第五章虚拟企业运营管理和控制.pptx

第五章虚拟企业运营管理和控制,第一节：运营管理概述,运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。,产出,产品,服务,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,运营过程,1,2,3,4,5,花钱购入的东西,能够售出的东西,增值过程,企业的运营活动,产出,产品,服务,投入,人力,物料,设备,技术,信息,能源,土地,运营过程,1,2,3,4,5,运营管理的目标,Max,产出,投入,如何才能使得 ,Max,？,产出,投入,用最小,成本,、在最准确的,时间,，向市场提供最合理,质量,的产品和服务,运营管理的主要绩效指标：,质量，时间，成本,卓越运营与企业竞争力 一些案例,Dell与康柏：,面临同样的市场机遇，经营结果截然不同,非制造业的例子：,“711”连锁店，麦当劳，沃尔玛,中国企业也同样：,钱江摩托：,竞争力在于“,永不磨损,”；“,耐磨就是钱江,”,南车集团株洲电力机车厂,：“三精”制造文化,（,精工细作，精打细算，精益求精）,提高国际竞争力,上海汽车，中兴通讯，重庆长安,，,运营管理与企业竞争力 强势企业“三要素”的角度,企业战略,领导力,卓越运营,经营三要素,战略,做“,正确的事,”：我们的目标是什么？,领导力,如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?,卓越运营,执行力决定胜负:如何,正确地,做“正确的事”,运营管理与企业竞争力 运营管理目标的角度,持续性,时间,成本,质量,质量,：进入市场的条件；,成本,：企业利润的来源；,时间,：赢得市场的保证；,持续性,：只有,持续地,、,“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长,期生存与发展,思考：虚拟企业在运营目标上如何定位,如何追求卓越运营？,价值链的观点,经营战略,新产品开发战略,营销战略,运营战略（,供应链,战略）,新产品开发,营销与销售,采购,加工制造,流通配送,财务,会计,信息,技术,人力资源,卓越运营：,合理配置企业资源（供,应链结构设计）,高效管理运营流程,回顾ERP所学内容,卓越运营新思路 合理配置企业资源（供应链结构设计）,合理配置企业资源,供应链结构与纵向集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,高度纵向集成,：,将尽可能多的业务环节置于企业内部,例：,“大而全，小而全”,福特（早期）,ZARA(“five fingers touching the factory and five,fingers touching the customer”),战略特点：,自控力强；占用资源较多；管理难度大,垂直一体化,企业,产品设计 装配,零件供应商A,零件供应商B,零件供应商C,顾客,合理配置企业资源,供应链结构与纵向集成（续）,降低纵向集成度:,专注于核心业务，非核心业务,外包(Outsourcing),例：,福特，戴尔，施乐，HP,战略特点：,资源占用少；较高的对外协调控制能力,企业,产品设计,原材料,加工制造,加工制造,产品装配,顾客,订单接收,运输,运输,运输,运输,虚拟集成,：,最大限度地利用外部资源,例：,LI&FUNG（,“,建立在别人资产上的高度成长,”,）,耐克(“没有厂房的公司”），,战略特点:,灵活对应市场变化；协调控制难度大,合理配置企业资源,供应链结构与纵向集成（续）,合理配置企业资源 ,专注于核心能力,“,世界是扁平的,”,组织的巨大规模不再是竞争优势,众多企业的,“,downsizing（瘦身）,”,潮流,一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合,“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多,”,例：计算机的产地,木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做,虚拟企业运营的理论基础,合理配置企业资源 ,充分利用社会化专业分工体系,一大批专门的,“,外包业务承接者,”,具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力,Flextronics,（,著名品牌背后的制造英雄,）,台湾的代工业,第三方物流,（3PL）,专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率,“,如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的,”,戴尔,卓越运营新思路 注目,三个关键流程,运营管理的,三个关键流程,企业,采购,运营 分销配送,经销商,零售商,最终客户,供应商,的,供应商,供应商,采购与供应商管理,分销配送管理,内部运营管理,EVP,Worldwide operations,VP,Manufacturing,VP Logistics,VP,Supplier Mgmt,例：Sun Microsystem 公司的组织结构,运营管理的,三个关键流程（续）,企业,采购,运营 分销配送,经销商,零售商,最终客户,供应商,的,供应商,供应商,采购与供应商管理,分销配送管理,内部运营管理,对于不同行业、不同产品，,三个流程的重要性不尽相同,多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）,快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）,大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）,时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）,关键流程之一：采购与供应商,管理,采购与供应商管理的重要性,从一些案例谈起,公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种,物料（item)8000余种，其中5000余种外购,采购成本占总生产成本约60；外购件引起的质量问题占7080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上,公司，医疗设备制造商,售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元,公司，铝业,物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元,公司，零售百货业,主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额亿之多,采购与供应商管理的重要性,问题的普遍意义,采购成本占企业运营成本的比重很大,电子产品行业：6090？,汽车、机床行业：5080？,服装、食品行业：4070？,零售、餐饮、医疗保健等服务行业？,劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重,采购极大地影响企业的及时交货率,随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义,除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题,要点之一：分类管理,分类管理思想：,对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略,如何采取不同的管理策略？分类方法之一,A,B,C,采购品种数,金额,20%50%100%,100%,95%,80%,“,28,”,原则的运用,如何采取不同的管理策略（续）？分类方法之二,供应市场的复杂度,物料的重要性,重要物料,战略性物料,一般物料,瓶颈物料,采购额（单价、总量）的大小,对产品质量、性能的影响程度,是否容易找到合格的供应商,与供应商的相对优劣势,如何采取不同的管理策略（续）？分类方法之二,供应市场的复杂度,物料的重要性,重要物料,战略性物料,一般物料,瓶颈物料,企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；,最容易出问题的是瓶颈物料,对不同物料制定不同管理策略（续）,采购量大、对质量影响大，,易于获得,B,采购量大、对质量影响小，不易获得C,采购量大、对质量影响小，易于获得D,采购量小、对质量影响大、不易获得E,采购量小、对质量影响大、易于获得F,采购量小、对质量影响小、不易获得G,采购量小、对质量影响小、易于获得H,采购总值大,对质量影响小,采购总值大,对质量影响,大,采购量小,对质量影响大,采购量小,对质量影响小,采购总值小,采购总值,大,外购物料,采购量大、对质量影响大，,不易获得,A,不同物料采取不同的管理策略 例：A公司的分类方法,采购总值,质量影响,获得难度,不同物料采取不同的管理策略,例：B公司的分类方法,物料的重要性,危机性,（紧迫性、破坏性、可能性）,（使用量、替代性、占成本比重）,A,C,B,I,III,II,防范与控制供应风险,例：,某IT设备公司,的分类策略,Item value/,complexity,High,Low,Low,Market complexity&risk,Standard/high value,Many suppliers choice,High value/standardized,Low switching costs,Approach:,Volume leverage,Strategic,Few suppliers choice,High supply risk,High switching costs,Approach:,Strategic relationship,Commoditized,Low value,standardized,Low switching costs,Approach:,Automation,Concentrated,Low value/non-strategic,Few suppliers choice,Supplier dominance,Approach:,Contract negotiation,要点之二：,建立与供应商的合作关系,两种不同的供应商关系,交易对手？,合作伙伴？,两两交易的四种可能结局,01,10,00,11,企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”,现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”,如何建立与供应商的合作关系,例：日本汽车行业的管理实践,达成共识：客观上相互依存（,“命运共同体”,）,“目标价格”,管理,长期合同/零部件“设计工艺制造”整体外包,供应商技术能力和设计能力的提高,产品开发中供应商的早期参加,信息共享（成本、技术、生产计划）,即时交货（,“直送工位”,）,思考：虚拟企业运营如何借鉴“目标价格规划”,如何建立与供应商的合作关系,例：Sun Microsystems,合作的前提:双方相互需要,“核心”供应商”（core group of“Tier 1”suppliers）,产品共同开发(not contract base),长期关系/倾听供应商的声音,规范的管理流程与供应商评价方法,类似做法向下层供应商的延伸,SUN,如何建立与供应商的合作关系 例：,沃尔玛与P&G,合作的前提:双方相互需要,沃尔玛：降低进货成本,P&G：销售渠道,合作方式：信息共享,带来的益处：,沃尔玛：库存周转加快，成本降低,P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低,如何建立与供应商的合作关系 ,A公司的例子,采购量大、对质量影响大，,易于获得,B,采购量大、对质量影响小，不易获得C,采购量大、对质量影响小，易于获得D,采购量小、对质量影响大、不易获得E,采购量小、对质量影响大、易于获得F,采购量小、对质量影响小、不易获得G,采购量小、对质量影响小、易于获得H,采购总值大,对质量影响小,采购总值大,对质量影响,大,采购量小,对质量影响大,采购量小,对质量影响小,采购总值小,采购总值,大,外购物料,采购量大、对质量影响大，,不易获得,A,供应商开发小组,总结：如何建立与供应商的合作关系,了解你的供应商的运营流程,改变敌对立场,充分沟通，给予供应商合理建议,帮助供应商提高技术能力和管理能力,建立信息共享的机制和通道,分享管理经验，共同持续改进,(,参考,：,Building deep supplier relationships,Harvard Business Review,2004.12),关键流程之二：内部,运营流程管理,要点之一：划分不同运营类型,流程型,离散型（加工装配型）,工艺过程连续，串行，顺序固定不变；,自动化程度高，设备密集；,例：化工、炼油、水泥、制药、造纸,各零件加工过程独立，可并行；,可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；,例：汽车、家电、机床,需要用到两种截然不同的运营组织方式,运营类型的进一步划分,按生产批量与标准化程度,离散型,标准化程度,生产批量,单件小批,(飞机，船舶),成批生产,(服装，电机),大量（流水）生产,(汽车，PC),流程生产,(制药，炼油),同是离散型生产，但批量与标准化程度不同，运营组织方式和管理重点也各有不同,三种离散型运营类型的不同特点,项目,大量生产,成批生产,单件小批生产,品种,产量,设备,生产周期,成本,追求目标,少,大,专用,短,低,连续性,较多,中,部分通用,长短不一,中,均衡性,很多,小,通用,长,高,柔性,单件小批,(飞机，船舶),成批生产,(服装，电机),大量（流水）生产,(汽车，PC),要点之二：选择运营组织方式,备货生产（,Make to Stock,MTS,),根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）,订货生产（,Make to Order,MTO,）,按订单组装(例：汽车，PC),按订单生产(例：专用产品；OEM产品，),按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）,注：有些产品，可选择多种生产类型,例：PC，服装，家具,要点之三：瓶颈管理,企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响,运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节,产出,投入,变换过程,1,2,3,4,5,管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。,60分钟/批,45分钟/批,45分钟/批,60分钟/批,45分钟/批,45分钟/批,混合,烘烤,成形,混合,成形,烘烤,包装,原材料,WIP,完成品,运营绩效取决于最弱的环节,瓶颈环节（例）,问题：,生产流程是否平衡？,带来的浪费有多大？,如何消除浪费？,45分钟/批,60分钟/批,60分钟/批,60分钟/批,45分钟/批,60分钟/批,45分钟/批,45分钟/批,混合,烘烤,成形,混合,成形,烘烤,包装,原材料,WIP,完成品,45分钟/批,30分钟/批,45分钟/批,运营绩效取决于最弱的环节,瓶颈环节（例）,要点之四：提高运营流程的连贯性,很多情况下，效率的提高取决于生产流程的,连贯性,，而不是每一环节自动化程度的提高,150个,300个,300个,300套,150个,150个,150套,装配周期：1天,装配周期：1天,生产周期：2天,最终产品,部件1,部件2,部件3,零件1,零件2,零件2,零件3,效率的提高取决于运营流程的连贯性 再看该例,天,1 2 3 4 5 6,最终产品(,MPS,),总需求,开始装配,200 150 100,200 150 100,部件1 (,MRP,),总需求,开始生产,400 300,400 300,零件1 (,MRP,),总需求,开始生产,400 300,300 200,150个,300个,300个,300套,装配周期：1天,生产周期：2天,最终产品,部件1,部件2,零件1,零件2,装配周期：天,要点之五：VANVA分析,判断业务流程中的三种步骤,真正创造价值的步骤（,Value Added,VA,）,本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤,（,Non,Value Added I,最小化）；例：搬运,不创造价值、也没必要的步骤（,Non,Value Added II,立即去掉）例：等待,VA,NVA-I,VA,NVA-II,NVA-II,NVA-I,VA,要点之五 VANVA分析（例）,填写修理申请单,将待修汽车放在检修台上,汽车毛病诊断,技工修理汽车,领取配件,汇集全部修理资料，送到收款处,顾客付款取车,是,否,否,是,配件库存,等待检修,管理部门路试,技工,路试,是否合格,是否合格,有没有可能进一步简化流程？,什么是非价值增值环节？,要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”,企业利润来源于降低成本的不断努力之中,如何降低成本？,彻底排除浪费,浪费的含义,“,只使成本增加的生产诸因素,”,“,不会带来任何附加价值的诸因素,”,生产运营中常见的七种浪费（例）,1）过量生产的浪费,2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待),3）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）,4）库存的浪费（过多的库存）,5）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）,6）工序安排中的浪费（计划工具不够好）,7）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）,如何排除浪费,针对各种浪费的基本措施（例）,浪费现象,基本措施,1）过量生产浪费,JIT生产（只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品）,2）等待浪费,提高工作效率（5W1H方法，等）,3）搬运浪费,流程合理化，物流合理化,4）库存浪费,小批量；库存优化技术,5）操作浪费,工作设计，工作研究,6）工序安排浪费,基于IT的计划系统,7）不合格品的浪费,保证和提高设计、制造质量,关键流程之三：分销配送,管理,分销配送管理,问题的重要意义,分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多,由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本,“,配送、流通是工业的,黑色地带,，是可以大量节省成本的地方。,”,P.F.德鲁克,要点之一：设定合理的流通配送环节,原材料,零件制造,顾客,部件制造,产品装配,分销配送,分销配送,N？,要点之二：,设计和优化物流配送系统,大批量送货,供应商面对多个目的地；零售商面对多个供应源,DC,小批量送货,供应商面对一个目的地；零售商面对一个供应源,制造基地,配送,中心,零售网点,图2 集中库存系统,制造基地,配送,中心,I,配送,中心,II,零售网点,零售网点,图1 分散库存系统,要点之三：,权衡集中库存与分散库存,平均库存水平,（,II I,）,管理费用,（,II I,）,顾客服务水平,（,II I,）,平均库存水平,管理费用,顾客服务水平,?,权衡集中库存与分散库存,充分利用,“Risk Pooling”,效应,什么是,“Risk Pooling”？,多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性,不同市场需求变化模式的负相关性越强，,“Risk Pooling”,效应越强,需求波动越大，越有可能从集中系统中获益,要点之四：防止,“,牛鞭效应,”,什么是,“牛鞭效应”,(Bullwhip Effect)？,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,0,5,10,15,20,零售商,0,5,10,15,20,批发商,0,5,10,15,20,制造商,0,5,10,15,20,供应商,销售总公司,分销商,工厂,零售商,顾客,i)Barilla(意大利面条制造商),P&G,批发商,3M,(胶带),零售商,信息流,物流,顾客,ii)P&G,牛鞭效应（例）,牛鞭效应：Barilla 的真实数据示例,销售总公司,分销商,工厂,零售商,顾客,Barilla给分销商的发货量,分销商给零售商的发货量,产生“牛鞭效应”的原因分析,多级需求预测,批量订货,价格波动,产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则,0,5,10,15,20,零售商,0,5,10,15,20,批发商,0,5,10,15,20,制造商,0,5,10,15,20,供应商,如何防止牛鞭效应,提高信息精度,分享POS数据（,例：沃尔玛与P&G,）,Internet 的利用,上游控制补充供货,卖方管理库存（,Vender Managed Inventory,VMI,),利用适当的价格策略稳定需求,每日低价策略（）,促销政策的改变（采购额销售额）,减小订货批量,设计和优化物流配送系统,合理控制库存,如何防止牛鞭效应,方法之一：卖方管理库存（VMI),由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存,有些情况下，还由上游承担库存风险,只承担缺货风险,承担库存成本中的,资金成本,同时承担,库存成本中的,资金成本,和,仓储成本,例：Barilla 的VMI实践效果,Bari lla的发货量变化,分销商的缺货率变化,分销商的库存水平变化,再订货点R,时间,现有库存量,订货到达,订货到达,每次订货量Q,订单发出,订单发出,要点之五：合理控制库存,如何确定每次订货量（大与小的利弊）？,如何确定再订货点（高与低的利弊）？,运用库存优化技术,现有库存量,订货到达,订货到达,订单发出,订单发出,用较高的安全库存防止缺货，库存成本高,（再订货点R订货周期内的平均需求安全库存量）,用较低的安全库存降低库存成本，缺货概率大,缺货,现有库存量,订货到达,订货到达,订单发出,订单发出,合理控制库存,再订货点的确定,大批量、少频次订货：,库存费用高，订货费用低,小批量、多频次订货：,库存费用低，订货费用高,合理控制库存,最优订货量的确定,一年期,以上三个关键流程管理的总结,“从管理中要效益”不是一句空话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中,重要管理思想：,科学管理,“,正确地,做正确的事”需要,科学方法,以数据为决策依据；从数据评价管理的效果,通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力,如何实现卓越运营 持续改进,持续改进的基本思想,哲理：,任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地,改进的对象：,产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，.,贵在“持续”，贵在“全员参与”：,找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1的改进是可以做得到的,如何建立持续改进的机制 “现场重视”,一个不去训练现场的教练不可能让运动员拿冠军；,战略的制定靠高层，战略的实施靠“现场”；,进行,“,持续改进,”,的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而是企业的“,现场,”,“现场”的含义,不仅指“生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：,进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场”,如何建立“持续改进”的机制,“自主发现问题、解决问题，高效运营，持续改进”的现场,团队工作,责任、权限,自主性，积极性,自信、成就感,知识积累、人的培育,成果、绩效,高层管理者的责任,如何建立“持续改进”的机制（续）,底层三要素：,每个部门、每个人具有较高的,自主性、积极性,是一切的出发点；,给予他们,责任与权限,才能培育、保护这种积极性；,组成,团队,，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；,以上三个要素的组合诞,生“,自主发现问题，解,决问题，高效运营，,持续改进,”的现场,“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场,团队工作,责任、权限,自主性，积极性,自信、成就感,知识积累、人的培育,成果、绩效,高层管理者的责任,如何建立“持续改进”的机制（续）,顶层三要素：,不断发现问题、解决问题必然产生“,成果,”；,在此过程中，,积累了知识经验，人员得到成长,；,问题解决、成果产生提高了人的,自信和成就感,，有了更高的积极性去 发现问题、解决问题,“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场,团队工作,责任、权限,自主性，积极性,自信、成就感,知识积累、人的培育,成果、绩效,高层管理者的责任,如何建立“持续改进”的机制（续）,最重要的，是这个循环能,持续,；,长而久之，产生企业独有的“,DNA,”别人难以模仿、难以复制的独特竞争力,现场力：,自主发现问题，解决问题,高效运营，持续改进,团队工作,责任、权限,自主性，积极性,自信、成就感,知识积累、人的培育,成果、绩效,高层管理者的责任,DNA,DNA,DNA,DNA,如何建立“持续改进”的机制（续）,企业高层应该干什么？,理解,持续改进的构成机制；,创造环境:,一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台；,提供支持,：身体力行，发现问题，协调、解决问题，与现场一道反复进行组织学习,评价与激励,：设计适当的,评价与激励制度；,“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场,团队工作,责任、权限,自主性，积极性,自信、成就感,知识积累、人的培育,成果、绩效,高层管理者的责任,“现场重视”与“持续改进”（案例）,丰田的“三现主义”：现地，现物，现状分析,“,百闻不如一见,”，“,事实胜于雄辩,”,随着IT的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业文化,“,改进马拉松,”：每年61万个提案，95 被采纳，50年的坚持,P&G的“,三现主义,”实践,“711”的,督导员制度与每周督导员例会,“现场重视”与“持续改进”（案例）,花王的,Total Cost Reduction,运动：持续20年；每年100亿日元的节约额,GE、摩托罗拉、中兴通讯的“,6,”,长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：“,每人每天有进步,”，“,路遥知马力,”,中远集团的“,精益化管理,”,第2节 虚拟企业控制,虚拟企业控制,虚拟企业目标,虚拟企业控制,虚拟企业结构,虚拟企业运营模式,图5-1虚拟企业目标、结构、控制关系图示,控制,按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。,狭义的控制,广义的控制,总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。,管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。,计划,计划,计划,实际,实际,实际,一、虚拟企业控制目标,1,2,3,4,控制目标,行动协调,利益共享,动态优化,效率优先,二 虚拟企业的控制手段,契约,计算机网络,虚拟团队,利益分配机制,1.战略性控制手段,2.运营性控制手段,柔性制造技术,计算机集成制造系统,质量控制,质量管理,质量管理是指为了实现,质量目标,，而进行的所有管理性质的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定,质量方针,和质量目标以及,质量策划,、,质量控制,、,质量保证,和,质量改进,。,方法模型,全面质量管理,(TQM),质量管理模型,六西格玛,(6),QC七大手法,检查表,排列图,散布图,数据分层法,休哈特控制图,鱼骨图,直方图,案例1 丰田公司的警示,全球化生产模式,丰田召回事件,不同市场环境和政治气候的挑战,捆绑式供应商合作模式,反思,案例2 PPG的轻产品恶果,虚拟企业的质量控制,成员企业间质量监控,成员企业间质量监理,二、虚拟企业边界控制,1、企业边界理论,理论观点,钱德勒的观点,钱德勒虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动,新古典经济理论的观点,马歇尔以来的新古典经济理论将企业构造成一个技术上的生产函数，认为企业是为外部进行生产（包括服务）的专业化生产单位，故也被称为专业化理论。专业化理论立足于企业的生产功能，侧重强调企业生产效率的提高，其基本思路是：企业之所以存在是因为与自给自足相比，为他人生产是有效率的，这种效率来自于企业在规模经济、专业化活动等方面具有的优势。,理论观点,交易成本经济学的观点,科斯在解释企业存在问题时使用了交易费用的概念,他认为如果通过市场安排协调资源的费用(即交易费用)超过了企业内部管理资源的费用,企业内部管理的资源配置就是十分必要的和合理的。可以通过管理协调来减少市场协调成本就是科斯对企业存在的理论解释。对于“企业组织的边界”问题,科斯认为,企业扩张会带来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能(新古典经济学中的生产要素之一)来说,收益可能是递减的,或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。”因此,由于市场交易成本和企业组织成本的双重作用,企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本为止。,案例1 IBM,内部：像积木一样灵活搭配,随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。,IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。,案例2 宝洁公司,宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司DesignContinuum合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。,思考：轻公司能轻多久,PPG,VANCL,钻石小鸟,京东商城,携程,盛大文学,奇虎软件,共同点是什么,思考 企业做到什么时候是个尽头,强者有疆？,企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果,法定边界,治理边界,资源边界,心理边界,二 虚拟企业的边界控制,。虚拟企业的边界是动态变化的。,市场化、虚拟化、一体化三者制度优势的竞争,组织管理费用的节约能力,生产费用的节约能力,宏观上,微观上,三 企业边界的再思考,7天假日酒店,生态家天然用品,三 虚拟企业的财务控制,第四届中国IT技术趋势大调查活动,调查的结果显示中国企业“拥有ERP系统”占到了整个企业信息化的50.7%，而现阶段，还“没有ERP的系统”的则占到了49.3%，这一结果表明企业开始越来越重视信息化、重视ERP系统的建设，同时也强调了国内企业应用ERP呈现上升的趋势。,1、“财务和预算管理”占到了企业整个,ERP建设的98.7%，,2、“采购管理”占到77.3%，,3、“物料管理”占到了71.9%，,4、“人力资源管理”占到了71.2%，,5、“客户关系管理(CRM)”占到了64.7%,6.“销售和分销管理”占到61.2%,财务控制目标,成本核算应更准确精细,管理更加规范、现代化,预算更加透明化,风险防范应更有效,1、虚拟企业财务控制的基础,会计主体假设,持续经营假设,会计分期假设,货币计量假设,实体资产比重下降，无形资产比重上升；,流动资产比重高，固定资产比重低，资产,周转速度更快；,资金使用效率高，资金占用成本低。,虚拟企业财务特点,2、虚拟企业成本构成,网络信息成本,市场机遇开发成本,核心竞争力的培育成本,合作伙伴的选择和确定成本,协调成本,风险成本,微吼：,虚拟大会服务商,3、虚拟企业利益分配模式,固定支付模式,变动支付模式,混合模式,四、虚拟企业风险控制,一 战略风险控制,虚拟企业战略风险之一：资产专用性水平,是否适宜采取虚拟经营?,资产专用性水平高于独立经营的水平，又低于一体化的水平，处于中间状态,资产专用性水平,资产专用性水平低-独立经营,资产专用性水平高-一体化经营,中间状态：横向虚拟企业纵向虚拟企业,资产专用性水平较高的虚拟企业的凝聚力较强，生命周期也较长。,战略风险控制,虚拟企业战略风险之二：冲突,解决方法：,1、冲突管理预警机制的构建,2、营造公开交流和团队协作的氛围,3、构建合理的权力结构,4、确立目标导向机制,二 组织风险控制,契约组织风险,组织结构风险,组织功能风险,三,合作风险控制,声誉机制,