战略管理与竞争优势.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理与竞争优势,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,战略管理与竞争优势,2026/11/5,战略管理与竞争优势,内容简介,战略管理精要,战略的定义与应用,战略管理的目标和层次,战略管理的过程：分析，制定，实施。,企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和,公司总体经营战略：产业选择与资源组合,产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势,竞争优势综论,竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图,竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系,2002,2,战略管理与竞争优势,课程安排,第一讲战略管理导论,战略的概念与应用,战略管理的目标和层次,战略管理的过程：分析，制定，实施,企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和,第二讲,战略管理的应用,公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力,产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略,第三讲,竞争优势的分析（,1,）：,SELECT,模式,竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响,时间跨度,第四讲,竞争优势的分析（,2,）：竞争优势的起因缘由,解剖竞争优势、打造优势体系,2002,3,战略管理与竞争优势,第一讲 战略管理导论,2002,4,战略管理与竞争优势,战略的基础,可持续的独特性UNIQUENESS,高斯实验的启示,2002,5,战略管理与竞争优势,当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。毕加索著名画家,2002,6,战略管理与竞争优势,奥运会中最重要的不是赢而是参与。生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。,拜伦-皮埃尔-顾拜旦1908,7,24.,2002,7,战略管理与竞争优势,胜者王侯败者贼！,中国谚语,2002,8,战略管理与竞争优势,你并不是”赢“得了银牌，其实你是”输“掉了金牌！,1996年亚特兰大奥运会耐克公司广告,2002,9,战略管理与竞争优势,战略的目标,取胜获取持久竞争优势赢得长期优异经营绩效,2002,10,战略管理与竞争优势,战略的定义:5P,PLAN计划,PLOY计谋,POSITION定位,PATTERN模式,PERSPECTIVE视角,2002,11,战略管理与竞争优势,战略管理过程,战略分析战略制定战略实施顺序运做亦或往返互动?,2002,12,战略管理与竞争优势,战略过程:设计亦或滋生,?,设计的战略,计划和理性选择,与实施的过程,企图的,战略,多个决策者,不断对内外因素随即对应的过程,实现的战略,自然滋生的,战略,滋生的战略,2002,13,战略管理与竞争优势,成功战略,集体共享的,简单明了的,长期目标,对竞争环境的,深刻理解,客观的评审组织资源于能力,有效实施,成功战略管理的共性,2002,14,战略管理与竞争优势,战略决策的特点,重要,大量资源投入,不可逆转,2002,15,战略管理与竞争优势,战略,:,企业与环境的联结,企业,目标与使命,资源与能力,结构与系统,环境,宏观环境,竞争环境,STRATEGY,战略,2002,16,战略管理与竞争优势,企业使命,企业存在的根本原因,业务定位与竞争优势,主导哲学与价值趋向,2002,17,战略管理与竞争优势,企业外部环境分析：,宏观环境,政治经济文化技术社会法律国际,产业分析,业内竞争供应商 购买商,进入者替代者,产业内分析,市场细分战略群组,竞争对手分析,目标战略假设资源与能力,2002,18,战略管理与竞争优势,产业分析的目的,理解产业结构对竞争和利润率的影响,判断产业的吸引力,寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能,分析关键成功因素,2002,19,战略管理与竞争优势,产业结构,对手,伙伴,顾客,Social structure,国际国内,宏观经济状况,技术发展,政府,政治,和法律,自然环境,人口结构,与变化,社会文化趋势,从宏观环境分析到产业分析,2002,20,战略管理与竞争优势,美国产业利润率简表,1985-97,2002,21,战略管理与竞争优势,企业利润率的决定因素,产品或服务对顾客的价值,竞争强度,价值链中不同阶段企业的相对侃价能力,2002,22,战略管理与竞争优势,产业结构一览,集中程度,进入壁垒,产品差异化,信息,完全竞争,寡头垄断,双头垄断,垄断,很多企业,几个企业,两个企业,一个企业,低/无,相当高壁垒,极高壁垒,无,有产品差异化潜能,自由流动,信息不完全可得,2002,23,战略管理与竞争优势,迈克波特:5因素框架,供应商,潜在进入者,替代品生产者,BUYERS,产业内对手,竞争强度,侃价能力,侃价能力,威胁,威胁,2002,24,战略管理与竞争优势,替代品生产者的威胁,取决于,:,购买者的替代倾向,替代品的(价格/性能)特性,2002,25,战略管理与竞争优势,潜在进入者的威胁,去决于进入壁垒的高低:,资本需求,规模经济,绝对成本优势,产品差异化,把持分销渠道,政府管制,报复,2002,26,战略管理与竞争优势,买方的侃价能力,买方的价格敏感性,相对侃价能力,卖方产品占买方总成本的比例,被购品的差异化程度,被购品对买方产品质量的重要性,买方间的竞争程度,买方企业相对与卖方的大小与产业集中程度,买方的信息掌握,买方介入供应商业务(后向一体化)的可能性,2002,27,战略管理与竞争优势,业内竞争,取决于:,集中度(企业数量与大小分布),竞争者的多样性(目标,成本结构等方面差异),产品差异画,过剩生产能力与退出壁垒,成本,规模经济,固定成本需求,2002,28,战略管理与竞争优势,Pre-requisites for success,需求分析,谁是我们的顾客?,他们需要什么?,关键成功因素,竞争分析,什么推动竞争?,竞争的焦点?,竞争的强度?,如何建立一强大的定位?,顾客需要什么?,企业如何在竞争中生存取胜?,成功的前提,识别关键成功因素,2002,29,战略管理与竞争优势,奥运会：北京的两次申办经历,2000 OLYMPIAD,北京悉尼曼彻斯特柏林 依斯坦布尔,32301197,3730139,403711,4345,2002,30,战略管理与竞争优势,奥运会：北京的两次申办经历,2008 OLYMPIAD,北京多伦多巴黎 依斯坦布尔大板,442015176,5622189,2002,31,战略管理与竞争优势,0,5,0,10,15,20,25%,100%,占总行业的收入份额,Share of industry revenue,汽车贷款,汽车租赁,汽车保修,汽油,汽车保险,汽车零件,汽车出租商,利润,Operating margin,汽车制造,新车,销售商,旧车商,汽车修理,纵向细分&产业利润比较,美国汽车行业,2002,32,战略管理与竞争优势,战略群组,战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略的某个企业群体。,识别战略群组:,区分企业的主要战略指标,根据指标定位企业,识别相似群体,战略管理与竞争优势,宽,产品线,窄,National 一国,市场范围,Global 全球,NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALIST PRODUCERS e.g.,Bristol(U.K.),Classic Roadsters(U.S.),Morgan(U.K.),NATIONALLY FOCUSED,INTERMEDIATE LINE PRODUCERS,e.g.Tofas,Kia,Proton,Maruti,REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS,e.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g.,Porsche,Maserati,Lotus,LUXURY CAR MANUFACTURERS,e.g.,Jaguar,Rolls Royce,BMW,GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,Hyundai,GLOBAL,BROAD-LINE,PRODUCERS,e.g.,GM,Ford,Toyota,Nissan,Honda,VW,Daimler Chrysler,世界汽车制造业中的战略群组,战略管理与竞争优势,企业内部分析：资源与能力,2002,35,战略管理与竞争优势,资源本位企业观,外部环境变化多端,资源与能力为战略提供一个相对稳定的立足点。,资源与能力乃利润的基本来源,战略管理与竞争优势,资源的分类：,有形,物质,财力,无形,知识产权（技术诀窍）,品牌,人力资源,2002,37,战略管理与竞争优势,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,Founding of,Honda motor,company,50cc 2-cycle engine,4 cycle,engines,405cc,motor,cycle,Related products:,ground tillers,marine,engines,generators,pumps,chainsaws,First product:,clip-on engine,for bicycles,The 50cc,super,-cub,N360 mini,car,1000cc,Goldwing,touring,motor cycle,Acura Car,division,本田公司的演变,战略管理与竞争优势,精密仪器,光学,微电子,35mm SLR camera,Compact fashion camera,EOS autofocus camera,Digital camera,Video still camera,Plain-paper copier,Color copier,Color laser copier,Laser copier,Basic fax,Laser fax,Mask aligners,Excimer laser aligners,Stepper aligners,Inkjet printer,Laser printer,Color video printer,Calculator,Notebook computer,佳能公司的核心竞争力,照相机,复印机,打印机,传真机,计算机/器,战略管理与竞争优势,世界最值钱的品牌,2000,Rank,Company,Brand,Rank,Company,Brand,v,alue,value,($bn.),($bn.),1Coca-Cola72.5,8Disney,33.6,2Microsoft70.2,9McDonalds,27.9,3IBM53.2,10AT&T,25.5,4Intel39.0,11Marlboro,22.1,5Nokia,38.5,12Mercedes,21.1,6Genera Electric38.1,13Hewlett-Packard,20.6,7Ford36.4,14,Cisco Systems,20.0,Source,:Interbrand,战略管理与竞争优势,价值链:麦肯锡业务系统图,技术,产品设计,制造,促销,分销渠道,服务,战略管理与竞争优势,迈克波特价值链,FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源,TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发,PROCUREMENT采购,投入制造 产出营销 服务,主要经营活动,支持活动,利润,战略管理与竞争优势,资源稀缺性,资源相关行,资源持久性,资源可流动性,资源可复制性,产权,侃价能力,资源之于企业的不可分程度（镶嵌性）,所带来竞争优势的大小,竞争优势的可持久性,竞争优势的可收益性,资源与能力,创造利润的,潜能,资源与能力创造利润的潜能,战略管理与竞争优势,第二讲,战略管理的应用,2002,44,战略管理与竞争优势,战略管理的层次,企业总体经营战略,企业经营范围,核心竞争力,事业部间的关系,与外部企业的关系,事业部层竞争战略,基本竞争态势和战略,2002,45,战略管理与竞争优势,公司总体战略,企业经营范围的界定,多样化战略,2002,46,战略管理与竞争优势,企业经营业务范围与企业种类,单一产业企业,主导产业企业,多样化经营企业,2002,47,战略管理与竞争优势,多样化战略,纵向一体化,前向,后向,横向多元化,相关,非相关,2002,48,战略管理与竞争优势,幸福500家:多样化企业的比例,非多样化的企业,多样化的企业,但自从70年代以后,多样化的浪潮开始减弱,1949 1954 1959 1964 1969 1974,70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0,29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0,战略管理与竞争优势,多样化的动因:增长,利润,风险,权力,环境因素,产业停滞,竞争激烈,政府行为,技术变革,企业因素,现有产业业绩不佳,剩余资源利用,范围经济与协同效应,管理者因素,好大喜功,个人私欲,战略管理与竞争优势,多样化战略:迈克波特的3大检验,应该向什么方向(那些产业)多样化:,1.ATTRACTIVENESS TEST,吸引力,:多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。,2.COST OF ENTRY TEST,费用,:进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。,3.BETTER OF TEST,增益,:企业现有产业与新进产业间有协同做用，相得益彰。,战略管理与竞争优势,战略业务单元(SBU),Strategic Business Unit,基本战略类型：,Michale Porter,迈克泼特,Miles and Snow,迈尔思和斯诺,2002,52,战略管理与竞争优势,迈克泼特基本战略类型,：差异化成本领先专营“堵在中间”,2002,53,战略管理与竞争优势,Miles and Snow 基本战略姿态,1 前瞻者,2 分析者,3 守成者,4 被动漂移者,2002,54,战略管理与竞争优势,企业的三大任务,：战略的或企业家的组织的或行政的生产或者技术操作的,2002,55,战略管理与竞争优势,基本竞争态势例子,前瞻者：微软分析者：松下守城者：福特T型车,被动漂移者：？,2002,56,战略管理与竞争优势,建议阅读材料：,罗伯特 M 格兰特公司战略管理。光明日报出版社。,2002,57,战略管理与竞争优势,第三讲,解剖竞争优势:SELECT分析模式,2002,58,战略管理与竞争优势,竞争优势的解剖：SELECT,S,S,ubstance:实质内涵,E,E,xpression：表现形式,L,L,ocale：定位所在,E,E,ffect:作用影响,C,C,ause：起因缘由,T,T,ime-Span:时间跨度,2002,59,战略管理与竞争优势,关于竞争优势:,优势是比蛮勇更好的战士。威廉-莎士比亚1564-1616,英国剧作家、诗人,2002,60,战略管理与竞争优势,关于竞争优势:,猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮。,2002,61,战略管理与竞争优势,竞争优势的定义,企业间在任何一种可以比较测量的因素、维度、或层面上的差异或不对称性；这种差异或不对称性，实际地或假想的，使得其中一个企业比其他所有企业能够更好地提供消费者价值。,竞争优势是相比较而言的，,是因环境而变化的。,2002,62,战略管理与竞争优势,汽车牌照的例子:小数,优势：,名望、自豪和瞩目,获得优势的方法,：权利、优秀、资源、运气、游说、强迫或它们的任意组合,2002,63,战略管理与竞争优势,竞争优势的三大基础,1、以所有权为基础,2、以获取权为基础,3、以知识和能力为基础,2002,64,战略管理与竞争优势,竞争优势的创造方式,积极创造,通过积极加强自己公司的实力,比别的公司更好地创造价值,遏制对手,限制、减少、或中和其它市场参与者创造顾客价值的能力,2002,65,战略管理与竞争优势,竞争优势的实质内涵,位置(静态)优势与动态优势,同质优势与异质优势,2002,66,战略管理与竞争优势,动态优势,能够使得企业运行更加有效果和效率的、具有行动导向的、基于专业知识和技术的企业能力组合。,2002,67,战略管理与竞争优势,位置优势,：,以拥有某种对企业经营效果有贡献的特定市场位置或者利于获取资源的企业地位而具有的竞争优势。,这种优势通常是属于以所有权为基础的或者以获得权为基础的竞争优势。,2002,68,战略管理与竞争优势,动态优势的种类,：,创造性灵活性速度效率质量,2002,69,战略管理与竞争优势,支持动态优势的企业家能力,：,发掘和理解有价值客户的能力发现和捕捉新市场的能力开发和培养新市场的能力,2002,70,战略管理与竞争优势,支持动态优势的技术能力：,产品研究开发能力产品设计过程设计核心竞争力大规模制造能力,2002,71,战略管理与竞争优势,支持动态优势的组织管理能力：,激励员工的能力组织学习能力组织管理应变能力,2002,72,战略管理与竞争优势,支持动态优势的战略管理能力,创建、协调、整和、重组、和应用组织知识与竞争力的战略技巧。,调整、重新配置企业竞争力组合以适应环境变化的能力。,2002,73,战略管理与竞争优势,位置优势的种类,企业内部的资源秉赋,相对于其他相关选手的定位,2002,74,战略管理与竞争优势,企业内部的资源秉赋,财务实力,有形资产,无形资产,人力资源,组织文化,管理天资,2002,75,战略管理与竞争优势,相对于其他相关选手的定位,供应商,购买商,竞争者,合作者,替代者,互补者,政府,顾客,2002,76,战略管理与竞争优势,动态优势和位置优势的关系,动态优势的应用导致位置优势的获取,位置优势的应用导致动态优势的获取,动态优势的丧失导致位置优势的削弱,位置优势的缺乏导致动态优势的消失,2002,77,战略管理与竞争优势,竞争优势的表现形式,有形优势与无形优势,个别(单体)优势与复合优势,2002,78,战略管理与竞争优势,有形竞争优势和无形竞争优势：产品和市场为线索的分析,1 产品,2 服务,3 感受,2002,79,战略管理与竞争优势,以体验和感受为基础的消费者价值,独特性：不可替代不可重复人性化：量体裁衣 熟悉亲密参与性：亲临其境互动交流,2002,80,战略管理与竞争优势,单体竞争优势和复合竞争优势：以资源为线索的分析,基本生产资料：公开市场买得到,企业资源：与企业的独特关系,企业竞争力：一种简单的资源组合,核心竞争力：企业总体核心竞争力,动态战略管理能力：不断保持企业资源与外部环境要求想契和的能力。,2002,81,战略管理与竞争优势,竞争优势的定位所在,竞争优势在企业中的不同层次的存在：,1 制度层,2 公司管理层,3 事业部层,4 职能层,2002,82,战略管理与竞争优势,竞争优势的定位所在,与个人相关的优势,与企业相关的优势,与虚拟相关的优势,2002,83,战略管理与竞争优势,竞争优势的效果,绝对优势与相对优势,直接优势与间接优势,2002,84,战略管理与竞争优势,竞争优势的起因缘由,自然原因:,内外环境与运气,人为原因:,管理功效,战略运做,拉拢,2002,85,战略管理与竞争优势,竞争优势的时间跨度,潜在的优势与现实的优势,短期优势与持久的优势,2002,86,战略管理与竞争优势,实践中的SELECT:耐克的案例,成本优势,形象优势,2002,87,战略管理与竞争优势,结语,SELECT是内部相互联系的,SELECT的不同视角,SELECT的综合应用,2002,88,战略管理与竞争优势,第四讲 竞争优势的起因缘由,2002,89,战略管理与竞争优势,竞争优势的起因：总论,内因和外因：,企业内部,外部环境,谋求和运气,有目的地寻求,自发性地产生,2002,90,战略管理与竞争优势,内部,外部,自发,有意,纯粹的运气,有准备地寻找运气,有用的杂草,地下工作者,管理功效,战略运作,拉拢,竞争优势的起因纵览,2002,91,战略管理与竞争优势,竞 争 优 势,运气和它有什么关系？,2002,92,战略管理与竞争优势,不同情境下的运气类型,内生的 外生的,偶然发生的有用的杂草 纯粹的运气,主动谋求的 地下工作 有准备的运气,2002,93,战略管理与竞争优势,纯运气,能获得优势的纯运气指这样一种情况：公司外部的因素自然而然的导致竞争优势，不受公司有目的的控制和（或）有意识的操纵。,例子：农场主发现石油矿藏。,2002,94,战略管理与竞争优势,有准备的运气,一个公司是否幸运取决于它的具体位置、本身条件、能力以及当时所采取的行动。,例子：Microsoft与Seattle Computer以及IBM之间的故事,2002,95,战略管理与竞争优势,有用的杂草,一个公司也可以从其内部意外获得的运气经常从那些看似意外的发现或创中占据优势。,例子：NutraSweet Sweetener的故事,2002,96,战略管理与竞争优势,地下工作,一个组织里的个体或一群人常常是暂时的或者非正式的私下里自愿的活动，解决企业上的、技术上的或者组织上面临的挑战，而这些挑战有可能带来正式组织里革新性的操作和有益的结果。,例子：Lockheed的故事,2002,97,战略管理与竞争优势,准备走运,外部源头,内部机制,2002,98,战略管理与竞争优势,运气外部源头一瞥,独享的或不对称的信息源,独特的历史事件,社会文化趋势的变化,技术的变化,顾客品位与需求的转变,政府法规的制定与放松（或解除）,优柔寡断的竞争对手,梦想实施者,2002,99,战略管理与竞争优势,了解公司内部机制,慧眼识英才、并鼓励大胆的试验,培养基层创新努力的倡导拥护者,为革新创造温床,2002,100,战略管理与竞争优势,结 论,如果把主动积极的视角再推,向极致，运气其实是被创造,出来的。,2002,101,战略管理与竞争优势,拉拢与竞争优势,什么是战略拉拢：,1 相对隐蔽性,2 间接性,3 非经济性,第三方的策略,政府，其他第三方游戏参与者消费者,2002,102,战略管理与竞争优势,拉拢与竞争优势,1、勾结和谋,2、诱惑第三方,3、游说政府,4、安抚利益攸关者,5、与顾客合作,2002,103,战略管理与竞争优势,竞争优势的起因：管理功效,组织结构与创新,组织学习,卓越的公司文化,创造性的人力资源政策,权力和政治的有效利用,服务业的战略管理,2002,104,战略管理与竞争优势,企业创新：,遵崇世理的人调整自我而顺应世界；不尊崇世理的人总是试图调整世界而顺应他自己。所以，所有的进步取决于不尊崇世理的人。,乔治,-,肖伯纳,1856-1950,爱尔兰剧作家、评论家,2002,105,战略管理与竞争优势,预测未来的最好办法就是去创造它。,约翰,-,斯卡利,前苹果计算机公司董事长,2002,106,战略管理与竞争优势,组织文化：,组织文化是一个小组或组织中共享的价值观念体系。这种价值观念体系影响组织人员对组织的认同与归属，决定组织的亲和力和凝聚力，界定组织成员的行为规范。,2002,107,战略管理与竞争优势,不法先王之法，而法先王之所以为法。,2002,108,战略管理与竞争优势,组织文化与竞争优势,介绍四种文化特色：,公社型：关注人也关注组织任务,人事网型：只关注人事关系，不大关注任务,散乱型：既不很关注人，又不大关注任务,雇佣军型：只重任务，不重人与社交,2002,109,战略管理与竞争优势,组织权力和政治的有效应用,权力基础：,强制高压,控制资源/奖赏,专家,职务权力,个人魅力,2002,110,战略管理与竞争优势,组织权力和政治的有效应用,命令：组织为依托的权力；明确使用,劝说：个人为依托的权力；明确使用,影响：组织为依托的权力；暗中使用,政治游说：个人为依托的权力；暗中使用,2002,111,战略管理与竞争优势,新的权力源泉不是少数人手中拥有的钱财，,而是许多人手中掌握的信息。,约翰,-,奈斯比特,2002,112,战略管理与竞争优势,竞争优势的起因：战略运做,企业定位与先动优势,竞争战略,合作战略,合作型竞争战略,2002,113,战略管理与竞争优势,我们没有永恒的盟友，我们没有永恒的敌人。我们的利益是永恒历久的，我们的利益是我们要尽职恪守的。,亨利,-,约翰,-,天普,1784-1865,英国首相,2002,114,战略管理与竞争优势,战略运做：竞争型战略,正面攻击,侧面攻击,全面包围,集中战略,游击战,2002,115,战略管理与竞争优势,战略运做：合作型战略,建立立足点,共享资源与共担风险,共享互补资源和技术,规模与范围经济,向合作者学习,建立战略联盟,脚踩多个战略联盟,2002,116,战略管理与竞争优势,战略运做:,合作型竞争（或竞争性合作）Co-opetition：,价值网,竞争游戏的PARTS,2002,117,战略管理与竞争优势,价值网:,供应商,替代者核心企业互补者,购买商,2002,118,战略管理与竞争优势,PARTS,PLAYER玩家,ADDED-VALUE增加价值,RULES规则,TACTICS策略,SCOPE范围,2002,119,战略管理与竞争优势,商业是战争与和平的联合体,合作可以增加价值,竞争分割价值,不是战争、和平、战争的循环,而是战争和和平同时进行,“你不得不同时进行竞争与合作”,Ray Noorda,Novell,合作型竞争,战略管理与竞争优势,同竞争对手双赢的机会，真有么？人们经常谈到企业内的合作，在团队中工作和共享信息等。但是跨出企业之外来看，让竞争对手“赢”似乎很幼稚。但事实不是这样的。重要的不是别人是否赢,-,别人在某些时候会赢是不争的事实,-,而是你是否会赢。,亚当,-,布兰登博格,巴利,-,内尔巴夫,Co-opetition,作者,2002,121,战略管理与竞争优势,竞争型合作指南,怎样,在合作中而不成为一个圣人,在竞争中保留/消灭对手,博弈理论,战略管理与竞争优势,博弈理论,博弈理论分析竞争与合作间的相互关系,创立者:John von Neumann and Oskar Morgenstern(1944),这个领域逐渐赢得了关注,1994 诺贝尔奖,FCC 频谱拍卖,管理顾问应用,战略管理与竞争优势,改变游戏的构成（PARTS）：,操纵或改换玩家,2002,124,战略管理与竞争优势,竞争者和互补者,如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价上升，那么玩家是互补者。,如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价下降，那么玩家是竞争者.,战略管理与竞争优势,互补者和竞争者:,供给方,如果与向你单独提供资源相比，供给商更喜欢向你和其他玩家同时提供资源，那么玩家就是互补者。,如果与向你和其他玩家同时提供资源相比，供应商更喜欢向你单独提供资源，那么玩家就是竞争者。,战略管理与竞争优势,供给方:,举例,Compaq&Dell,彼此互相竞争英特尔的最新 芯片,在支付Intel的R&D成本方面相互补充,American&Delta,在着陆关口方面相互竞争,在减少 Boeings R&D 成本方面相互补充,战略管理与竞争优势,多角色:,Jekyll and Hyde,竞争威胁还是互补机会?,电影院和租赁录像带,传统和网络书商(BookZone),“无纸”办公室,ATM 自动机器,互补者创作市场,竞争者分割市场,战略管理与竞争优势,改变游戏的构成（PARTS）：,改变玩家的增加价值,2002,129,战略管理与竞争优势,增值,你所得到的基于你的增加价值,增加价值=有你的总价值减去,没有你的总价值,这是你所带给别人的增加价值,战略管理与竞争优势,Texas 枪战,如果你知道了其他方面的价值，就先发制人,如果你不确定，那么就跟在别人后面,战略管理与竞争优势,Allocentrism,增加价值,站在别人的角度评价自己的增加价值,规则,站在别人的角度预测别人对你行动的反应,理解,站在别人的角度来看他们是怎么看这场博弈的,战略管理与竞争优势,改变博弈,要摆正心态.,“哲学家只是解释世界.,可更重要的是，改变它。”,战略管理与竞争优势,改变游戏的构成（PARTS）：,改变游戏规则,2002,134,战略管理与竞争优势,规则,“当博弈的规则证明不能获得胜利，英国的绅士们就改变了规则,.”,买方和卖方间规则结构协商,规则来自,习惯,合同安排,政府,战略管理与竞争优势,合同规则,在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应,商业博弈有一些规则,最优惠顾客条款,迎合竞争条款,MFCs是如何改变博弈的?,协商动机,保证成本相等,战略管理与竞争优势,合同规则,在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应,商业博弈有一些规则,最优惠顾客条款,迎合竞争条款,MFCs是如何改变博弈的?,协商动机,保证成本相等,战略管理与竞争优势,改变游戏的构成（PARTS）：,改变策略TACTICS,2002,138,战略管理与竞争优势,GM and Ford 信用卡,你想向谁收取高额费用?或者低额费用?,对于GM来讲，有什么,对于一个家庭来讲，有什么,GM and Ford之间改变动力,常客项目比较,战略管理与竞争优势,策略,“感知就是事实”,无论他们是如何精确，对世界的感知仍推动行为。,策略是采取行动来塑造其他玩家的感知,战略管理与竞争优势,改变游戏的构成（PARTS）：,改变范围,2002,141,战略管理与竞争优势,范围,局部是整体吗?,“没有人是一整块岛屿”,认识到博弈间的联系,联系通过,玩家,增加价值 (互补),规则 (最优惠消费者.),感知 (威胁，先例),战略管理与竞争优势,思考,商业竞争中,总是有,更大的,博弈,战略管理与竞争优势,多市场竞争,两个或两个以上的一组企业同时在两个或者两个以上的市场中进行竞争：,多种产品市场竞争,多种地域市场竞争,多国市场竞争,多种产品/地域市场竞争,2002,144,战略管理与竞争优势,多市场竞争,相互忍让,战略对策选择,1 不做反应,2 直面还击,3 迂回还击,4 全面还击,2002,145,战略管理与竞争优势,多市场竞争,影响互相忍让的因素：,跨市场势力分布,资源差异,相关多样化战略,内部协调和奖励机制,2002,146,战略管理与竞争优势,多市场竞争,战略选择的决定因素：,进攻类型,双方对多方市场之间关联性的认识,促使反应的激励因素,进行反应的可行性,2002,147,战略管理与竞争优势,多市场竞争,进攻类型：,减价,广告冲击,新产品,新进入者,2002,148,战略管理与竞争优势,多市场竞争,双方对多方市场之间关联性的认识：,市场重叠程度,总体战略,组织结构,2002,149,战略管理与竞争优势,多市场竞争,促使反应的激励因素：,被攻击市场的重要性,被攻击市场的潜在战略意义,对被攻击市场的重要性的感受和认识,对攻击者的重要性的感受和认识,2002,150,战略管理与竞争优势,多市场竞争,进行反应的可行性：,进入壁垒,市场间的多样性,资源差异性,2002,151,战略管理与竞争优势,竞争优势集合,主导竞争优势,支持性的竞争优势,2002,152,战略管理与竞争优势,前 言,战略的实质就是获胜。在商业领域中，获胜是要创造出持久的出色表现。,将企业视为胜利的载体，优势的集合。,2002,153,战略管理与竞争优势,NIKE：JUST DO IT！,强大的研发。,不断将生产基地转移到低工资国家。,有效的广告攻势，周密安排的促销活动，以及名人对产品的认同。,2002,154,战略管理与竞争优势,永远低价，永远！,1945年：首次零售业经历。,1962年：第一批沃尔马特开业。,1970年：沃尔马特公开上市。,1985年：沃顿被评为美国最富有的人。,1996年：沃尔马特财富500强中排名第四，并成为美国最大的雇主。,2002年:幸福500强之首,2002,155,战略管理与竞争优势,建店地址。,存货管理。,高效率的运输和配送系统。,与供应商的谈判实力以及良好关系。,先进的信息系统和技术。,勤俭的管理风格和企业文化。,员工的敬业精神，团队精神。,永远低价，永远！,2002,156,战略管理与竞争优势,GE:我们为生活带来美好的事物！,剥离那些表现不好、发展速度低业务。,购并代表着未来的高速增长业务。,整合后的业务组合从传统的家庭用品制造业务转变为提供全球化服务和高科技业务。,2002,157,战略管理与竞争优势,没有边界的未来中的一个没有边界的企业。,联系着各个业务的简单理念就是获胜。,这一逻辑和标准确保在所有的业务中都是赢家，而整个企业是所有赢家队伍的系统集成。,我们为生活带来美好的事物！,2002,158,战略管理与竞争优势,小 结,耐克是一个很好关于获胜态度和精神的案例。,沃尔马特的目标是成为商品零售业的最佳。,通用电气坚持它的业务组合中每一项都是相应行业中的前两名。,这些企业都是赢家是因为它们有着争取冠军的愿望。它们要在各个方面实现超越。,2002,159,战略管理与竞争优势,优势集合的动态,耐克从成本优势转移到在质量、形象和声誉等方面的区别优势。,沃尔马特通过为它对原有客户提供服务过程中已经创造出了新的优势集合。,通用电气有目的性地寻找和更新其业务组合，转移到那些有着优势、统治地位和更大获胜把握中的业务中去。,2002,160,战略管理与竞争优势,赢家的基本元素：优势组合,企业应该是获胜的载体。,优势组合的变化和更新，及其组成部分的变化是如何影响到企业业绩的。,理解优势组合的关键部分以及不同优势如何相互作用将帮助经理人更好地参与优势组合。,2002,161,战略管理与竞争优势,优势组合：组成和动态,主导优势是组合的核心部分。,辅助优势保证主导优势更加完整和有效率。,2002,162,战略管理与竞争优势,优势组合：组成和动态（1）,主导优势和辅助优势,主导优势应该是更有持续性的。,辅助优势更易于改变和适应条件的变化。,2002,163,战略管理与竞争优势,优势组合：组成和动态（2）,保持优势,第一种方法是依靠独特的资源或者可防御的地位并试图阻止模仿。,第二种方法是依靠不断的创新来创造一系列的短期优势以保持企业在整个时间中的全面优势。,2002,164,战略管理与竞争优势,优势组合：组成和动态（3）,扩大竞争优势,主导优势可以通过补充性优势来扩大，有时甚至是借来的。,休斯电子（Hughes）,微软,2002,165,战略管理与竞争优势,优势组合：组成和动态（4）,竞争优势的平衡,优势组合有时候包括多个竞争优势。优势之间应有平衡取舍。,锐步和阿威亚,在一个发展中的优势组合中，有时需要选择主导优势。,大不列颠百科全书,2002,166,战略管理与竞争优势,优势组合：组成和动态（5）,优势更新,企业需要更新其优势来保持持续的自生能力和持久的出色表现。,IBM,菲利普莫利斯,2002,167,战略管理与竞争优势,动态的优势组合：沃尔马特（1）,地理位置作为主导优势,选择没有被折扣零售商服务到的，或者不能有效服务的乡村城镇被证明是个伟大的起点。,饱和市场策略使得竞争对手没有机会侵入。,2002,168,战略管理与竞争优势,动态的优势组合：沃尔马特（2）,能力方面的主导优势,多年来，一直在经营中集聚的多项优势直接或者间接地转变为沃尔马特的最终主导优势：低成本销售商品的能力。,沃尔马特现在的主导优势是在于如何以最有效的方式移动最多数量的商品方面积累的知识和能力：更迅速，更便宜。,2002,169,战略管理与竞争优势,动态的优势组合：沃尔马特（3）,发展支持优势,市场饱和策略宣传了沃尔马特的声誉。,商店开业计划也是沃尔马特引以骄傲的支持优势。,支持优势同样来自于配送中心、仓库系统，以及它卡车运送队伍。,2002,170,战略管理与竞争优势,动态的优势组合：沃尔马特（4）,更