绩效与激励.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效与激励,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,绩效与激励,2026/11/5,绩效与激励,一张图看懂绩效管理,绩效与激励,主题一,“三横两纵”的绩效管理,绩效与激励,公司层面,绩效管理委员会,绩效管理办公室,投诉沟通中心,科室和班组层面,绩效负责人和绩效管理员,绩效的制定，过程监控和考核,绩效与激励,以KPI 为例,绩效与激励,为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,6,绩效与激励,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例,KPI 考核对培训的支持作用,员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程,KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：,对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度,指 标 计 算 的 可 操 作 程 度,该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,绩效与激励,KPI的制定方式,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；,确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；,在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总,负责公司一个方面的工作,考核期间为一月,主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理,负责管理一个部门的工作,考核期间为一月,主要KPI指标：根据各部门实际情况,例,举例一,绩效与激励,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,举例二,绩效与激励,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数,应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,绩效与激励,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率,生产能力利用率,价格每吨产品,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况,百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,绩效与激励,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,总裁,资本投资回报,销售收入增长,利润,.,经营运作付总裁,每吨产品总成本,每吨产品投资资产,.,经销付总裁,每吨产品价格,市场占有率,应收款天数,.,工厂经理,产出率,每吨产品电耗,生产能力利用率,.,月度季度,1年度,报告频率,每日,绩效与激励,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2001,2002,2003,26%28%30%,1.00 1.05 1.11,82%84%86%,50%53%56%,100 85 70,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,绩效与激励,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集,业绩数据,收集取得KPI数据,依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流,听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总,裁,主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通,沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行,写出分析结果,，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,绩效与激励,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出,CMO某月KPI评分标准表举例,实施举例,以权重反映各指标,的相对重要性,该职位可控指标，,且可以反映业绩,达到目标定为3分，为,高业绩者留有空间,绩效与激励,填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,销售收入 30万 32万 4.16 0.4,预算费用 120万 100万 4.66 0.1,E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2,用户数,首页访问量 15万 15万 3.00 0.1,正面报道数,40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市场部,200X年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,绩效与激励,由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流),交流沟通程序：,CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标,CEO 与各经理讨论KPI评分结果,CMO 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题,双方就考核结果达成共识,目的：,参加者：,时间：,交流沟通初步的考核结果,给CMO提出意见和解释问题的机会,CEO,CMO,约半小时,绩效与激励,CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排,目的：,在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业,绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划,参加者：,总裁与副总裁,主持者：,CEO,会议时间：,2-3小时,总裁会议议题：,总结本月各部门的工作成果,以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作,绩效进行全方面的总结,充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾,制定下月,公司及部门的工作计划,绩效与激励,制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划,交流沟通程序：,直接上级向员工介绍下月工作计划,回答员工可能提出的问题,双方就下月计划及实现办法达成共识,目的：,参加者：,时间：,下达下月工作计划,进行必要的沟通,直接上级,下级,约半小时,绩效与激励,KPI评分流程,计算综合,KPI得分,参照评分标,准进行打分,统计实际,完成情况,期初制定,目标标的,根据公司经营计划及各部门、的计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售收入：,30万,目标：,每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：,32万,实际：,经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，并填入相应表格中,KPI得分：,4.16分,KPI得分：,2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,绩效与激励,远 超 目 标,5,超 过 目 标,4,达 到 目 标,3,远 低 目 标,1,低 於 目 标,2,可折算性,KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际:32,KPI得分:32-31.5,34.5-31.5,+4=,4.16,例2,实际:29,KPI得分:29-29.5,30-28.5,=,2.67,3-,可折算性指标尽量折算,定性,KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:,4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:,1.5,评分标准,产品开发,完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出,20%,未完成年初开发计划或费用超出,20%,远 超 目 标,5,超 过 目 标,4,达 到 目 标,3,远 低 目 标,1,低 於 目 标,2,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时可以尽量进行折算,绩效与激励,KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,用,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,绩效与激励,人力资源系统-,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的,薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升,企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查,-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：,-薪资由岗位技能、责任及条件等因素,界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,-以岗位确定薪资,-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,薪资体系,绩效与激励,员工薪金与季度奖确定,季度奖计算公式:,季度奖=工资KPI系数平均,每月薪金,=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*KPI考核系数,注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方,绩效与激励,总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩,目的：,在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作,绩效作全面总结，决定年终奖惩方案,参加者：,总经理、各副总经理,主持者：,总经理,会议时间：,半天至一天,高层经理决策会议议题：,总结本期间公司及各下属公司的工作成果,以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作,绩效进行全方面的总结,充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾,确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度,讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理,单独决定,副总级干部,的奖惩,绩效与激励,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式:,年终奖=月基本工资年终奖系数KPI综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,下属公司总经理,其他中高层经理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,绩效与激励,举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程,例如基本工资：,5000 元/月,月基本工资,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数KPI得分,举 例,绩效与激励,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：,直接上级向被考核人通报,奖惩决定,回答被考核人可能提出的问题,双方就奖惩决定达成共识,目的：,参加者：,时间：,通报奖惩决定,进行必要的沟通,被考核人直接上级,被考核人,约半小时,绩效与激励,KPI指标,权 重,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例,KPI得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层经理,年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,总经理意见：,签 名：,日 期：,绩效与激励,德鲁克曾说过：“,KPI,不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。”,绩效与激励,推行KPI的注意事项,一、KPI行之有效的根本：基础制度、文件的完善与整合,1.工作盘点，建立基础数据及文件体系,2.会议追踪制度的整理与完善。,3.规范KPI执行单位、稽核单位的职责权限、工作流程及程序。,绩效与激励,二、KPI突出重围的法宝：流程梳理与整合,三、KPI执行到位的要点：指标设定与支持文件,1.设定KPI指标,2.设计KPI的支持文件,绩效与激励,四、KPI落到实处的措施：与其它制度的整合配套,1.KPI体系与薪酬制度的关联,2.KPI体系与人事异动的关联。,3.KPI体系与其它管理制度的关联。,绩效与激励,讨论,非财务指标在考核中的运用,绩效与激励,绩效管理中的难点与分析,1.究竟谁是绩效考核的职能部门？,2.绩效面谈和反馈,3.末位淘汰与激励,4.如何处理绩效考评中的误差？,绩效与激励,1、考评指标的理解误差,由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”,如何避免这种误差呢？,绩效与激励,可以通过以下三种措施来进行：,A、修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评。,B、避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就有了可比性。,C、避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。,绩效与激励,2、光环效应误差,当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。,在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常优秀，从而给被考评人较高的评价,绩效与激励,因此在进行考评时，考评人应将所有,被考评人的同一项考评内容同时考评，,而不要以人为单位进行考评，这样可以,有效防止光环效应,绩效与激励,3、趋中误差,考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免考评人由于不熟悉业务而对被考评人做出不公正的评价，可以有效防止趋中误差,绩效与激励,4、近期误差,由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差,绩效与激励,消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度或半年度、年度进行正式的考评时，参考月度（季度、半年度）考评记录来得出正确考评结果,绩效与激励,同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当小丑。,中国的老师斥之为：胸无大志，孺子不可教也！,外国的老师则会说：愿你把欢笑带给全世界！,身为长辈的我们，不但容易要求多于鼓励，更狭窄的界定了成功的定义。,绩效与激励,5、个人偏见误差,考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差,绩效与激励,采取小组评价或员工互评的方法,可以有效的防止个人偏见误差,绩效与激励,6、压力误差,当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或惧怕在考评沟通受到被考评人的责难，鉴于以上压力，考评人可能会做出偏高的考评,绩效与激励,如何解决压力误差？,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行,绩效与激励,晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来 打破盘子的响声，然后一片沉寂。,儿子望着他父亲，说道：一定是妈妈打破的。,你怎么知道？,她没有骂人。,我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。,绩效与激励,7、完美主义误差,考评人可能是一位完美主义者，他往往放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差,绩效与激励,解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人的考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误,绩效与激励,8、自我比较误差,考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差,绩效与激励,解决办法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评,绩效与激励,妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：,慢些。小心！火太大了。赶快把鱼翻过来。快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！,请你住口！妻子脱口而出，我懂得怎样炒菜。,你当然懂，太太，丈夫平静地答道：我只是要让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉如何。,绩效与激励,学会了解、观察他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题,绩效与激励,9、盲点误差,考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。,解决方法是将考核内容和考核标准细化与明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评,绩效与激励,现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因,战略目标的缺失,管理基础的差异,人力资源管理能力的薄弱,中庸之道的思维习惯,内敛的传统风格,绩效与激励,主题二：,“柔性”绩效,爬出坟墓,从头到尾找座位,墓碑和胜利之差,-每个人都有段 蛰伏期,绩效与激励,精神SPA,信任的暗示,尊重和关心下属，温暖的力量,如何纾解压力-不了解管理,绩效与激励,赞美的力量-清洁工拼死护保险箱的故事。新厂长上任的故事、,赞美的3个注意事项:及时性、不要过于笼统、分享感受，具体的说做对了什么事及领导的感受,赞美的3个通心圈-最外面是外表，第二是成就与性格、第三是 别人的潜力,绩效与激励,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/5,绩效与激励,