监督、测量和纠正调整,P,D,C,A,注意对外包流程的识别、评价和策划,流程的策划应能确定每个过程在体系中的作用（功能定位，也可说是对系统总体方针和目标实现的贡献），应能确定与其他过程之间的接口、相互之间的逻辑顺序,流程运作程序应能给出运行的标准和监控方法,ISO9001相关术语,供方,组织,顾客,产品服务,产品服务,供应链,提供产品和服务以获得顾客满意的单位,接受组织的产品，以期获得特定的价值和能力，或者是获得某种解决方案的单位或个人,向组织提供产品和服务,是组织为了获得顾客满意和经营成功，而选择的合作伙伴,质量管理系统的重要组成部分,过程,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,一组相互关联,和相互作用,的活动,人、设备、工具,输入,输出,从输入“转化”成了输出；这种转化是人利用智慧和工具所进行的创造性的活动,程序：为进行某项活动或过程所规定的途径,就是活动或过程开展的方法，用来描述输入、输出、活动顺序和方法，以及人员工具等,孙悟空的紧箍咒为什么不见了？,大家都知道有个西游记团队,团队里面有个“牛人”就是孙悟空，他武力超群，承担着赶妖除魔的重要任务，但他毕竟是个牛人，性格极其放荡，曾经大闹天空，连天爷老子也不怕，什么佛法、规矩到他这里都是无用，于是观音给他带了一个紧箍咒，违规就念咒惩罚他。,紧箍咒成了他的心病，所以取经成功、终成正果后，他第一件事就是请求观音给他取掉紧箍咒。,观音说，不用我来取，你看看，你的紧箍咒已经不见了。孙悟空一摸头，果然紧箍咒已经不见了,为什么？,观音笑着对孙悟空说，佛法在你心中，紧箍咒对你已经没有作用了，当然就不会存在了。,孙悟空的紧箍咒进么不见了？,佛法代表着规则,紧箍咒就是违反规则的惩罚,当一个 规则不被大家接受的时候，只能,当一个规则被大家从心里接受的时候，一切紧箍咒都用不上了,这是一个值得大家思考的问题。,应该怎样看待公司里面的文件？,在企业里面，文件的规定就是企业内部行为、做事的规则,我们怎样看待这些文件呢？,我们是不是感觉到这些文件令人讨厌呢？,它就是法律？,我们有没有促使按照文件执行的紧箍咒呢？,没有最完美的规则？但必须有完美的执行！,文件要求文件的范围/4.2,质量计划,质量手册,程序文件,作业文件,质量记录,描述质量管理系统架构、各组成部分之间相互关系,描述过程运作的职责、权限、各业务单元运作的原则、方法及其相互接口关系,描述具体业务活动的操作方法和标准,描述运作的情况和结果,描述针对特定项目、合同和产品所需的管理和技术措施,在能够满足文件受控的前提下，文件的形式和详略程度应取决于组织的实际情况,质量手册的内容包括：体系的范围、各过程的功能定位、各过程之间的关系、以其他文件之间的关联性,文件作用4.2,用文件形式将体系、过程和活动进行固化，即建立一系列标准化理，建立文件化管理的过程又被称为建立规范化管理体系，但为什么需要文件化？文件有什么作用？,反对文件化/标准化的理由,扼杀了创造性，导致停滞不前；,妨碍了以顾客为中心；,增加了独断专行的官僚作风；,使工作不灵活；,浪费时间；,只能描述最低的可接受的产出。,赞成文件化/标准化的理由,标准化不是目的而是手段；,工作有了统一、有序的安排，透明高效；,为培训提供了基础；,为测量业绩提供了依据；,使改进成为可能，研究最好的运作方法；,为企业建立了发展档案，巩固发展业绩。,记录及作用,什么是记录？,阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件,记录有什么作用？,提供体系、过程和产品满足要求的证据,为追溯过程和产品的历史、去向提供依据,为分析判断现状从而实现持续改进提供依据,是信息的传递、分析、决策利用等信息管理的基础,生产控制,产品质量,方法,设备工装,人员,环境,过程,监控,素质、技能、状态,科学性、可行性,充分性、完好程度、可靠性、安全性,粉尘、湿度、振动等,关键过程参数的波动,原料,与设计的符合性,生产控制,1、,生产过程包括产品的加工、放行、交付和适用的交付后活动等阶段。,2、生产控制的目的：确保过程受控。,3、控制的内容主要体现在：人、机、料、法、环、测等。,改进,如果停止学习，任何一个人的知识都不会确保他永远适应社会的发展。,知识更新周期,人类寿命周期,时代发展,知识更新速度的加快与人类寿命的延长的矛盾，导致不会再有“一技在身，走遍天下”的现象发生，唯有不断的学习和提高才是永不变的真理,改进,最佳的学习方式是从实践和工作中学习,CAPD循环工作法,监视和测量评估实践水平,C,分析和总结工作方法的不足,A,严格执行文件的规定,D,根据对实践情况的总结和理论研究制定工作方法,P,理论层面,实践层面,第三部分 QC质量管理知识,1、QC小组简介,2、QC活动的发展历史,3、QC小组的指导思想和主要职能,4、如何建立和开展QC小组活动,质量管理发展的三个阶段,一、质量检验阶段，第二次世界大战以前,二、统计质量控制阶段，第二次世界大战开始至50年代末期。,三、全面质量管理阶段，大约是从50年代末、60年代初期至今。,特点：1、以顾客为中心,2、全员参加的质量管理,3、全过程的质量管理,4、运用多种科学方法的质量管理,5、强调持续改进（PDCA）,QC小组概述,QC(Quality Control或Quality Circle)又称QCC(Quality Control Circle),QC小组指的是由同一个工作场所的人(6人左右)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。,QC小组的发展,50年代，统计手法逐渐在日本企业界受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。,60年代开始日本企业对问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法，加以巧妙地结合成一种挑战游戏，品管圈（QCC）也就因此产生。,中国QC小组活动发展历史,试点（19781979）,1978年9月第一个QCC在原北京内燃机总厂诞生,1979/8/24全国第一次QCC代表会议在北京召开，8/31中国质量管理协会宣布成立并专设QCC工作部。,推广（19801985）,发展（1986至今）,QC活动的宗旨,提高员工素质，激发员工积极性和创造性,改进质量、降低消耗，提高经济效益,建立文明的、心情舒畅的生产、服务和工作现场,QC活动的指导思想,当家作主的思想,质量第一的思想,循序渐进的思想,统计学的思想,坚持四个一切,一切为用户服务,一切以预防为主,一切用数据说话,一切按PDCA,循环办事,QC小组的职能作用,开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质,预防质量问题和改进质量,实现全员参加管理,改善人与人之间的关系，增强人的团结协作,改善和加强管理工作，提高管理水平,提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。,提高顾客的满意程度。,4、如何建立和推动QC小组,4-1、事前相关人员的教育训练,4-2、活动步骤的学习,4-1、事前教育训练内容,1、统计品管的七大手法,2、对QC的认识,3、推动QC活动的方法,4、参加人员注意事项,5、组长应具备的条件,QC活动指引,QC的基本活动程序是PDCA循环。,按PDCA四个阶段，八个步骤进行。,四个阶段：,P,PLAN 计划,D,DO 实施,C,CHECK 检查,A,ACTION 巩固,组成QC小组,选组长,命小组名,组长分布各组员收集问题,讨论问题点,决定课题,制订目标,制订达到目标的工作计划,掌握改善课题的重点,探讨原因,提出对策,对策实施,效果确认,效果维持,总结和发表,QC活动的基本步骤,小组登记注册,目标未达到,目标达到,P,D,C,A,步骤1、组成QC小组，选小组长，命组名,如何建立QC小组,组长的选择,管理者须启发员工主动自愿参加QC,1、一般遵循“自愿参加，上下结合”及“实事求是，灵活多样”的原则进行组建。,2、尽量是同班组的人员或工作有关联的人员组织起来，小组成员一般在10人以下，以57人为宜，也可视具体情况而定。,1、QC小组组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。组长可以是自荐并经小组成员认可，也可以是由小组成员共同推举的。,2、组长的职责：组织领导QC小组有效地开展活动。,A、抓好QC小组的质量教育；,B、制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；,C、做好QC小组的日常管理工作。,对QC组长的要求：,A、是推行QC小组活动有很高热情；,B、业务知识较丰富；,C、具有一定的组织能力,可使用脑力激荡法来选择适合本QC小组个性的组名,第一次QC小组活动内容包括：,1、组成QC小组及选小组长,2、给本QC小组取一个适合的组名,3、布置各组员收集问题点，以便于下一次QC活动时讨论,4、活动后组长准备资料向上级主管登记注册,QC小组的组成,组员：小组成员适宜以基层员工为主，通常一个小组的人数最好在7-10人之间。,组长：通常由一位工龄较长且有领导能力的组员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。,组名：给予组名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例：,严肃的：挑战小组、齐心小组、广益小组,活泼的：小专家小组、萤火虫小组,步骤2、问题点收集,五大问题点收集,1、效率问题,2、品质问题,3、浪费问题,4、成本问题,5、服务问题,课题来源,有三方面的课题来源：,1、指令性课题：通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性课题。,2、指导性课题：通常是企业的质管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，各小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。,3、小组自行选择的课题,步骤3、讨论问题点，决定课题,1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选课题。（如第五届步步高选题）,2、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。,QC小组自选课题时可从以下三方面来考虑：,决定课题常用的方法有：,调查表,简易图表,排列图,亲和图,头脑风暴法,水平对比,流程图等,选题原则5M选题法,力所能及（MANAGEABLE）,有效可量（MEASURABLE）,需时适中（MODERATE,DURATION）,公司赏识（,MANAGEMENT APPRECIATION,）,引以自豪（MEMBERS PRIDE),员工提案,班组讨论,经理科长筛选,补充,初拟课题,与班组再次讨论,订立课题,选题模式推荐,部门计划,甲部品加工不合格品损失减半,实绩,选题,0,20,40,60,80,100,90,88.52%,7.40%,4.08%,95.92%,100%,D工序,A工序,K工序,D工序不合格损失占甲部品的88.52%,上年度甲部品不合格损失（元）,降低甲部品D工序不合格品损失,选题例1,选题例2,公司方针,*,各项预算减少15%,*,部门方针,*,办公费用减少15%,*,80%,C13%,复印纸消耗,B7%,本部门问题点：上年度办公费用支出情况,课题,与小组全员关系,难易度,预期效果,符合上级方针,评价,降低办公用品,降低复印纸消耗,降低差旅费用,评价,降低复印纸消耗,选课题,选题时的注意事项,1、课题宜小不宜大，尽量选择解决具体问题的课题,2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。,3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。重点是简明、扼要，用数据表达。,步骤4、制订目标,制定目标要掌握目标管理的SMART原则,Specific：目标要清晰明确，就是主题要明确,Mesureable：目标要可衡量，要以数据作目标,Attainable：目标经努力是可达成的，不要订做不,到的目标。,Relevaut：订定的目标是团体与个人均需要的。,Time table：目标的达成、衡量是有时程的。,制订目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。制订的目标应是经过大家努力的话可以达到的,步骤5、制订达成目标的工作计划,5W2H的做法,What：做什么，即主题项目及目标值（数据）,Who：谁来做，即组员应分工，各有所司,Where：何处进行，即进行的场所及配合部门,When：何时，即订出阶段做法及预定进度,How To Do：如何做，即进行方法加以规划设计。,How Much：成本如何，即大约需花费多少成本。,步骤6、掌握改善课题的重点,现状调查要注意以下三个问题：,1、用数据说话。（所收集的数据要有客观性、可比性和时间性）,2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找出问题的症结所在。,3、要尊重三现主义，实地测量跟踪。,现状调查常用的分析方法有：,调查表、简易图表、排列图、直方图、,控制图、散布图、分层法等,用这些分析方法找出重要的关键项目，改,善的工作应从重要的项目着手。,步骤7、探讨原因-1,原因分析时要注意的四个问题：,1、要针对所存在的问题分析原因；,2、分析原因要展示问题的全貌。可从4M1E或5M1E几种角度展开分析。,3、分析原因要彻底,4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图（特性要因图）、系统图与关联图。,人（Man）,机（Machine）,材料（Material）,法（Method）,环（Enviromen）,在4M1E的基础上增加测量（Measure）,探讨原因确定主要原因,确定主要原因可按以下三个步骤进行：,1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。,2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，要剔除不作为主要原因的对象。,3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。,确认是否是主要原因的常用方法有:,1、现场验证。针对方法类因素，如对某参数进行变动看其结果有,无明显差异,2、现场测试、测量。针对机器、材料、环境类因素，如到现场亲,自测量与标准进行比较,3、调查、分析。针对人的方面的因素，不能用试验或测量的方法,来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析、取得,数据来确认,步骤8、提出对策,1、提出对策,2、研究、确定所采取的对策,3、制定对策表,注意以下几点：,1、分析研究对策的有效性,2、分析研究对策的可实施性,3、避免采用临时性的应急对策,4、尽量采用依靠小组自已的力量,针对所确定的每条主要原因制定对策，制定对策通常可分为以下三个步骤,对策应按“5W1H”的原则进行制定,What（对策）,Why（目标）,Who（负责人）,Where（地点）,When（时间）,How（措施）,步骤9、对策实施,1、提出对策实施方案后，小组成员要严格按对按对策表列出的改进措施计划加以实施，实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。,2、如遇困难确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。,3、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中的目标比较，以检查是否已达到要求。,4、实施过程中应做好记录，以便为最后的整理提供依据。,5、可用“实施评价表”进行评核。,步骤10、效果确认,对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的情况进行试运作并从中收集数据，用以检查所取得的效果。,1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。,2、计算经济效益,3、效果确认可使用管制图、直方图或推移图，尤以推移图既实用又简便。,步骤11、效果维持,取得效果后，要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。,1、把对策表中通过实施证明有效的措施初步纳入相关标准并报批。,2、再到现场确认，是否按新的标准执行了。,3、取得效果后巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。,步骤12、总结及今后打算,俗话说：“没有总结，就没有提高”。成果完成后，小组成员要在一起就以下内容认真进行总结：,1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。,2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不太成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。,3、认真总结通过此次活动所取得的无形成果。,4、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。,从以下方面来总结,1、“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高；,2、个人能力的提高；,3、QC知识的掌握；,4、解决问题的信心；,5、团队精神的增强等,有的小组在活动前后分别进行了自我评价，并作出了雷达图。,步骤13、整理报告及发表,整理成果报告要立足于本身的提高及立足于发表交流，因此，要注意以下几个问题：,1、严格按活动程序进行总结。,2、把活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。,3、成果要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。,4、不要用专业技术性太强的名词术语，有不可避免时可用通俗易懂的语言加以必要的说明。,5、在成果报告中，可简要介绍QC小组的组成情况，必要时还要对与小组活动课题有关的企业情况，甚至生产过程或流程作简单介绍。,成果发表时应注意的问题,1、发表前做好预演。,2、上台后先作自我介绍（公司内发表可免）,3、如同给听众讲故事，自始自终都要语音宏亮，语言简明，吐字清楚，语气自信，语速有节奏，让人听起来你是在讲自已做过的事，而不是背书。,4、仪态要自然大方，不要过于拘谨和紧张，即使发表中出了错、漏处也不要紧，说声“对不起”，加以纠正和补充即可。,5、在本企业或同行业以外发表成果时，要尽量避免使用专业性很强的技术术语，必须使用时应略作解释，以使听众能明白。,组成QC小组,选组长,命小组名,组长分布各组员收集问题,讨论问题点,决定课题,制订目标,制订达到目标的工作计划,掌握改善课题的重点,探讨原因,提出对策,对策实施,效果确认,效果维持,总结和发表,QC活动的基本步骤,小组登记注册,目标未达到,目标达到,P,D,C,A,第三部分 质量管理工具讲座,1、统计方法与工具及适用环节,2、,直方图,3、排列图,4、因果图,5、分层法,6、散布图,7、头脑风暴法,8、树图,9、亲和图,10、流程图,1、统计方法与工具及适用环节,常用工具,工具分类,描述型统计分析工具,推断型统计分析工具,常用工具：,序号,老七种工具,新七种工具,1,2,3,4,5,6,7,排列图,因果图,调查表,分层法,直方图,控制图,散布图,关联图,系统图(树图),亲和图(KJ法),过程决策图(PDPC法),矩阵图,网络图,流程图,老七种工具的应用途径,序号,方法,程序,QC老七种工具,排列图,因果图,调查表,分层法,直方图,控制图,散布图,1,选题,2,现状调查,3,设定目标,4,分析原因,5,确定主因,6,制定对策,7,对策实施,8,效果检查,9,巩固措施,10,遗留问题,注：特别有效；有效；有时采用,新七种工具的应用途径,序号,方法,程序,QC老七种工具,关联图,系统图,亲和图,PDPC,矩阵图,网络图,流程图,1,选题,2,现状调查,3,设定目标,4,分析原因,5,确定主因,6,制定对策,7,对策实施,8,效果检查,9,巩固措施,10,遗留问题,注：,特别有效；,有效；,有时采用,如何使用统计工具,原则：宁可不用，不可错用。,注意事项：,该用什么工具就用什么工具,准确,使用工具就要有所收获,有效,能用简单的不用复杂的,恰当,工具要使用，不用事后套编,真实,先学后用，学会再用，学以致用,正确,2、直方图,直方图法，是从总体随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，预测工序质量好坏，估计工序不合格品率的一种常用工具。,直方图的分类,根据使用的各组数组是频数或频率分为：,频数直方图,频率直方图,在表示分布时又分为：,一般直方图,累计直方图,2、直方图,示例：P54,求极差R：收集数据(n50)、找出最大值、最小值，求极差,确定分组数和组距，各组界限。,作频数分布表，画直方图,计算均值、标准差s。,标出相差数据资料。,例：直方图,例1.1-2 食品常用自动装罐机生产罐头食品，从一批罐头随机抽取100个进行称量，获得罐头的净重数据如下：,350 342 335 349 342 352 346 344 343 339 336 342 347 340,345 348 344 347 340 350 347 336 341 349 346 348 342 346,343 341 346 341 347 346 346 345 344 350 348 352 340 356,347 351 348 352 339 348 338 342 347 347 344 343 349 341,354 344 345 349 348 341 340 347 342 337 344 340 344 346,350 332 343 340 342 344 345 338 351 348 345 339 343 345,343 352 346 342 346 344 344 344 343 345 345 350 353 345,350 344,例：直方图,为了解这组数据的分布规律，对数据作如下整理：,(1)找出这组数据中的最大值x,max,及最小值x,min,，计算它们的差R=x,max,x,min,，R称为极差，即这组数的取值范围。,在本例中x,max,=356，x,min,=332，从而R=356-332=24。,(2)根据数据个数，即样本量n，决定分组数k及组距h。,一组数究竟分多少组，通常根据n的多少决定，但也不是绝对的，表1.1-1仅供参考：,表1.1-1 直方图分组组距,样本量n,推荐组数k,50 100,101 200,201 500,501 1000,7 9,8 10,9 11,10 15,例：直方图,选择k的原则：,能显示出数据中所隐藏的规律；,组数不能过多，但也不能过少。,每一组的区间长度称为组距。组距可以相等，也可以不相等，但相等的情况较多。,对于完全相等的组距，通常取组距h为接近R/k的某个整数值,在本例中，n=100，取k=9，R/k=24/9=2.7，取h=3。,例：直方图,(3)确定组限，即每个区间的端点及组中值。为了避免一个数据可能同时属于两个组，因此通常将各组的区间确定为左开右闭(就高不就低)：,(a,0,，a,1,，(a,1,，a,2,，,，(a,k-1,，a,k,通常要求a,0,x,min,，a,k,x,max,。,在等距分组时，a,1,=a,0,+h，a,2,=a,1,+h，,，a,k,=a,k-1,+h,每一组的组中值,在本例中取a,0,=331.5，则每组的组限及组中值表1.1-2：,x,i,=,1,(a,i-1,+a,i,),2,例：直方图,(4)计算落在每组的数据的频数及频率,确定分组后，统计每组的频数，及落在组中的数据个数n,i,以及频率f,i,=n,i,/n，列出每组的频数、频率表：,表1.1-2 频数、频率及累积频率表,组号i,(a,i-1,，a,i,x,i,n,i,f,i,F,i,1,2,3,4,5,6,7,8,9,(331.5，334.5,(334.5，337.5,(337.5，340.5,(340.5，343.5,(343.5，346.5,(346.5，349.5,(349.5，352.5,(352.5，355.5,(355.5，358.5,333,336,339,342,345,348,351,354,357,1,4,11,20,30,19,12,2,1,0.01,0.04,0.11,0.20,0.30,0.19,0.12,0.02,0.01,0.01,0.05,0.16,0.36,0.66,0.85,0.97,0.99,1.00,合计,100,1.00,例：直方图,(5)作频数频率直方图,直方图的作用,展开用表格难以说明的大量数据,显示各种数据出现的相对频率,揭示数据的中心、散布及形状,快速阐明数据的潜在分布,为预测过程提供有用信息,可以发现“过程是否能够满足顾客的要求”,如何看直方图,直方图的常见类型,标准型：左右对称，是正常情况下的形状,锯齿型：数据分组过多，或测量读数错误,偏峰型：产品尺寸由于单侧公差，对操作者心理产生影响,陡壁型：工序能力不足，进行全数检验后的形状,平顶型：不同分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化,双峰型：均值相差较大的两种分布混在一起,孤岛型：数据中混有另一分布的少量数据,标准型,锯齿型,偏峰型,陡壁型,双峰型,孤岛型,平顶型,如何看直方图,直方图与公差限的比较,直方图充分满足公差要求，不需要调整,直方图能满足公差要求，但不充分，最好减少波动,中心偏移使得下限超标，必须采取措施使平均值接近公差中心,双侧超标，必须采取措施以减少波动(变差),双侧超标且中心偏移，即要使平均值接近公差中心，又要减少波动,S,L,S,U,S,L,S,U,S,L,S,U,S,L,S,U,S,U,S,L,3、排列图,排列图又称帕略特图(Pareto),作用：确定“关键的少数”，集中资源加以解决，避免由此产生的损失。,图形构成,排列图由两个纵坐标、一个横坐标，几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分率曲线组成。,左坐标,：,表示问题发生的数量(频次、金额等)。,右坐标,：,表示问题的累积频率(百分率)。,横坐标,：,表示问题的种类或项目。,排列图的作图步骤,步骤1：选题，确定所要调查的问题。,步骤2：确定问题调查的时间范围。,步骤3：确定那些数据是必要的，以及如何将数据分类。,步骤4：确定收集数据的方法。,步骤5：按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。,步骤6：画坐标图。,步骤7：按频数大小画矩形，矩形高度代表频数大小。,步骤8：标数据(累计频数和累计频率百分数)、画曲线。,步骤9：在图中记入有关事项，如名称、单位、作图人等。,例：,不合格类型,记 号,小 记,断裂,正正,10,擦伤,正正正正正正正正,42,污染,正,6,弯曲,正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正,104,裂纹,4,砂眼,正正正正,20,其他,正正,14,合计,200,不合格类型,不合格数,累计不合格数,比率(%),累计比率(%),弯曲,104,104,52,52,擦伤,42,146,21,73,砂眼,20,166,10,83,断裂,10,176,5,88,污染,6,182,3,91,裂纹,4,186,2,93,其他,14,200,7,100,合计,200,100,不,合,格,项,调,查,表,排,列,图,数,据,表,例：不合格项目排列图,弯曲,檫伤,砂眼,断裂,污染,裂纹,其他,50,200,150,100,不合格件数,累计百分比,25%,50%,75%,100%,104,10,6,4,14,42,20,73,52,83,88,91,93,排列图的分类,排列图是用来确定“关键的少数”的方法,根据用途，排列图可分为：分析现象用排列图和分析原因用排列图。,分析现象用排列图,这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题：,质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；,成本：损失总数、费用等；,交货期：存货短缺、付款违约、交付期拖延等；,安全：发生事故、出现差错等。,排列图的分类,（续）,分析原因用排列图,这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题：,操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；,机器：机器、设备、工具、模具、仪器；,原材料：制造商、工厂、批次、种类；,作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。,排列图的注意事项,制作排列图的注意要点,分类方法不同，得到不同的排列图；,为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：,080%的因素为A类因素，即主要因素；,80%90%的因素为B类因素，即次要因素；,90%100%的因素为C类因素，即一般因素,。,如果“其他”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。应考虑采用另外的分类方法。,如果数据是质量损失(金额)，画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。,排列图的注意事项,（续）,使用排列图的注意要点,排列图的目的在于有效地解决问题，基本点就是要求只抓住“关键的少数”就可以了。,引出质量问题的因素很多，分析主要原因经常使用排列图。主要原因所在，就是“关键的少数”。,排列图可以用来确定采取措施的顺序。,对照采取措施前后的排列图，研究组成各个项目的变化，可以对措施的效果进行验证。,4、因果图,因果图的概念,因果图是一种分析质量特性(结果)与影响质量特性的因素(原因)的图。,因果图，又称石川图、特性要因图、鱼刺图,因果图的作用,分析因果关系,表达因果关系,通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题解决。,因果图,（续）,因果图的结构,特性,大骨,中骨,主骨,小骨,因素(原因),特性(结果),因果图的绘制,（续）,运动员比赛,成绩不好,情绪,健康,策略,技巧,休息,放松,睡眠,娱乐,时间,深度,策划,规则,意识,理论,细心,膳食,耐心,精力集中,动作,力量,速度,团队,合作,职能,对手,研究,状态,调整,斗志,沉着,训练,形式,热爱,信心,质量,数量,示范,重复,意见,镇静,激励,自豪感,计划,因果图的绘制,（续）,利用逻辑推理法绘制因果图的步骤,第一步：确定质量特性(结果)，因果图中的“结果”可根据具体需要选择,第二步：将质量特性写在纸的右侧，从左至右画一箭头(主骨)，将结果用方框框上；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上；,第三步：列出影响大骨(主要原因)的原因，也就是第二层次原因，作为中骨的第三层次的原因，如此类推；,第四步：根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来；,第五步：在因果图上记录必要的有关信息。,因果图的绘制,（续）,勤思考，多问几个为什么,“为什么总是这台设备出现不合格？”,“为什么总是这段时间出现不合格？”,“为什么总是这个人的工作出现不合格？”等,通过思考，确定结果和第一层次原因(主骨)、大骨和中骨、中骨和小骨之间的关系，构成逻辑上的因果关系。,因果分析图完成后，评价各因素的重要程度：将对结果有显著影响的因素作出标记。,最后，在因果图中标明有关资料：如产品、工序或小组的名称，参加人员名单，日期等。,因果图的绘制,（续）,利用发散整理法绘制因果图的步骤,第一步：选题，确定质量特性；,第二步：尽可能找出所有可能会影响结果的因素；,第三步：找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来；,第四步：根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有影响的重要因素标出来；,第五步：在因果图上标上必要的信息。,因果图的绘制,（续）,因果图方法的显著特点是包括两个活动：,找出原因：,要求开发式的积极讨论，最有效的方法是“头脑风暴法”(诸葛亮会)。,系统整理这些原因：,绘制因果图时，影响结果的原因必须从小骨到中骨，从中骨到大骨进行系统整理归类。,因果图的注意事项,绘制因果图注意事项,确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏,确定原因，应尽可能具体,有多少质量特性，就要绘制多少张因果图,验证,注意事项分别要实现：,重要的因素不遗漏；,不重要的因素不绘制。,因果图的注意事项,（续）,使用因果图注意事项,在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性,因果图使用时要不断加以改进,排列图与因果图结合使用,选题,某制造工序，用排列图确定主要不合格项，收集两个月的不合格品数据，并对其进行了分类，并绘制了排列图，从中可发现尺寸不合格数量最大，占不合格品总数的48.89%，因此就把重点放在尺寸不合格上。,分析与对策,排列图与因果图结合使用,（续）,尺寸不合格,砂眼,檫伤,断裂,弯曲,其他,频数,0,0,50,100,150,50,100,88,32,28,13,9,10,.,.,.,.,.,48.49,66.67,82.22,89.44,94.44,累计,百分比,(N=180)6月1日至7月31日,不合格项目排列图,.,排列图与因果图结合使用,（续）,尺寸波动,机器,操作者,零件和材料,操作方法,健康,疲劳,素质,疾病,时间,培训,材料的质量,贮存,成分,检验,精神,项目,方法,定位,拧紧程度,顺序,排列,尺寸,操作,夹具和工具,安装材料,动作,失恒,磨损,角度,速度,程序,变形,稳定,位置,零件,集中,注意力,教育,直径,形状,排列图与因果图结合使用,（续）,改进的效果,累计,百分比,尺寸不合格,砂眼,檫伤,断裂,弯曲,其他,0,0,50,150,100,100,88,50,32,28,13,9,10,(N=180)6月1日至7月31日,频数,48.49,66.67,82.22,89.44,94.44,改进前后不合格项目排列图比较,累计,百分比,尺寸不合格,砂眼,檫伤,断裂,弯曲,其他,0,0,50,100,100,25,50,23,20,17,15,16,9月1日至10月31日,频数,21.55,41.38,58.62,73.28,86.21,改进效果,总改进效果,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,5、分层法,分层法的应用,收集数据；,将收集到的数据按不同目的选择分层标志；,分层；,按所分层次归类。,分层法应用实例：,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：1、操作者操作方法不同。2生产气缸垫的厂家不同。,分层法,（续）,方法一、按操作者分层,操作者,漏油,不漏油,漏油率(%),王师傅,6,13,32,李师傅,3,9,25,张师傅,10,9,53,共计,19,31,38,分层法,（续）,操作者,漏油,不漏油,漏油率,A厂,9,14,39,B厂,10,17,37,共计,19,31,38,方法二、按生产厂家分层,以上两图实际比较，为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法,，,但如果按两种因素进行交叉分层又会得出新的结论。,分层法,（续）,方法三、按两种因素交叉分层,操作者,漏油否,汽缸垫生产,合计,A厂,B厂,王师傅,漏油,6,0,6,不漏油,2,11,13,李师傅,漏油,0,3,3,不漏油,5,4,9,张师傅,漏油,3,7,10,不漏油,7,2,9,合计,漏油,9,10,19,不漏油,14,17,31,总计,23,27,50,6、散布图（散点图）,例2.2-1由专业知识知道，合金铁强度y(10,7,P,a,)与合金中的碳量(%)有关，为了生产出强度满足用户需要的含金，在冶炼时如可控制碳的含量？如果在冶炼过程中通过化验得知了碳的含量，能否予测这炉含量的强度,数 据 表,序 号,X(%),Y(,10,7,P,a,),1,0.10,42.0,2,0.11,43.5,3,0