项目成本管理案例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,08 十一月 2026,项目成本管理案例,项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。,项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。,4.1 案例一：成本估算,阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问,题的叙述，回答问题1至问题3。,4.1.1 案例场景,希赛信息技术有限公司(CSAI)主要致力于为国内教育提,供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出,深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省市/自治区。,公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和,提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CM,M3评估项目的公司。,张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理,系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的,进度和成本计划。表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的项,目成本估算，估算货币单位为(元)。,【问题1】(8分),请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成,本估算的基本方法。,【问题2】(8分),表4-l 和表4-2 分别采用了什么估算方法，表中估算,成本A、B各为多少？表4-1项目成本估算表(方法一),表4-1 项目成本估算表(方法一),WBS,名称,估算值,合计值,总计值,1,学生管理系统,A,1.1,招生管理,40 000,1.1.1,招生录入,16 000,1.1.2,招生审核,12 000,1.1.3,招生查询,12 000,1.2,分班管理,81 000,1.2.1,自动分班,30 000,1.2.2,手工分班,21 000,1.3,学生档案管理,30 000,1.4,学生成绩管理,81 000,1.4.1,考试信息管理,23 000,1.4.2,考试成绩输入,30 000,1.4.3,考试信息统计,28 000,表4-2 项目成本估算表(方法二),成本参数,单位成员工时数,参与人数,项目经理(30元/小时),500,分析人员(20元/小时),500,2,编程人员(1 3元/小时),500,2,一般管理费,21 350,额外费用(25),16 470,交通费(1000元/次，4次),4 000,微机计算机费(2台，3500元台),7 000,打印与复印费,2 000,总项目费用开支,B,【问题3】(9分),请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析,信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常,见错误。,412 案例分析,【问题1】,信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下,估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测,估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。,(1)自顶向下估算方法,自顶向F估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估,算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来,推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例,将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形,形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同,期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的,总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和,花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出,现困难。,(2)自下而上估算方法,自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工,作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总,成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以,后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算时,候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于,每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本,支持，而且可能发生虚报现象。,(3)参数估算方法,参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估,算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m,2,)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx元/m,2,，xx元/m，xx元/台，xx元/KLOC，xx元/FP，xx元人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。,通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。,成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素,算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。,数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模,型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数,必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调,整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平,方米(m,2,)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年,等。其中的参数如xx元/m,2,，xx元/m，xx元/台，xx元/,KLOC，xx元/FP，xx元人/天。一般说存在成熟的项目估,算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的,特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但,是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。,通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。,成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一,个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素,或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行,回归分析得出的基于回归分析的模型。,约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或,人员参数之间时问变化的关系。例如PRICE-S和Putman模型。,(4)专家估算法,专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会,有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得,出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本,步骤如F：,组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记,录估算值的表格，请他们估算。,专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个,规模的估算值。,最小值a,i,；,最可能值m,i,；,最大值b,i,。,组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专,家的平均值E,i,=(a,i,+4m,i,+b,i,)/6，然后计算出期望值：,E=E,1,+E,2,+E,n,/n。,综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算,偏差，并查找原因。,上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共,识的软件规模。,(5)猜测法,猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知,识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始,的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对,于要求详细估算的项目是不适合的。,在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考,虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估,算法。自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上,法与参数法的估计精度相似。但是各种方法不是孤立的，,应该注意相互结合使用。类比法通常用来验证参数法和自,下而上法的结果。,最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件,成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，,步骤如下。,(1)对任务进行分解。,(2)估算每个任务的最大值max、最小值min、平均值,av8。,(3)计算每个任务的估算值E,i,=(max+4avg+min)/6。,(4)计算直接成本=E,1,+E,2,+E,i,+E,n,。,(5)计算估算成本=直接成本+间接成本。,(6)计算总成本=估算成本+风险基金+税。,其中,风险基金=估算成本a(一般情况：a为10-20左右),税=估算成本 b(一般情况为5左右),间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。,【问题2】,表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参,数法成本估算方法。,项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目,的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2,个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成,本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是,500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便,计算出人力成本是61 000元；其间接成本包括一般管理费,和额外费用，一般管理费是人力成本的35，额外费用是,人力成本和管理成本的25；这样合计为98 820元；还有,设备费用及其间接费用13 000元，项目成本总计,11l 820元，详见表4-3。,表4-3 项目成本估算表,成本参数,费用,合计值,项目经理(30元/小时),15 000,分析人员(20元/小时),20 000,编程人员(13元/时),26 000,总劳动开支,61 000,一般管理费(35),21 350,总劳动费加管理费,82 350,额外费用(25),16 470,小计,98 820,交通费（4次，1000元/次）,4 000,微机计算机费（2台，3500元/台）,7 000,打印与复印费,2 000,总辅助费,13 000,总项目费用开支,111 820,对于表4-11，估计分解之后每个任务的规模，然后总计,项目的总规模成本。采用自下而上的估算方法，用的模型是：,估算总值=估算值+风险基金+税,其中,估算值=直接估算值+间接估算值,间接估算值=直接估算值15,风险基金=估算值20,税=估算值5,要求估算的误差应该保持在-5+5,按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算,过程如下：,直接成本=202 000元,间接成本=202 0000.15=3 030元,估算值=202 000+3 030=23 230元,总成本=23 230+23 23020+23 2305=29 037.5元,经过计算，两表中A为202 000元，B为111 820元。,【问题3】,综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括,以下方面：,（1）需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。,(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。,(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成,奉估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没,有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非,常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项,目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。,(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的,历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不,同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断,需要估算人员有丰富的经验和专业知识。,(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建,设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员,的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的,效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。,(,6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进,行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的,要小的值，以便能够赢得合同或者投资。,在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。,(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组,成员或者管理者被迫进行真正的准备的情况下做出成本估算。,如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如,何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟,通能力的考验。,(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统,中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只,有一个粗略的概念时就要进行成本估算。,(3)过于乐观或者保守的估算。过于乐观的估算会给项目,组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于,Parkinson定律(时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，,花销随之增长)也会对项目造成不利影响，甚至可能让组织放,弃本来可能是有利可图的项目。,4.1.3 参考答案,【问题1】(8分),信息系统项目进行成本估算的基本方法包括,(1)自顶向下估算法或类比估算法。,(2)自下而上估算法。,(3)参数估算法。,(4)专家估算法。,(5)猜测估算法等。,【问题2】(8分),表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4.2采用了参数,法成本估算方法。经过计算，两表中估算值A为202000元，B,为111 820元。,【问题3】(9分),综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下,方面:,(1)需求信息的复杂性。,(2)开发技术与工具的不断变化。,(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。,(4)缺乏专业和富有经验的人才。,(5)信息系统研发人员技术能力的差异。,(6)管理层的压力与误解。,在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：,(1)草率的成本估算。,(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。,(3)过于乐观或者保守的估算。,42案例二：成本估算,阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题,的叙述，回答问题1至问题4。,421 案例场景,希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精,湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证,券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是CSAI证,券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务,系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项,目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管,理目标。,项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。,李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4,所示。此外，表44也给出了每项工作除人力资源费用外的,其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。,表4-4 项目工时及费用数据,编码,任务名称,资源名称,工期（日）,工作量（工时）,人力资源数（人）,固定费用（元）,总费用（元）,平均每周费用（元）,1000,软件开发项目,1100,方案设计,系统分析师,10,160,3400,1200,用户需求访谈,1210,高层用户访谈,系统分析师,10,80,5400,1220,销售人员调研,系统分析师,10,160,2800,1300,软件开发,1310,功能框架设计,1311,概要设计,软件设计师,10,80,3200,1312,详细设计,软件设计师,10,160,6400,1320,程序代码编制,1321,用户输入功能,程序员,50,1200,6000,1322,用户查询功能,程序员,50,1200,6000,1323,用户数据功能,程序员,75,3000,30000,1324,主界面,程序员,50,1600,9000,1325,安全登录界面,程序员,50,800,6000,1326,界面美化,程序员,25,600,5000,1400,测试,测试员,20,480,5000,小计,88200,【问题1】(6分),请计算表4.4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每,天8小时工作制计算)。,【问题2】(6分),假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，,程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元,/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计,算)。,【问题3】(6分),计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。,【问题4】(7分),假设该项目计划的甘特图如图4.1所示，请绘制该项目,的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。,图4-1 项目甘特图,（单位时间：周）,4.4.2 案例分析,甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展,与计划要求的对比。图4.2是一个手工绘制的图书出版项目,甘特图。一般的项目管理软件如Primavera公司的P3和,Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。,图4-2 手工绘制的甘特图,时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列,在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活,动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示,计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图,作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情,况。在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按,计划完成的。在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两,种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线,图。图4.3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和,费用预算累计成本曲线图。,图4-3 费用预算曲线图,图4-4 费用预算累计成本曲线图,人力资源数=工作量8工期，如方案设计阶段系统分,析师人数：160+810=2，其他阶段计算类似；,总费用=固定费+工作量成本，如详细设计阶段总费用：,6 400+16060=16 000，其他阶段总费用计算类似。各阶段总,费用累加得到项目总费用为49 3000。,平均每周费用=总费用(工期5)，如主界面设计阶段平,均每周费用：73000(50+5)=7300。,4.2.3 参考答案,【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分),参考答案见表4-5。,表4-5 项目工时及费用数据,编码,任务名称,资源名称,工期（日）,工作量（工时）,人力资源数（人）,固定费用（元）,总费用（元）,平均每周费用（元）,1000,软件开发项目,1100,方案设计,系统分析师,10,160,2,3400,19400,9700,1200,用户需求访谈,1210,高层用户访谈,系统分析师,10,80,1,5400,13400,6700,1220,销售人员调研,系统分析师,10,160,2,2800,18800,9400,1300,软件开发,1310,功能框架设计,1311,概要设计,软件设计师,10,80,1,3200,8000,4000,1312,详细设计,软件设计师,10,160,2,6400,16000,8000,1320,程序代码编制,1321,用户输入功能,程序员,50,1200,3,6000,54000,5400,1322,用户查询功能,程序员,50,1200,3,6000,54000,5400,1323,用户数据功能,程序员,75,3000,5,30000,150000,10000,1324,主界面,程序员,50,1600,4,9000,73000,7300,1325,安全登录界面,程序员,50,800,2,6000,38000,3800,1326,界面美化,程序员,25,600,3,5000,29000,5800,1400,测试,测试员,20,480,3,5000,19400,4850,小计,88200,493000,【问题4】(7分),根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4.5所示,。,图4-5 周费用曲线图,4.3 案例三：挣值管理,阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和,项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1问题4。,431案例场景,财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，,提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的,基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程,项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建,设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的,管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现,财政的管理监督的职能作用。,张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公,司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某,地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员,包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序,员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员,2人。由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算,成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具,有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项,目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该,项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。,在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告,项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第,18周)的项目状态数据，详细情况如下：,(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50。,(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本,(AC)为28万元。,(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。,【问题1】(6分),试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。,【问题2】(6分),预测项目结束时的总成本EAC。,【问题3】(6分),请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。,【问题4】(7分),项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有,开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4,万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，,是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的,工作量为40。根据这一信息再预测项目结束时的总成本。,4.3.2 案例分析,挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了,范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对,计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行,比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决,策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目,目标。,根据图4-6，在测量时间点上，有必要先了解14个重,要的概念，如表4-6所示。,表4-6挣值计算常用公式,与挣值有关的术语,相关公式,PV：计划值(Planned Value),计划完成工作预算成本(How much work should be done),BCWS,EV：挣值(Earned Value),已完成工作预算成本(How much work is done on budgeted basis),BCWP,AC：实际成本(Actual Cost),已完成工作的实际成本(How much did6eis done work cost),ACWP,CV：成本偏差(Cost、Variance),项目的挣值与己完成工作的实际成本之间的偏差,CV=EVAC,SV：进度偏差(Schedule Variance),项目的挣值与计划完成T作预算成本之间的偏差,SV=EVPV,CPI：成本绩效指数(Cost Performance Index),项目的挣值与已完成工作的实际成本的比值,CPI=EVAC,SPI：进度绩效指数(Schedule Performance Index),项同的挣值与计划完成工作预算成本之间的比值,SPI=EVPV,BAC：完l工预算(Budget At Completion),预计完成项月的总成本(What was budget for the total job),完成时的预算-项目预计总成本基线,与挣值有关的术语,相关公式,EAC,：完工估算,(Estimate At Completion),全部工作的成本将是多少,(what will it cost for,the,total job),当有,CPI,时一定要用,CPI,，除非有确切理由不使用它,。CPI在进度执行到20时最准确,EAC=BAC,P,I,EAC=AC+(BAC,-,EV),EAC=AC+(BAC-EV)+CPI,EAC=AC+FTC,ETC,：尚未完工部分的估算,(Estimate To Completion),全部工作在当前预计的成本是多少,(How do you now expect the total job to cost),EAC,：,EAC,-,AC,VAC,：完工偏差,(Variance At Completion),按照当前预计，项,目,完工时的成本偏差是多少,VAC=BAC-EAC,TCPI,绩效指数,(To Complete Performance Index),为,按预算完成项目，从现在开始每一元要产生的价值,TCPI=(BAC-EV),（BAC,-,AC),PC,：任务完成百分比,(Percent Complete),当前的进度完成程度,PC=EV,BAC,PS,：成本消耗百分比,(Percent Spent),当前的成本消耗程度,PS=AC,BAC,(1)应完成多大工作量?,计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成,本(BCWS)。,在图4-6中，PV=1 000元。,(2)“已完成”工作的成本是多少?,实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本,(ACWP)。,在图4-6中，AC=1 100元。,(3)已完成多大工作量?,挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本,(BCWP)。,对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计,划成本为1 000元。但只完成这项任务的95。这样，就完成了,950元的工作量，这就是挣值(EV)950元的工作量，这就,是挣值(EV)。,(4)成本偏差CV(Cost Variance),CV=EV-AC,CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成,了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费1100,元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。,(5)进度偏差SV(Schedule Variance),SV=EV-PV,SV=EV-PV V是项目或项目任务的挣值与预算值之,间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会,完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作,量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(5V)。,(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index),CPI=EVAC,CPI是总挣值除以总成本。仍以图4.6为例，已完成,了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(Ac)。,实际花一元完成了0864元的工作量(成本与绩效之比)。,(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index),SPI=EVPV,SPI 总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了,950元的工作量(EV)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这,样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量,(进度绩效方比)成本偏差CV,图4-6 挣值管理图,(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At,Completion)或称“总预算”。,BAC=完成时的预算-项目预计总成本的基线,在图4-6中，BAC=2000元。,(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate T0 Completion),价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。,ETC=EAC-AC,在图4-6中，ETC为：,ETC=2315-1100=1215(元),(10)完工估算EAC(Estimate At Completion)，反映了根,据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。,最常用的两个公式EAC=BAC,CPI和EAC=AC+ETC。,在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由,说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，,EAC=2000,0.864=2315(元),(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部,工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。,VAC=BAC-EAC,正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。,在图4-6中，有：,VAC=2000-2315=-315(元),(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index),TCPI=(BAC-EV),(BAC-AC),在图4-6中，有：,TCPI=(2000-950)+(2000-1100)=1.17,从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成,1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。,(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的,工作占总工作量的比例。,PC=EVBAC,在图4-6中，有：,PC=9502000=47.5,(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)，是指已经消耗,的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有：,PS=11002000=55,所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值,表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的,是项目绩效(Project Performance)。因此，挣值是沟通管,理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助,的工具。,进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。,表4.7 进度偏差和成本偏差对项目的影响,SV0,SV0,项目在成本预算控制之内，并且进度提前,项目在成本预算控制之内，但进度落后,CVPVEV，说明项目实际费用支出超前，与实际,完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作,量相比出现拖期。,【问题4】(7分),重新预计的项目完工总成本:EAC=(28-4-3(1-40)50,=44.4万元。,4.4 案例四：成本控制,阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问,题的叙述，回答问题1-问题3。,4.4.1 案例场景,某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总,投资是l 100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备,采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。,2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。,项目总工期为25周，计划从2005年5月1日启动军2005年10月,22日全部完工。,B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程,师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。B公司安排高工李,工负责A系统的建设工作。B公司的绩效考核制度是非常严格,的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划,，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进,度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。,李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备,工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，,编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度,计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资,源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的,项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005年5月1日项目,正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组,为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4,人。,由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，,李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成,本=12人25周平均人周成本(1 500元)=450 000元。为了,将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详,细的工程成本管理计划。,李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模,块，分别编号为M01、M02、M24，并分别为每个功,能模块制定了工期和成本预算。如表4-8所示。,表4-8 工期和成本预算表,模块,单价(万元),工期(周),模块,单价(万元),工期(周),M01,30,4,M13,20,4,M02,20,2,M14,20,3,M03,15,2,M15,15,3,M04,25,4,M16,35,5,M05,45,5,M17,35,5,M06,50,6,M18,40,5,M07,6,2,M19,4,1,M08,20,3,M20,25,3,M09,35,3,M21,20,3,M10,12,3,M22,18,2,M11,30,4,M23,20,4,M12,35,3,M24,25,5,在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情,况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某,某模块完成工作量30，李工据此来估算项目的进度和成本,绩效。如表4-9所示。,表4-9 模块完成百分率,模块,延续时间,(,周,),完成率,(,),模块,延续时间,(,周,),完成率,(,),M01,4.5,100,M13,0,0,M02,2,90,M14,0,0,M03,1,60,M15,0,0,M04,3,75,M16,2,30,M05,2,40,M17,0,0,M06,5,80,M18,0,0,M07,3,100,M19,0,0,M08,3,90,M20,0,0,M09,1,30,M21,0,0,M10,1,30,M22,0,0,M11,2,60,M23,0,0,M12,3,60,M24,0,0,李工根据表4-9的统讨数据计算累积完工的工程价值，,计算公式为：累积完工工程=模块单价救完成率i完成率,【问题l】(6分),请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题?李,工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法?应用软件系统,开发项目中，使用此方法应注意什么特点?,【问题2】(10分),请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源,成本的计算公式是什么?怎样改进上述方法才能控制好人力,资源成本?怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本?,【问题3】(9分),请以300字内【旦1答，李工采用此方法的具体措施是否,存在不足之处?如存在，请指出不足并说明理由，请给出你,的改进意见。,4.4.2 案例分析,【问题1】,挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但,是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方,法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想,的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困,难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那,样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。,在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控,制项目进度款支付。但随着IT项目管理水平的提高，随着我,国IT工程龄理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度,款支付也是可期待的。项日经理应当熟练掌握挣值管理方法。,软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，,合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、,行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目,开发成本，即工程成本。,在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因,此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作营的,估算，如MOI模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，,或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作,量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把,预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，