标准成本管理与制药业的应用.ppt

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直接材料成本差异=直接材料价格差异+直接材料数量差异,式中 标准用量=产品实际产量材料标准单位耗用量,17,【例7-6】某公司本期生产甲产品500件，实际耗用A材料3800千克，由于近期原材料涨价，A材料的实际价格为15.6元千克。价格标准每千克15元，用量标准每件8千克。,直接材料成本差异=380015.6-500815,=59280-60000=-720(元)(有利差异),其中:直接材料价格差异=3800(15.6-15)=2280(元)(不利差异),直接材料数量差异=15(3800-5008)=-3000(元)(有利差异),18,【例7-6】中直接材料成本差异为有利差异，是直接材料数量有利差异大于直,接材料价格差异的结果。进一步分析其原因，是技术工人水平提高或材料质,量提高造成了材料耗用数量的下降。,材料价格差异一般由客观原因造成，通常由采购部门负责。但材料的实际价,格受到多种因素的影响，比如采购的批量、交货方式、材料质量、购货折,扣、运费变动等，其中任何一方面脱离制定标准成本的预定要求，都会形成,价格差异。因此，对差异形成的原因，需根据具体情况作进一步的分析，如,某些差异可能是由采购工作引起的；另一些差异可能是由生产环节造成的。,比如，应生产门要求，对某种材料进行小批量紧急订货，致使购货价格高于,正常采购价格而形成的不利差异，就应该由生产部门负责。,材料数量差异是生产中材料实际耗用量与标准耗用量之间的差异，因而一般应由生产部门负责，但有时也可能是由采购部门的工作引起的。比如，采购部门以较低的价格购进了质量较差的材料或购入了不符合规格的材料，而导致材料耗用量增长所形成的不利差异，就应由采购部门负责。,如当期购入的材料与当期使用的材料在数量上不一致，则差异的计算与分析通常分两段进行：根据实际购入数量计算材料的价格差异；在实际产量和标准用量的基础上计算材料的数量差异。,19,【例7-7】某公司5月份以每千克15.6元的价格购入A材料5000千克,实际生产甲产品500件,实际耗用A材料3800千克。价格标准每千克15元，用量标准每件8千克。,直接材料价格差异=5000(15.6-15)=3000(元)(不利差异),直接材料数量差异=15(3800-5008)=-3000(元)(有利差异),(2)直接材料结构差异、产出差异分析,制造业企业生产产品往往需要多种原材料,即产品的直接材料是按照一定比例混合使用的。因而直接材料数量差异需进一步分解为“直接材料结构差异”和“直接材料产出差异”。,直接材料结构差异是由于实际投料的混合比例与标准混合比例不同而产生的差异。,直接材料结构差异=（实际用量直接材料标准单价）-（实际用量）直接材料标准混合价格,直接材料产出差异=单位产品中混合材料的标准成本（实际产量-标准产量）,20,（1）直接人工价格差异、数量差异分析,直接人工成本差异包括直接人工效率差异和直接人工工资差异。,、直接人工工资率差异=实际工时（实际工资率标准工资率）,直接人工效率差异=标准工资率（实际工时标准工时）,直接人工成本差异=直接人工实际成本直接人工标准成本=（实际工时实际工资率）,（标准工资标准工资率）,或 直接人工成本差异=直接人工工资率差异直接人工效率差异,【例7-8】某公司本期生产甲产品500件，实际耗用5200工时，实际工资总额87360元，。每件11工时，每工时16元。,实际工资率=873605200=16.8（元工时）,直接人工成本差异=(16.85200-5001116)=87360-88000=-640(元)(有利差异),其中:直接人工工资率差异=5200(16.8-16)=4160(元)(不利差异),直接人工效率差异=16(5200-50011)=-4800(元)(有利差异),21,22,23,3、制造费用成本差异的计算与分析,（1）变动制造费用差异分析,变动制造费用差异包括耗用差异和效率差异。耗用差异即“价格”差异，是指因变动制造,费用实际分配率偏离其标准分配率而形成的差异部分；效率差异即“数量”差异，是指因,变动制造费用实际耗用的直接人工小时（或机器工时）偏离预定的标准工时（或标准,机器工时）而形成的差异部分。,变动制造费用耗用差异=实际工时（实际分配率标准分配率）,变动制造费用效率差异=标准分配率（实际工时标准工时）,变动制造费用差异=实际变动制造费用标准变动制造费用,或 变动制造费用差异=变动制造费用耗用差异+变动制造费用效率差异,【例7-10】某公司本期生产甲产品500件，实际耗用5200工时，发生变动制造费用49400元，平均每工时9.5元。每件11小时,每小时10元。,变动制造费用差异=(52009.55001110)=4940055000=-5600(元)(有利差异),其中:,变动制造费用效力差异=10(5200-50011)=-3000(元)(有利差异),变动制造费用耗用差异=5200(9.5-10)=-2600(元)(有利差异),24,(2)固定制造费用差异分析,在一定的生产量水平内,生产量发生变化,固定制造费用总额却不会发生变化。固定制造费用差异计算通常使用三差异计算,一是预算差异(固定制造费用实际与预算之差);二是生产能力差异;三是效率差异(单位产品实耗工时与标准之差)。,固定制造费用预算差异=固定制造费用实际支付数固定制造费用预算数,固定制造费用能力差异=固定制造费用标准分配率(预算工时-实际工时),固定制造费用效率差异=固定制造费用标准分配率(实际工时-标准工时),固定制造费用差异=实际固定制造费用-标准固定制造费用,或 固定制造成费用差异=预算差异+能力差异+效率差异,【例7-11】某公司本期生产甲产品500件,实际耗用5200 工时,实际发生固定制造费用29000元,预计本公司的生产能力为6000工时,固定制造成费用预算数为30000元。每件11工时,每工时5元。,固定制造费用差异=29000-500511=1500(元)(不利差异),固定制造费用预算差异=2900030000=-1000(元)(有利差异),固定制造费用能力差异=5(6000-5200)=4000(元)(不利差异),固定制造费用效率差异=5(5200-50011)=-1500(元)(有利差异),25,七、成本差异的账务处理,标准成本法下，为各种成本差异要分别设差异账户单独归集，,如：对,材料成本差异,，应设置“材料价格差异”和“材料用量差异”账,户；对,固定制造费用差异,，应设置“,固定制造费用开支差异,”、“固定制,造费用,能力差异,”和“固定制造费用效率差异”等,账户,，年度终了时予以,处理，或者转为销售,产品成本,，或者直接计入损益。我国和西方国家,大都采用将本期发生的各种差异全部计入当期损益。,标准成本法下，产品的实际成本是按标准成本列示的。实际成本与标准成本之间的差异只对改进管理有作用。因此，一般只计算产品的标准成本，不计算产品的实际成本，产成品、,在产品,在,资产负债表,上以标准成本列示。这是标准成本法与定额法的根本性区别。,标准成本法下，成本必须分为,变动成本,和,固定成本,，以分清哪些责任由采购部门负责(如材料成本差异)，哪些责任由车间负责(如材料数量差异)，哪些责任由生产部门负责(如固定费用产量差异)等。资料详细、系统，强调全面管理，有利于各职能部门、生产车间分清责任、相互配合。有利于,经济责任制,的建立。,26,1标准成本系统成本差异的处理,（1）递延处理法,在递延处理法下，要结清各个差异账户，把各种成本差异按比例分,配于原材料、在产品、产成品和销售成本，把各账户的期末余额都统,一到实际成本的水平上来。该法强调成本差异与本期的存货和销货均,相关，不能仅由本期销货承担成本差异，应该由相关部分差异随期末,存货递延到下期。,（2）直接处理法,在实际生产中，如果标准成本设置合理，期末差异账户的余额不大；或者当期生产的产品基本都在当期实现了销售，则可以采取简化的方式，即直接处理法。将已发生的差异均转入当期的销售成本，由本期销售的产品负担，不再分配给期末存货，这样，期末资产负债表中的存货只反映标准成本。采用这种方法隐含了一个重要假设，就是标准成本是真正的正常成本，成本差异由不正常、低效率和浪费造成的，应当直接体现在本期损益中。由于这种工作程序简单，在实践中被广泛应用。,27,2成本差异的账务处理（直接处理法）,(1)购入A材料(例7-6):,借:原材料A材料 57000,直接材料价格差异 2280,贷:应付账款 59280,(2)生产领用A材料(例7-6):,借:生产成本 60000,贷:原材料A材料 57000,直接材料数量差异 3000,(3)直接人工成本差异结转(例7-8):,借:生产成本 88000,直接人工工资率差异 4160,贷:应付职工薪酬 87300,直接人工效率差异 4800,28,(4)变动制造费用差异结转(例7-10):,借:生产成本 55000,贷:制造费用 49400,变动制造费用效率差异 2600,变动制造费用耗用差异 3000,(5)固定制造费用差异结转(例7-11):,借:生产成本 27500,固定制造费用能力差异 4000,贷:制造费用 29000,固定制造费用预算差异 1000,固定制造费用效率差异 1500,29,30,31,（7）结转销售成本,借：主营业务成本 230500,贷：库存商品 230500,（8）结转成本差异,借：直接材料数量差异 3000,直接人工效率差异 4800,变动制造费用耗用差异 3000,变动制造费用效率差异 2600,固定制造费用预算差异 1000,固定制造费用效率差异 1500,贷：主营业务成本 5460,直接材料价格差异 2280,直接人工工资率差异 4160,固定制造费用能力差异 4000,其中：记入“主营业务成本”账户贷方的5460是各种差异轧抵后的净额，由于是节约，表明销售成本的减少；否则，表明为销售成本的增加。,32,3结转本期损益法,如果期末差异不大,可将本期发生的各种成本差异全部转入”主营业务成本”账户(即全部差异由本期的销售成本负担),不再分配给期末在产品和产成品。期末资产负债表中的“在产品”和“产成品”项目均反映为标准成本。,4调整销货成本与存货法,如果期末差异较大,可将本期发生的各种成本差异按一定比例在已销产品成本和存货成本中进行分配。期末资产负债表中的“在产品”和“产成品”项目均反映为实际成本。,33,八、标准成本管理体系的建立,标准成本管理系统由标准成本管理组织、标准成本管理制度、标准成本管理与核算岗位、标准成本管理与核算流程和标准成本报表系统五个部分组成。,标准成本管理组织，以各子公司车间为对象设立标准成本管理单元，各子公司企管部或有关部门为标准成本二级管理中心，各子公司财务部为标准成本核算中心，集团公司财务部为标准成本一级管理中心。,标准成本管理制度，是集成本计划、成本控制、成本计算与分析为一体的成本控制制度，由标准成本的制定、成本差异的计算与分析和成本差异的账务处理三部分构成。,标准成本管理岗位，在其管理中心分设；标准成本核算岗位，在其核算中心分设。,标准成本管理与核算流程，应明确规定标准成本信息传递程序、信息传递时限和信息传递权限等相关具体事项。,标准成本报表系统，应全面、准确、及时反映标准成本信息。,34,九、,标准成本管理的作用,1、能简化,成本核算,只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的,程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。采用标准成本后，,在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制,品留法不合理的难题。,2、更能分清各成本中心的责任,由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划,到车间、作业区这一级。三级成本中心也能揭示出,标准成本差异,这,样消灭了吃大锅饭的现象。标准成本的每个成本项目都采用单独的价,格标准和数量标准。因而可以确定每个成本项目实际脱离标准的差异,的责任归属，从而分清各部门的责任,35,3、便于成本控制,明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区,三级成本中心，并将成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考,核，使,奖金,与成本业绩挂钩。另一方面，在标准成本实践中还实行月,度成本计划的措施，有利于计算月度成本消耗量，然后,采购员,、领料,员按此月度成本控制计划采购、领料，以达到控制原材料成本的目,的。,4、能提高,决策,的准确性和有效性,单位,边际贡献,=单位,销售收入,单位变动成本,，进行标准成本管,理，可以确认企业的单位,边际贡献,，有利于企业测算出,盈亏平衡点,，,从而提高决策的准确性和有效性。传统的成本管理，特别是全部成本,管理，在考虑产品,收益,时，不仅包括变动成本，而且包括,固定成本,，,这就干扰了决策者的决策。标准成本管理的实施，为企业正确核算产品单位,变动成本,提供了科学依据，从而有利于企业决策者作出正确的决策。,36,十、,如何进行标准成本管理,1、有效成本核算，提供真实准确的,成本报表,财务部门组织成立标准成本核算网络，制定详细的核算项目，利,用计算机,网络技术,，适时、高效、快捷地反映成本信息，及时了解,原,材料,的库存和使用情况，做好领料计划、收集成本资料、核对成本数,据、反馈成本信息。,2、注重成本事前预测,建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类,费用,有专人控,制，建立月度成本计划体系，实行年预算指导下的月度成本计划管,理，使,预算,置于强有力的,过程控制,之下。,成本管理,，制定计划是基,础，依靠科技进步有效地实施,成本控制,是关键。科学技术是第一生产,力，科技进步是降低成本的根本途径，而科技的潜力又是无穷的，不,断将先进的技术应用在日常生产上是企业降低成本消耗提高产品质量,实现挖潜增效的有效途径，同时也加强了成本预算的准确性。,37,3、事中控制现场成本,成本预算,的完成进度要跟踪，尤其是重点控制项目，要制定进度指标，进行事中控制，以便及时检查。协助各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，通过领料员控制物资领用，对当月各班、整个消耗情况进行分析。同时通过引进先进的管理软件，及时准确的了解各种成本变动情况，对成本变动大的情况能够适时分析，提出改进措施，提高标准成本的,管理效果,。,38,4、考核与改进,每个月财务部门都对企业的成本进行计算考核，在考核中要把成本指标与销售收入实现情况相结合，把成本和收入捆起来进行考核，提高,成本考核,的全面性和完整性。把计算出的实际成本考核报表报给计划部门，由计划部门实际成本与,计划成本,进行比较，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。对完成计划的部门予以奖励，对没有完成计划的单位进行处罚。同时财务部门在考核的定期分析，提示成本差异，分析差异形成的原因，针对原因对执行部门和制定部门提出改进措施和意见。,39,十一、案例：宝钢集团标准成本制度管理体系的应用实践,宝钢在 1993年提出推行标准成本制度，1999年正式实施标准成,本制度，经过几年的理论研究和实践探索，标准成本制度在宝钢的应,用己逐渐趋于完善并且在企业管理中发挥着越来越重要的作用。宝,钢成立了“标准成本管理委员会”，由会计主管、副总经理或副主任担,任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况协调解,决有关成本的重大问题，各生产厂相应成立了“标准成本推进小组”，组长由生产厂厂长担任。副组长由驻厂成本组组长担任，组员由技术,人员、作业长和成本管理人员组成。其中，作业长是降低现场成本的,主要责任者，财务人员是降低成本的主要组织者。财务部门成立标准,成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。各工序设立兼职成本员,与分厂成本负责人、作业长共同及时反馈成本信息，定期进行成本分,析从而，有效地控制了成本。,40,2标准成本管理体系设计的总体思路应充分考虑企业发展战略和经,营目标的要求，以成本控制目标为出发点，实施标准成本管理。成本,控制体系要形成以职能部门集中管理为纲，以各个主要物控工序为驻,点，形成纵横交错的成本控制网络，按重要性原则确认各责任主体，,按可控性原则落实其责、权、利，横向层层分解到各责任单位直至个人，,纵向分解到各月，使“权有所属、责有所归、利有所享”。,3.建立科学的指标考核体系,首先，成本管理的考核要兼顾成本和效益。合理的考核指标不能仅以,成本为单项指标，而要考虑成本收益的关系，科研投入成为医药行业的一,大笔投入，但是这类投入的回报丰厚，如果仅考虑成本的节约，而限制研,发投入，最终会因技术落后而被淘汰出局。其次，成本管理考核指标要着重,体现成本控制对产品质量的影响。成本控制的方式有很多，但是依靠过度压,缩原材料成本绝对不是一个好的途径，医药行业尤其如此。药材好，药才,好，因此在原材料成本上要控制有度。,41,(二)标准成本执行情况分析,宝钢的成本分析具有以下特征。1成本分析呈现出明显的层次，即由班组成本分析、作业区成本分析、生产部门成本分析、公司成本分析构成多层次的成本分析组织体系。2成本分析的主要内容包括标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品成本分析、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等。3举行成本分析会是成本分析的一种重要形式，它是成本分析工作中实行领导与群众相结合，经济与技术相结合，充分发挥民主、协调各部门关系、相互取长补短的良好形式。成本分析会按空间划分为班组、作业区、分厂、区域、公司成本分析会：按时间划分为定期和不定期成本分析会。实践证明宝钢推行的标准成本管理制度取得了显著的成效，近几年来宝钢年平均成本降低率为35，通过推进标准成本制度，广大员工不仅学习和掌握了许多标准成本管理的知识，并且更加注重在生产操作过程中控制成本。,42,(三)推行标准成本管理制度有效降低成本的体会,1作业长是降低成本中的关键人物。多年来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上。财务人员对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。,43,作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。应该了解成本核算中成本区域所包含的所有明细成本项目，以及物料领用、生产备件领用的途径并做到核对账实。,44,从物资部领用的物料按财务部门预先设定的规,则有些计入直接辅料有些计入制造费用的物料消,耗、低值易耗品，作业长必须知道应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为成本重点控制项目也就是讲抓住大头确保降低成本目标得以实现。应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解，做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。,45,2财务人员是降低成本中的组织者。宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色。具体做法是：财务人员组织成立标准成本推进网络高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本；组织成本管理的过程控制；细化成本核算提供真实准确的成本报表：指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础；量化故障成本，对现场起到警示作用；对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢。,46,3.标准成本管理在成本管理中的优势 实施标准成本管理,事先设置标准成本用来规划未来的经济活动并作为分析和决策的依据；在日常管理中运用标准成本控制和调节实际的经济活动；事后通过对实际成本脱离标准成本的差异进行分析研究，进而落实经济责任。这是将预算、决策、控制、核算、分析和考核有机地结合的最佳成本管理形式,全面提高成本管理水平，深化企业管理的有效途径。,47,第二部分 标准成本在医药业的应用,一、制药企业消耗定额（标准）的制定与考核,（一）材料消耗定额的制定与考核,1生物制药材料消耗定额的制定与考核,（1）生物制药材料消耗定额的制定,生产部负责制订各产品品种原材料的规格、质量、配比和,单位消耗定额。制订消耗定额时，应根据产品产量、药,品生产质量管理规范（GMP）、产品工艺规程、生产,设备状况和技术要求，以及本公司历史水平综合统计分,析，由生产部先提出初稿，会同财务等有关部门、生产车,间讨论修改后，报总经理批准下达。,48,49,50,51,2化学制药材料消耗定额的制定与考核,（1）化学制药流程,化学制药老产品生产过程与特点：,投料化学反应合成反应物料回收套用半成品成品,化学制药新产品生产过程与特点：,试验性投料小试化学反应合成反应物料回收套用中试放大物料衡算半成品成品,小试具备下列条件才能中试：,小试收率稳定，产品质量可靠。,操作条件已经确定，产品、中间体和原理的分析检验方法已经确定。,某些设备、管道材质的耐腐蚀实验已经进行，并有所需的一般设备。,进行了物料衡算，三废问题已有初步的处理方法。,已提出原材料的规格和单耗数量。,已提出安全生产的要求。,52,（2）化学制药材料消耗定额的制定,化学制药材料消耗定额，在按照药品生产质量管理规范（GMP）,制定的基础上，因生产工艺路线与生物制药有所不同而有别，如合成,反应需要大量溶剂，原料和溶剂可以回收等。,（3）化学制药材料消耗定额的考核,考核方法与生物制药的考核相同。,（二）人工工时消耗定额的制定与考核,1不同工序人工工时消耗定额的制定与考核,（1）不同工序人工工时消耗定额的制定,工序复杂程度高，人工工时定额应相对高，反之相对低。具体按中,等复杂程度为标准系数1，据以确定标准人工工时，中等以上、以下,的按工序复杂程度分别确定折算系数，将折算系数分别乘以标准工,时，即可得到各种不同工序复杂程度的人工工时消耗定额。,53,54,55,2不同机械化高低程度人工工时消耗定额的制定与考核,（1）不同机械化高低程度人工工时消耗定额的制定,机械化程度高，人工工时定额应相对低（少），反之相对高,（多）。具体按中等机械化程度为标准系数1，据以确定标准人工工,时，中等以上、以下的按机械化程度分别确定折算系数，将折算系数,分别乘以标准工时，即可得到各种不同机械化程度的人工工时消耗定,额。,（2）不同机械化高低程度人工工时消耗定额的考核,考核方法与不同工序人工工时消耗定额的考核相同。,（三）水、电、气成本分配标准的制定与考核,1用水成本分配标准的制定与考核,一是按分表计量；二是按产值分配。,考核办法：按综合产值水费率考核,2用电成本分配标准的制定与考核,一是按分表计量；二是按产值分配。,考核办法：按综合产值电费率考核,56,3用气成本分配标准的制定与考核,一是按分表计量；二是按产值分配。,考核办法：按综合产值气费率考核,（四）制造费用在产品成本间的分配,1直接计入车间成本的制造费用,车间管理人员工资、车间使用中设备的折旧、车间领用的机物料（含工具）、车间设备修理费、车间领用的低值易耗品等能直接区分的制造费用。,2其余制造费用按人工工时分配,（五）案例,某公司制造费用按人工工时分配（见附件）,57,二、制药企业不同时段成本费用标准的制定与分配,（一）旺季成本费用标准的制定与分配,旺季能满足生产，产品产量、产值高，单位产品成本中的固定费用（折旧费、车间管理人员工资、办公费等）、半变动费用（工人工资、水电费等）所占比重相对较小，成本费用标准相应降低。,首先，计算出固定费用和半变动费用在单位产品成本中的降低份额，然后，将这部分降低额在正常（平均）季节成本费用标准的基础上减去，即得旺季成本费用标准。,旺季成本费用的分配，根据成本费用性质的不同，分别按人工工时、产值等在各种产品间分配。,58,（二）淡季成本费用标准的制定与分配,淡季不能满足生产，产品产量、产值低，单位产品成本中的固定费用（折旧费、车间管理人员工资、办公费等）、半变动费用（工人工资、水电费等）所占比重相对较大，成本费用标准相应提高。,首先，计算出固定费用和半变动费用在单位产品成本中的增加份额，然后，将这部分增加额在正常（平均）季节成本费用标准的基础上加计，即得淡季季成本费用标准。,淡季成本费用的分配，与旺季成本费用分配方法相同。,59,（三）正常季节成本费用标准的制定与分配,正常季节能基本满足生产，产品产量、产值较量稳定，单位产品成本中的固定费用（折旧费、车间管理人员工资、办公费等）、半变动费用（工人工资、水电费等）所占比重适中，成本费用标准处于正常水平。其成本费用的分配，与旺、淡季成本费用分配方法相同。,（四）停工检修期间成本费用标准的制定与分配,停工检修期间没有产品产量、产值，发生的成本费用留待分配于以后产出的产品、产值。,成本费用标准是停工检修期间成本费用预算总额。,（五）案例,某公司内部统计报表的应用（见附件）,60,61,（二）期间费用的考核,1预算定额的制定与下达,在上年实际的基础上，结合预算年度生产经营规模、筹资额度、利息率变化和管理人员、销售人员的配备状况等因素，综合考虑制定公司期间费用预算定额。并将各明细项目按照各部门职能分解归口到各职能部门管理。,在“三上三下”集体讨论认定的基础上，具有行之有效的预算管理制度的前提下，经公司总经理（总裁）审批后下达。,2预算定额的考核,按分解归口各职能部门的期间费用预算定额，按月控制，按季考核，兑现奖罚。,62,63,64,65,66,67,四、制药企业评价体系的建立与实施,（一）评价体系的建立,企业绩效评价体系由绩效评价组织（相关部门或考核组）、绩效评价,制度、绩效测算方法、相关管理岗位、绩效测算与管理流程和绩效考核报表系统六大部分组成。,评价管理组织，各子公司设立二级绩效评价组织，人员由企管部、财务部、市场部、生产部、采购部、办公室等相关部门的有关岗位组成；集团公司设立一级绩效评价组织，人员由企管部、财务部、办公室等相关部门的有关岗位组成。,绩效评价制度，应包括产品绩效测算方法、成本费用计算规则、绩效审核程序和绩效评价审批权限等。,绩效测算与相关管理岗位，在其绩效评价组织内分设。,绩效测算与管理流程，应具体规定从绩效测算、成本费用计算、绩效评价审核与审批程序、相关信息（报表）传递时限和信息（报表）传递权限等相关内容，给予明确具体的规定。,绩效评价报表系统，应全面、准确、及时反映绩效评价信息。,68,（二）评价体系的实施,（1）定期分析成本费用变化；,（2）适时分析成本费用预算定额执行情况；,（3）实施绩效评价体系范围内的工作质量考核制；,（4）实施绩效评价体系各环节的后评估；,（5）及时修改绩效评价制度、流程等，不断提高其效用与可操作性。,69,五、医药企业如何推行标准成本管理以有效控制成本,从2009年以来，我国开始多管齐下治理医药行业，主要目的在于抑制,过高的药价，解决百姓看病贵、看病难的问题。其中最主要的两个措,施就是基本药物制度和药品零差价制度。这两个制度实施对于医药行,业的规范起到了纲领性的作用，大多数药物价格也应声回落。这两个,