咨询工具与方法讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,08 十一月 2026,咨询工具与方法讲义,第二章 管理咨询方法与工具,一、系统分析方法,二、观念与思维的方法,1、头脑风暴法,2、基准法,3、德尔菲法,4、名义群体法,三、分析工具,1、麦肯锡问题树,2、鱼骨图,3、关键路径法,4、价值树法,5、多因素评分法,6、PDCA法,7、可行性研究方法,8、5W2H法与ECBS法则,9、竞争能力整合法,第一节 基本原理与方法,方法：明晰关键问题是思考问题的核心,剖析问题,结构分析问题,明晰关键和,核心问题，,并提出对策,思考的工具,思考问题的要点,问题树，鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素评分法,相互独立，完全穷尽，,同一层面,20/80原则,客户的真正需求,以事实为依据,事实是解决要点,以假设为导向,假设是问题动力,以逻辑为纽带,逻辑是咨询生命力,环境分析（两种）,行业分析（五种）,企业分析（七种）,其他分析（五种）,解决问题途径,沟通,产生假设,结构思维归纳,制定验证计划,分析问题证伪假设,头脑风暴，不是越多越好,结构性思维,金字塔的归纳与演绎使用,子子问题的是与否通过验证的内容统筹,鱼骨图,决策树来分析，重要是洞察关键问题,螺旋循环解决问题平台,在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础,组织想法，产生,假设,制定研究计划,与验证方法,实施验证并分析,确定问题并呈文,思维工具与解决方法结合使用是解决问题根本,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,理论,自我激发,他人激发,1、设想最后,结果,2、逆向思维,3、随时讨论,想法,4、反复揣摩,5、广泛阅读,6、兼听意见,1、提问,2、听,3、辩论融和,4、对别人的,想法表现热情,5、画里画外,6、揣摩总结,一、管理咨询的基本方法系统分析方法,1、限定问题。（步骤）,所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在的范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。,2、确定目标。,系统分析目标应该根据客户要求求和对研究问题的理解确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。,一、系统分析方法,3、调查研究，收集数据。,围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段形成的假设，一方面要探讨产生问题的根本原因。,收集的数据和信息包括事实、见解和态度。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。,4、提出备选方案和评价标准。,备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的建议或设计，应提出两种以上备选方案，以便进一步评估和筛选。,系统分析方法,5、备选方案评估。,评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。,6、提交最可行方案。,最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。,1、目标限定,2、调查研究,3、提出备选方案,项目建议书于2006年批复，沪杭线全长约175公里，工,程总投资约350亿元。其中，浙江段正线全长约105公里，,全线高架。规划与走向：,浦东国际机场-龙阳路-虹桥国际机场-杭州,浦东国际机场-龙阳路（浦东南部方向）-杭州,举例：以沪杭磁悬浮项目为例,5、备选方案评估（评估应是综合性的，既要考量技术因素，也要考量社会经济等因素。）,2007年5月24日,沪杭磁悬浮被叫暂停,沪杭磁悬浮建设突遭寒流。2007年5月24日，上海市闵,行区政府办公室有关负责人对记者证实，沪杭磁悬浮项目,暂停。,2007年6月19日,沪杭磁悬浮仍处论证阶段,上海市政府新闻发言人焦扬2007年6月19日在例行新闻发布会上说，沪杭磁悬浮项目仍处于前期论证阶段，其中的一项工作便是向国家环保总局提交环境影响报告书。,2007年12月12日,磁悬浮进一步优化线路,在2007年12月12日召开的上海市政府例行发布会上，上海市环保局局长张全透露，科学论证表明沪杭磁悬浮的辐射影响非常小。,2008年1月2日,磁悬浮上海段环评公示,历时近一年的沪杭磁悬浮上海段环评工作，为这个敏感项目亮起了“绿灯”：2008年1月2日起公示的沪杭磁浮上海机场联络线(龙阳路站-虹桥综合交通枢纽)环境影响报告书(简写本)称，从环保的角度看，“工程建设可行”。,6、可行性研究批准,项目建设起止年限为2010年至2014年，总投资概算为220亿元，总长为199.434公里。,其中年年计划完成投资65亿元。,今年的年度实施计划是由浙江省沪杭磁悬浮交通项目（浙江段）筹建办公室、沿线各市政府负责做好土地预审、规划选址、环境评估等前期工作。,二、观念与思维的方法（1）：头脑风暴法,人,的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善,2、尽可能综合并发挥其他想法,3、准备放弃自己想法心态,4、问题围绕主题,5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择,2、产品概念，未来发展，管理问题，改善,方法，改善程序，流,程与价值链分析,3、规划与故障检修,1、会议的准备：,让参加会议的人对问题有足够的了解,2、会议召开：,510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录,3、方案整理与归纳：,归类问题，精简问题细化、具体化想法,头脑风暴法,二、,观念与思维的方法,（2）：,基准法,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效,2、产品服务绩效,3、核心业务流程,4、支持流程与绩效,5、雇员绩效,6、供应商绩效,7、技术绩效,8、新产品创新绩效,9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以,使管理人员实现组织,战略目标,2、确立衡量绩效的共,同标准,3、制定计划收集处理,分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己,的特点，不要简单模仿,2、运用标杆基准法时候,抓住主要表现要素进行,对比,3、根据对比后建立改进,措施,二、,观念与思维的方法,（2）,：德尔菲法和名义群体法,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,设计表格,名义群体法,德尔菲法,背靠背解决问题,专家,德尔菲法,附,1、德尔菲法,德尔菲法是美国兰德公司于1964年研究并开始使用的方法。,其特点是利用“背靠背”的方式，使参与预测或评价的专家能够自由地发表看法，同时，组织者集中分析每一轮专家的意见，并反馈给专家。,每位专家可以知道集体征询意见的统计分布状况以及持与众不同意见者的理由。,在这种“背靠背”的集体思想交流过程中，专家可根据反馈的情况，修改自己的意见，从而逐渐达成共识。,特点：,1)匿名性,2)多次有控制的反馈,3)小组的统计回答,、头脑风暴法,20世纪30年代由美国科学家A奥斯本提出。,其主要特点是能够最大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案，让各种构想自由碰撞和相互启发，促成一些有价值的新观点和新创意。,由咨询组长召开小组会，除项目组成员外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。问题的性质、规模和主要原因等。,请与会者围绕如何解决问题畅所欲言。,记录所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要目标是提案的数量。,在召开第一次会议后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨论的提案，并提交给第二次会议进行质疑和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。,延伸阅读：企业管理的20%在哪里？,负责法则/Pareto定律/二八法则/,犹太人宇宙根本大法：,20%的功能决定80%的效应,20%的人做80%的事,20%的人拥有80%的财富,20%的事获取80%的收益,成功者重要的是,知道这20%是什么，在哪里,P,D,C,A,PDCA循环,P：Plan（计划）,D:Do（实行）,C:Check（控制）,A:Action（行动）,问题解决经营,三、分析问题的工具（1）：,PDCA法循环,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,三、分析问题的工具（2）：,麦肯锡问题树,增加,销售,改变销售策略,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,改善营销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,降低单位成本,原材料的获得,生产程序,分销系统,三、分析问题的工具（3）：鱼骨图,市场分额,减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才,人员培训不足,渠道不畅,选购不方便,经营网点少,无形投入少,品牌意识不足,缺少营销策略,进口产品快速进入,地区支持,企业进入,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：,对问题各侧面以及相对问题进行研究,对侧面问题进行逻辑排序,培养从整体审视局部的眼光,标准：,鱼头为核心问题,鱼刺为问题关键要素,经验：,产用于质量类问题分析,分析顺序先易后难,具体细化子子问题可以假设，然后验证,鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,三、分析问题的工具（4）：关键路径法,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：,把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度,确保资源最少，效果最大,标准：,在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径,关键路径经过改变后就成为非关键路径,经验：,主要用于项目管理和流程分析（实际中的）,找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,三、分析问题的工具（5）：价值树法,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：,全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况,抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营,标准：,将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因,绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩,经验：,是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题,是细化解释关键指标变动的原因,举例,三、分析问题的工具（6）：多因素评分法,评议指标,权重,潜在目标企业,领导基本素质,10,企业1,企业,企业,产品市场占有率,18,基础管理水平,15,员工素质,12,长期发展能力,10,行业影响,10,自身企业融和性,15,举例,作用：,将客户企业定性的评价量化得出分析,标准：,具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑,经验：,指标选取要慎重，避免遗漏,权重选择要尽量客观,多因素评分法主要用在投资前的部分评判,四 管理咨询中常用分析模型,企业,环境分析：,PEST分析，SWOT分析,行业分析,五力分析,行业矩阵分析,行业声明周期分析,行业价值链分析,供求曲线分析,其他分析：,流程分析,平衡计分卡、,博弈论模型,线性规划、,回归分析,企业自身分析,BCG矩阵,竞争矩阵,7S模型,企业价值链模型,关键成功要素,环境分析模型（1）：PEST,企业,经济（ECONOMIC),国内生产总值、价格水平,可支配收入、国际收支情况,利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL),科技体制,科技政策,科技水平,发展趋势,政治（POLITICAL),稳定性、连续性,政府工作效率,商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL),结构、风俗与信仰,价值观与生活方式,文化传统、人口规模,环境分析模型（2）：SWOT分析,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：,确认当前战略,确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个）,确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素,根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和,根据结果，对应左边图,确定企业战略方向和能力,SWOT分析,产业竞争者,需求方,供应商,新进入者,替代品,Bargain power,Bargain power,威胁,威胁,进入壁垒,规模经济 独占性机制,转换成本 资本需求,绝对成本优势,分销渠道 政府政策,预期的反击,产业竞争强度,产业增长,退出壁垒,竞争者差异化程度,竞争逻辑,决定供方力量的因素,投入的差异,规模经济的影响力,辅助资产的获得,原材料成本控制,替代品的威胁,替代品价格,替代品的性能,用户的转换成本,决定买方力量的因素,买方数量,买方集中程度,买方信息获取能力,替代品,买方进行一体化的能力,价格敏感性,行业分析模型（1）：五种竞争力模型,迈克尔波特五力分析,行业分析模型（2）：行业结构矩阵,离散：,数量多，没有突者，每个企业都是低利润,比如：小卖店,专业：,很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场,比如：化妆品,对峙：,数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进,规模：,数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低,比如“半导体芯片,多,少,竞,争,优,势,的,数,量,小,大,竞争优势的程度,行业分析模型(3)：行业生命周期分析,描述,产品成熟度,初始,成长,成熟,衰落,成长率,产业潜力,产品线,竞争对手数,市场分额变动,竞争模式,进入难易程度,技术,行业分析模型(4):行业价值链分析,原材料,初级,加工,服务,零部件,制造,零售商,产成品,生产商,分销商,迈克尔波特波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,价值链中的电子信息企业微笑曲线,參考：超級女生價值鏈分析,企业分析模型（1）：波士顿矩阵,明星类业务,问题类业务,金牛类业务,廋狗类业务,高,低,市,场,增,长,速,度,高,低,市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：,主要用于企,业内部,企业内部跨,部门资金应,与联系,解决资源冲,突问题,不适合业务,组合，适应,产品组合,企业分析模型（2）：7S模型,麦肯锡公司1983年提出,结 构,共有,价值观,系统,风格,战 略,技能,职员,企业分析模型（3）：关键成功因素,工业部门类别,关键成功因素,石油行业,原材料资源,船舶制造、钢铁,生产设施,航空、高保真,设计能力,纯碱、半导体,生产技术,百货商场、零部件,产品范围，种类和花色,大规模集成电路，微机,工程设计，技术能力,电梯、汽车,销售渠道，售后服务,啤酒、家电，胶卷,销售网络,阶段,关键成功要素,投入期,销售、消费者信赖，市场分额,成长期,对市场敏感，推销产品质量,成熟期,生产效率和产品功能，新产品创新,衰退期,回收资金，缩减生产能力,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,延伸阅读：其他思想,1、木桶效应,2、鸟笼效应,3、青蛙效应,4、螃蟹效应,5、鲶鱼效应,6、简单就是美,7、博弈论与信息经济学,（信号传递）,木桶效应,我们在管理咨询实践中，常常需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板”。在产品的设计和生产中，有一种“精益设计”的概念，它包括很多方面的因素，其中重要的一点是：考虑所有的部件的寿命差不多长。比如一双鞋子，鞋底和鞋帮子差不多都是五年磨损，这样是效率最高、最不浪费的。,简单是美好的,在进行管理咨询项目的过程中，我们常常需要面对各种数据，有精确的，也有估算的，类似于“预计今年的盈利为23 456 78950元”这样的数据也是很常见的，不过对于成熟的咨询顾问而言，这样的数据实在没有太大的意义,博弈,在博弈中，人们掌握的信息经常是不完全的，这就需要在博弈进行过程(即动态博弈)中不断地收集信息、积累知识、修正判断。成语故事“黔驴技穷”实际上就包含了一个不完全信息动态博弈,黔无驴，有好事者船载以入。至则无可用，放之山下。虎见之，庞然大物也，以为神，蔽林间窥之。稍出近之，慭慭然，莫相知。他日，驴一鸣，虎大骇，远遁；以为且噬己也，甚恐。然往来视之，觉无异能者；益习其声，又近出前后，终不敢搏。稍近益狎，荡倚冲冒。驴不胜怒，蹄之。虎因喜，计之曰，“技止此耳！”因跳踉大，断其喉，尽其肉，乃去。,