财务管理第九章财务控制与财务业绩评价.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,08 十一月 2026,财务管理第九章财务控制与财务业绩评价,第九章 财务控制与财务业绩评价,内容提要和学习目标：,以财务控制为手段，保证财务预算的实现，从而实现财务管理的目标；财务绩效评估体系为科学决策提供信息资料，帮助和协调决策过程，优化企业资源配置，提升企业管理水平。,通过本章的学习，要求了解财务控制的含义、熟悉财务控制的模式，了解财务控制的创新，掌握平衡计分卡和经济增加值的基本原理。,第一节 财 务 控 制,一、财务控制概述,（一）财务控制的含义,财务控制是指在财务管理过程中，按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实并实现财务预算的过程。,1财务控制是一种价值控制；,2财务控制是一种连续、系统的控制，以综合经济业务,为控制对象；,3财务控制的主要内容是日常现金流量的控制。,（二）财务控制的种类,按,控制的主体,分类：出资者财务控制、经营者财务控制、财务部门的财务控制,按,控制的对象,分类：收支控制、现金控制,按,控制的内容,分类：一般控制和应用控制,按,控制的时间,分类：事前财务控制、事中财务控制、事后财务控制,按,控制的依据,分类：预算控制和制度控制,按,控制的手段,分类：定额控制和定率控制,（三）财务控制的基础,组织保证,制度保证,预算目标,会计信息,信息反馈系统,奖惩制度,（四）财务控制的内容,1、融资控制,（1）融资方式控制,（2）资本结构控制,2、投资控制,（1）投资环境分析,（2）投资方式评价,3、经营控制,采购环节控制、生产过程控制和收入控制,财务控制模式,集权型财务控制,放权型财务控制,混合型财务控制,（五）财务控制的模式,集团总部,分部/子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务计划,投融资计划,1.集权型财务控制模式,1.,集权型财务控制模式,优点：,对战略更好的实施、控制与协调,各分部能获得低成本的资金,减少投资盲目性，经营风险降低,便于衡量分部的经营状况,财务控制统一一贯,1.,集权型财务控制模式,缺点：,对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予,分部间有冲突，总部的协调复杂,总部管理费用高,关键问题,：,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规,模优势？,总部的管理控制能力是否够强？,集团总部,财务目标,分部/子公司,（弱受控）,部门战略,财务计划,投融资计划,上报,预算,业绩,评估,会计,报告,审计,2、放权型财务控制模式,上缴,利润,2.,放权型财务控制模式,优点：,分部灵活性强，便于及时把握投资机会,分部管理人员积极性高,总部管理费用低,2.,放权型财务控制模式,缺点：,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,难以很好控制分部对外投资，风险大,易形成小而全，资源利用效率低,各分部缺乏协同,2.,放权型财务控制模式,关键问题：,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利,益制约？,是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理,人员，从而保证所有分部的需要？,会计控制,预算控制,集团总部,集团战略,财务计划,投融资计划,分部/子公司,（强受控）,分部/子公司,（弱受控）,战略,计划,投融资,资金,集中,会计报告,预算,业绩评估,审计,利润,上交,业绩评估,审计,3、混合型财务控制模式,3.,混合型财务控制模式,优点：,对不同分部的管理更灵活、更有针对性,集团不同目标可分别体现,缺点,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务,中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高,3.,混合型财务控制模式,关键问题,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类,和权责划分？,是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条,件？,（六）财务控制的基本方式,授权批准控制,职务分离控制,全面预算控制,财产保全控制,独立检查控制,业绩评价控制,（七）财务控制的一般程序,制定控制标准,衡量控制成效,纠正控制偏差,（一）责任中心的含义,责任中心是指企业内部能够承担一定的经济责任并具有一定管理权限的责任主体或责任单位。,1.责任中心是一个责权利相结合的实体。,2.责任中心具有承担经济责任的条件。,3.责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。,4.责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。,5.责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。,二、责任中心财务控制,1.成本中心的含义,成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。通常情况下，成本中心是没有收入的，无需对收入、利润投资负责。,2.成本中心类型,标准成本中心技术性成本中心,费用中心酌量性成本中心,（二）成本中心财务控制,3.成本中心的特点,成本中心只考核成本费用而不考核收益,成本中心只对可控成本负责,成本中心只对责任成本进行考核和控制,4.成本中心的考核指标,成本变动额实际责任成本-预算责任成本,成本变动率成本变动额预算责任成本100,举例：,某公司内部某成本中心，生产甲产品预算产量为10000件，单位成本100元，实际产量为11000件，单位成本95元。要求计算该成本中心的成本变动额和变动率。,解析：,成本变动额=95*11000-100*11000=-55000,成本变动率=-55000/（100*11000）*100%,=5%,1.利润中心的含义,利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心的目标是提高收入、降低成本，努力实现自己的目标利润。,2.利润中心的类型:自然利润中心、人为利润中心,（三）利润中心财务控制,3、利润中心的成本计算,只计算可控成本，不负担不可控成本的可控成本方式。,同时计算计算可控成本和不可控成本的全面成本方式。,（三）利润中心财务控制,4、利润中心的考核指标,（1）当利润中心只计算可控成本，其考核指标是利润中心边际贡献总额。,利润中心边际贡献总额该利润中心销售收入总额该利润中心可控成本总额(或变动成本总额),（2）当利润中心既计算可控成本，也计算共同成本或不可控成本时，其考核指标以下三个：,利润中心边际贡献总额该利润中心销售收入总额该利润中心变动成本总额,利润中心负责人可控利润总额该利润中心边际贡献总额该利润中心负责人可控固定成本,利润中心可控利润总额该利润中心负责人可控利润总额该利润中心负责人不可控固定成本,举例：,某公司内部甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入100万元，销售变动成本60万元，该车间负责人可控固定成本5万元，车间负责人不可控但应由该车间负担的固定成本10万元。要求计算该利润中心的各项考核指标（利润中心边际贡献总额、利润中心负责人可控利润总额、利润中心可控利润总额）。,解析：,1.利润中心边际贡献总额=100-60=40（万元）,2.利润中心负责人可控利润总额=40-5=35（万元）,3.利润中心可控利润总额=35-10=25（万元）,1.投资中心的含义,投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是比利润中心更高层次的责任中心。,2.投资中心的考核指标,（1）投资利润率,投资利润率又称为投资报酬率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。,（2）剩余收益,剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。,（四）投资中心财务控制,举例：,某公司一投资中心的数据为：,中心拥有资产10000元；中心风险是公司平均风险的1.5倍；销售收入15000元；变动销售成本和费用10000元；中心可控固定间接费用800元；中心不可控固定间接费用（为折旧）2200元；公司的无风险报酬率8%；公司的平均风险报酬率为12%。,要求：,（1）计算该投资中心的投资报酬率、剩余收益。,（2）如果有一项目需投资6000元（不考虑折旧），风险 与该中心相同，可于未来10年内每年收回利润900元，请分别根据投资中心的投资报酬率和剩余收益决定项目的取舍。,解析：,（1）投资报酬率=（15000-10000-800-2200）/10000=20%,最低报酬率=8%+1.5（12%-8%）=14%,剩余收益=2000-1000014%=600（元）,（2）追加投资后的指标计算如下：,投资报酬率=15000-10000-800-2200+900/（10000+6000）,=2900/16000=18.125%,剩余收益=2900-1600014%=660(元),由于追加投资后的投资报酬率低于变动前的，故根据投资报酬率决策，该项目不可行；追加投资后的剩余收益高于变动前的，故根据剩余收益决策，该项目可行。,（五）责任预算、责任报告与业绩考核,1、责任预算,（1）责任预算的含义 责任预算是指以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算，它是企业总预算的补充和具体化。,（2）责任预算的编制程序,第一，自上而下、层层分解编制（较为常用）,第二，由下而上、层层汇总编制（难度较大）,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,2、责任报告,责任报告是对各个责任中心执行责任预算情况的系统概括和总结。责任报告亦称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,3、业绩考核,责任业绩考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况。找出差距、查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程,。,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,（,六）责任结算与核算,1、内部转移价格,（1）内部转移价格的含义,内部转移价格是企业内部各责任中心之间进行内部结算和内部责任结转时所使用的计价标准。,（2）内部转移价格的制定原则,全局性原则、公平性原则、自主性原则、重要性原则,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,（3）内部转移价格的类型,市场价格,协商价格,双重价格成本转移价格,成本转移价格,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,2、内部结算方式,内部支票结算方式,转账通知单方式,内部货币结算方式,3、责任成本的内部结转,责任成本的内部结转又称责任转账，是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。,三、现代财务控制的创新战略成本控制,（一）战略成本控制的产生背景,1.全球化竞争,2.新技术的飞速发展与应用,3.新经济的产生与应用,4.组织结构的改变,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,（二）战略成本控制的特点,1.时间范围的拓展,2.空间范围的拓展,3.以增加顾客价值为出发点,4.更加重观人的因素,5.管理方法和手段的创新,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,（三）战略成本控制的基本框架,1、价值链分析,（1）行业价值链分析与企业价值链分析,（2）竞争对手价值链分析,2、成本动因,（1）结构性成本动因分析,（2）执行性成本动因分析,3、战略定位,在战略成本控制中，其战略分析的方法在于：首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。,（四）战略成本控制的方法,1.作业成本管理,（1）作业成本管理概述,作业成本管理（ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。,（2）作业成本管理的核算要素,资源、作业、成本对象、成本动因。,（3）实施作业成本管理的步骤,作业调研,作业认定,成本归集,建立成本库,设计模型,应用软件,运行分析,持续改进,（4）作业成本管理的实施,分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。,归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。,对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。,发掘成本动因，加强成本控制。,建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。,2.目标成本管理,（1）目标成本管理概述,在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。,（2）目标成本管理的实施原则,价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减、价值链参与,（3）目标成本管理与传统成本管理的差异,（五）战略成本控制实施的基本步骤,1.战略环境分析,2.战略规划,3.战略实施与控制,4.战略业绩计量与评价,附录：标准成本控制,一、标准成本控制基础,（一）标准成本的概念,标准成本是根据已经达到的生产技术水平，在有效经营条件下应当发生的目标成本。,“成本的标准”，即指单位产品的标准成本。,“标准的成本”，即指实际产量的标准成本。,标准成本控制是由制订标准成本、计算成本差异、处理成本差异三个部分和环节构成的完整而系统的体系。,（二）标准成本的分类,理想标准成本以现有设备、技术和经营管理处于最佳状态而确定的标准成本。,基本标准成本以某一年度生产经营条件下的成本为基础而确定的标准成本。,现实标准成本以现有正常生产技术水平和有效利用现有生产经营条件为基础而确定的成本。,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,（三）标准成本的制定,1.标准成本的一般公式：,标准成本=“数量”标准“价格”标准,2.标准成本的具体公式；,（1）直接材料标准成本材料标准单耗材料标准价格,（2）直接人工标准成本单位产品工时标准单位工时标 准工资率,（3）制造费用标准成本固定制造费用标准成本变动制造费用标准成本（固定制造费用标准分配率变动制造费用标准分配率）标准工时,二、标准成本差异分析,成本差异是实际成本同标准成本之间的差额，反映了实际成本偏离标准成本的状况。,（一）直接材料成本差异的计算,（二）直接人工成本差异的计算,（三）变动制造费用成本差异,（四）固定制造费用成本差异,三、标准成本实施的步骤,1.制定单位产品标准成本,2.根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本,3.汇总计算实际成本,4.计算标准成本与实际成本差异,5.分析成本差异的发生原因,6.向成本负责人提供成本控制报告,兰州大学管理学院财务管理与会计学研究所,第二节 财务业绩评价,一、财务业绩评价概述,（一）财务业绩评价的内涵和意义,1.财务业绩评价的内涵,财务业绩评价是指以财务会计、统计、管理等资料为基础，采用定量和定性方法，依据统一的评价标准，按照一定的程序，对企业一定经营期间的经营绩效做出客观、科学的综合评价。,2、财务业绩评价的意义,（1）财务业绩评价可以把企业战略规划转化成具体的目标。,（2）财务业绩评价是促进建立企业激励与约束机制的重要手段。,（3）财务业绩评价有利于正确引导企业的经营行为，提高企业核心竞争力。,（4）财务业绩评价有利于企业有限资源的合理利用。,（二）财务业绩评价的历史演变,1、成本控制财务业绩评价时期,（19世纪初20世纪初）,2、跨级基础财务业绩评价时期,（20世纪初20世纪90年代）,3、经济基础财务业绩评价时期,（20世纪90年代至今）,（三）财务业绩评价体系的基本要素,1.财务业绩评价主体,2.财务业绩评价目标,3.财务业绩评价对象,4.财务业绩评价指标,5.财务业绩评价标杆,6.财务业绩评价报告,（一）传统财务业绩评价方法,二、财务业绩评价创新,（二）传统财务业绩评价方法的缺陷,1.过分重视财务指标，忽视反映企业决策过程等方面的指标。,2.导致管理者决策行为短期化，难以实现企业的可持续发展。,3.传统的财务业绩评价体系重点评价的是结果而非流程。,4.传统的企业财务业绩评价体系无法体现知识资本的价值。,（三）现代财务业绩评价的工具,工具一：企业价值评估,为什么关注价值？,中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本。,1.企业价值评估的内涵和作用,（1）企业价值评估的内涵,企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的宏观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。,（2）企业价值评估的作用,企业价值最大化管理的需要,企业并购的需要,价值评估将股东价值与管理者及一线工作小组绩效联系起来,2.企业价值评估的典型方法,（1）企业折现现金流量模型,企业价值评估的基本思路为：一个企业的价值源于它产生的现金流量和基于现金流量的投资回报的能力。,两个最不确定的因素：,一是企业折现率的选择；,二是对企业未来的现金流的估计未必准确，有时还会产生较大的偏差,。,（2）经济利润模型,经济利润=投入资本（投入资本收益率加权平均资,本成本）,经济利润评估的三大功能：,经济利润是一种更有效的经营单位业绩衡量工具,经济利润将经营单位的价值与关键业绩指标联系起来,经济利润与折现现金流量相辅相成,功能一：经济利润是一种更有效的经营单位业绩衡量工具,功能二：经济利润将经营单位的价值与关键业绩指标联系起来,功能三：经济利润与折现现金流量相辅相成,3、价值评估方法的实施结构,工具二：平衡计分卡,1.平衡计分卡简介,平衡计分卡（balanced score card,BSC）是由哈佛商学院的会计学教授罗伯特S卡普兰提出的一种新的绩效评价体系。,核心思想就是通过客户与市场、业务流程过程、学习与成长和财务四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,2.平衡计分卡对传统财务业绩评价的改善,第一、平衡计分卡将战略目标具体化；,第二，平衡计分卡的运用有助于促进内部决策目标的战略一致性；,第三，平衡计分卡以客户为尊，重视竞争优势的获取和保持；,第四，平衡计分卡重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合；,第五，平衡计分卡利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的平衡。,3.平衡计分卡的基本框架及内容,客户如何看我们？（客户与市场角度）,客户与市场视角通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效。客户应该处于最优先的地位，因为无论学习与成长，还是业务流程、企业创造的价值只有在得到客户后才有意义。,我们擅长什么？（业务流程角度）,业务流程过程视角衡量公司创造价值程序的有效性。对于内部过程的评价应当以为客户创造价值、提高客户的评价为目标，它是公司内部必须做什么才能实现顾客预期的评价指标。,我们能否继续提高并创造价值？（学习与成长角度）,学习与成长视角推动公司推出新产品、新服务和新生产技艺的频度，由此确保公司克服自满，不断创新。平衡计分卡中，以顾客为基础的评价和内部业务程序评价指标，确定了公司对竞争对手最重要的参数。,我们怎样满足股东？（财务角度）,财务视角测量盈亏底线。虽然其可靠性和及时性遭到质疑，但是财务指标不会被其他指标所取代。不同类型的企业的财务目标不同，因此在确定财务评价指标时有不同的选择。,3、运用平衡计分卡应注意的问题,（1）注意结合企业的实际情况，不断创新,（2）提高信息质量，做好平衡计分卡的基础工作,（3）讲求经济效益的原则,4.,平衡计分卡的评价,平衡计分卡的优点：,平衡计分卡在指标的设置上，达到了财务指标和非财务指标的相互兼顾；既有定量指标也有定性指标；既有短期指标，也有长期指标；既有内部指标，又有外部指标；实现了不同层面指标之间的因果链联系，也实现了企业长期战略规划向短期战术安排的转化，克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，并利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。,平衡计分卡的不足：,首先，它不适用于战略制定。运用平衡计分卡的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。,其次，它并非是流程改进的方法。平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。,工具三：经济附加值（EVA）,1.经济附加值基本原理和作用,（1）经济附加值基本原理,经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。,EVA是股东衡量利润的方法,EVA使决策与股东财富一致,（2）经济附加值的作用,经济增加值不仅仅是一种单纯的财务业绩评价指标，还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架，把资本预算、财务业绩评价和激励报酬有效地结合起来；,EVA可以帮助决策者做出正确的决策、帮助投资者实现对股东资本的机会成本的基本回报；,EVA作为公司绩效价体系，既可以将公司业绩与股东财富的增加联系在一起，又可以作为公司薪酬激励制度的实施依据。,2.经济附加值的应用,EVA=税后净营业利润资本成本,=税后净营业利润加权平均资本成本率资产总额,（1）税后净营业利润：,税后净营业利润=税后净利润+利息支出,（2）资产总额：,资产总额=债务资本+股权资本,=短期贷款+长期贷款+少数股东权益+普通股,(3)加权平均资本成本率（WACC）,加权平均资本成本率（WACC）,=股权资本比例股权资本成本率+债权资本比例债权资本成本率(1T),=(EA)CE+(1一EA)CD(1T),其中，E为股权资本，A为总资产，CE和CD分别为股权资本成本率和债权资本成本率，T为所得税税率，,股权资本成本率采用资本资产定价模型：,股权资本成本率=无风险收益率+市场组合的风险溢价,3.经济附加值的优点及其局限性,（1）经济附加值的优点,第一、真实反映企业经营业绩；,第二、尽量剔除会计失真对业绩评价的影响；,第三、将股本财富与企业决策联系在一起；,第四、注重企业的可持续发展；,第五、显示了一种新型的企业价值观。,（2）经济附加值的缺点：,第一、计算EVA时所进行的必要调整并不符合成本效益原则。,第二EVA无法解释企业内在的成长性机会。,（,三）国有企业财务业绩评价体系,1.国有企业财务业绩评价体系概述,国有企业效绩评价的指标体系分为两大类：,一类是工商业企业，评价内容包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面；,另一类为金融类企业，评价内容包括财,务效益、资产安全、资产流动和发展能力四个方面。,2.工商类企业效绩评价指标体系,指标类型,财务效益,资产营运,偿债能力,发展能力,基本指标,净资产收益率、总资产报酬率,总资产周转率、,流动资产周转率,总资产周转率、流动资产周转率资产负债率、已获利息倍,销售(营业)增长率、,资本积累率,修正指标,修正指标资本保值增值主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率,存货周转率、,应收账款周转率、,不良资产比率,现金流动负债比率、,速动比率,三年销售平均增长率、,三年资本平均增长率、,技术投入比率,评议指标,经营者基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平(服务硬环境)、综合社会贡献。,3.国有企业财务业绩评价体系的不足,（1）对现金流量指标重视不够。,（2）固定权重的设置，不能满足多重评价主体的需要。,（3）指标之间关联度太大，造成指标设置的重复。,本章小结：,财务控制和财务业绩评价是实现企业财务目标的有效手段。一个企业要实现价值最大化就必须采用科学的控制方法，而企业财务活动结果的好坏，又要通过一定的方法进行评价。,1.财务控制是指在财务管理过程中，按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实并实现财务预算的过程。,2.财务控制模式按照管理权限的集中程度，可分为集权模式、放权模式和混合模式。,3.财务控制的内容包括融资控制、投资控制和经营控制。,4.责任中心财务控制包括成本中心财务控制、利润中心财务控制和投资中心财务控制,5.财务业绩评价是指以财务会计、统计、管理等资料为基础，采用定量和定性方法，依据统一的评价标准，按照一定的程序，对企业一定经营期间的经营绩效做出客观、科学的综合评价。,6.财务业绩评价先后经历：,（1）成本控制财务业绩评价时期；,（2）会计基础财务业绩评价时期,（3）经济基础财务业绩评价时期,7.财务业绩评价体系的基本要素构成：,（1）评价目标 （2）评价对象,（3）评价指标 （4）评价标准,（5）分析报告,8.企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的宏观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。,