项目评价与项目管理.pptx

项目评价与项目管理,概论,今天，几乎在所有的工作领域，将工作细化一个个相对独立的“项目”的趋势越来越明显。,企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。,随着竞争的加剧，高效成功的项目管理者成为急需的紧缺人才！成功的关键在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。,Date,2,课程内容和时间安排,课程内容,：,时间安排：,项目和项目评价,项目的可行性研究,投资项目财务评价与报表编制,项目管理的内容与系统,项目计划管理,项目组织管理,项目控制管理,项目管理的误区,案例分析,第一天,第二天和第三天,Date,3,一、项目和项目评价,1.项目概念,项目的定义很多。,美国项目管理协会认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。,一般说来，任何工作，只要涉及到以下方面，就可以看成是项目：,（1）明确的结果：特定的目标与质量、数量等要求。,（2）资源（人力资源和其它要素）,（3）一段时间,进一步扩充：项目是建立一个新企业、开发一个新产品、实施一项新工程、规划一项新活动等的统称。,Date,4,一、项目和项目评价,1.项目概念和属性,项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，项目是一个过程。独特的产品或者服务是项目的目的/结果，并且一般在项目初期被设计确定，在项目的实施过程中逐步实现。,属性：唯一性、一次性、冲突性、多目标性、生命周期性、相互依赖性。,典型项目如：万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥，Microsoft Windows，主持的一次会议，组织的一次party集会。经济体制改革不是项目。我国以前比较多应用投资项目这个概念。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的（我国每年30亿美元）。,Date,5,一、项目和项目评价,2.项目分类,（1）按照项目的性质：新建、扩建、改建、迁建、恢复等项目。,（2）按照项目的规模：根据投入的人力资源、项目投资额、项目持续时间等指标可以将项目分为大项目、中等项目、小项目，复杂项目、简单项目等。,（3）按照项目投资主体和投资使用方向分为：竞争性项目、基础性项目、公益性项目。,Date,6,一、项目和项目评价,2.项目分类,类别,竞争性项目,基础性项目,公益性项目,特点,收益较高、市场调节灵敏,一定自然垄断、建设周期长、投资量大收益相对低,非盈利性、具有社会效益,涉及行业,工业（不含能源）、建筑业、服务咨询业、金融保险业、餐饮业等,能源、农林水利、交通邮电通讯、部分支柱产业项目,文教科研卫生环保广播电视、公检法国防等政权设施,投资主体,主要由企业、个人投资，经营性投资，企业自主决策。,政府与企业投资，经营性和政策性投资结合。,主要由政府进行投资，主要政策性投资，政府无偿拨款。,投资使用方式,风险性和规模性投资,有偿重点投资,主要是无偿投资,Date,7,一、项目和项目评价,3.项目涉及因素,所有的项目都涉及时间、成本和质量这三方面的因素。,质量,成本,时间,Date,8,一、项目和项目评价,3.项目考虑方面,（1）技术可行性：技术领先支撑体系,（2）经济合理性：最少投入最大产出,（4）社会有益性：可持续发展，就业,（5）组织管理性：基于项目的组织等,Date,9,一、项目和项目评价,4.项目寿命（生命）周期,（1）明确需求阶段：提出设想，明确需求。,（2）分析可行性阶段：确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队。,（3）项目计划阶段：计划进度，成本预算，制定资源配置计划，基本设计。,（4）项目运行阶段：控制、沟通、调整、变更。,（5）结束项目阶段：项目评析、团队解散。,成功项目首先来源于选择正确的项目，这是项目评价。,正确的项目投资必须进行绩优的管理，这是项目管理。,Date,10,一、项目和项目评价,5.项目评价,项目评价是项目投资者和管理人员根据既定目标和实际需要，进行财务评价，确定投资方向的过程。,技术、市场和经济3方面的评价。,国民经济评价和财务评价。,Date,11,一、项目和项目评价:,建设项目投资阶段,初步可行性研究,更新改造,项目建议书,可行性研究,项目评估,投资决策,工程设计,谈判签约,施工安装,试运转,竣工验收,生产经营,机会研究,投资前阶段,投资阶段,经营阶段,Date,12,二、项目的可行性研究,1.项目可行性研究概念,项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求使投资项目达到最好经济效益的研究方法。它的任务（关键）是以市场分析为前提，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，作出项目可行或者不可行的结论。,Date,13,二、项目的可行性研究,2.项目可行性研究的内容,（1）项目概况（2）项目建设的必要性,（3）项目市场调查和市场预测（4）项目选址与建设条件论证,（5）项目规划方案、建设规模和建设内容,（6）项目外部配套建设,（7）环境保护、劳动安全、卫生防疫,（8）消防、节能和防水（9）项目总投资估算及资金来源,（10）项目的经济和社会效益：财务分析和国民经济分析,（11）项目建设周期及进度安排（12）结论与建议,（13）附件,Date,14,1,计划摘要,2,经营纲要,2.1,经营宗旨,2.2,商业模式,2.3,战略规划,3,项目背景,3.1,成功要素,3.2,启动状况,4,市场分析,4.1,目标市场分析,4.2,市场容量预测,4.3,市场营销策略,5,竞争分析,5.1,竞争状况,5.2,合作伙伴,5.3,竞争策略,二、项目的可行性研究,商业计划书,主要内容,6,财务计划,6.1,财务汇总,6.2,财务年度报表,6.3,资金需求与分配情况,6.4,预计收入报表,6.5,资产负债预计表,6.6,现金流量表,7,风险评估,7.1,经营风险,7.2,政策风险,8,管理概要,8.1,组织结构,8.2,团队简介,8.3,外部支持,9,附录 图表,Date,15,3.市场调查,市场调查的内容,消费者需求,生产者供应,销售渠道,新产品发展趋势,市场竞争,国外市场,市场调查的程序,确定市场需求目标：如产品的供应量、需求量、市场占有率等；,制定调查计划：调查对象范围、调查方法、培训调查人员、制定进度计划；,开展调查：调查进行、问题反馈；,调查结果：调查报告，调查结论。,二、项目的可行性研究,Date,16,3.市场调查：突破壁垒,二、项目的可行性研究,技术壁垒：能否获得所需要的专门技术？,规模壁垒：能否达到一定的经济规模？,投资能力,市场有效需求及可能取得的市场份额,政策壁垒：政府对市场有哪些管制政策？,投资许可,生产许可,能否打破既成的市场格局，取得一定的市场份额？,先入企业的技术与品牌优势,先入企业的排他性联盟,用户对后进入者的认可,Date,17,3.市场调查：,市场调查的方法：,二、项目的可行性研究,观察法：看、亲身经历，痕迹，行为记录。,询问法：个别谈话，集体谈话，电话访谈，网 络调查，问卷调查。,实验法：展销会，试销。,Date,18,3.市场调查：,抽样调查,二、项目的可行性研究,普遍调查：对调查对象进行全样本调查。,抽样调查：抽取调查对象样本进行调查。,抽样调查需要根据拟调查问题的性质和调查对象的具体情况进行抽样设计。主要抽样方法有：随机抽样、分层抽样和分群抽样等。,专家调查：专家访谈、专家会议、Delphi法等。,调查方式：书面问卷、电话访谈、当面访谈等。问卷设计要尽量避免偏差。,档案研究：通过收集和查阅有关资料获取信息。可利用的资料包括,宏观社会、经济统计资料、公众传播媒介信息、专业机构业务信息等。,Date,19,4.市场预测：市场预测内容,二、项目的可行性研究,（1）社会需求变化的预测；,（2）原材料、能源等供应情况和国家的进出口政策、产业政策等；,（3）消费习惯、消费心理和消费意向的预测；,（4）市场供求变化情况的预测；,（5）产品成本价格预测；,（6）市场的综合分析。,Date,20,4.市场预测：市场预测方法,二、项目的可行性研究,定性预测：通过分析历史资料和研究未来条件，凭借预测人员的经验和判断推理能力进行预测。可采用Delphi法、组织专家小组进行分析判断等。,定量预测：根据统计数据，运用数学分析技术，建立表现变量间数量关系的模型进行预测。,常用的方法：,趋势外推法：移动平均法、指数平滑法、季节指数法、包络线趋势预测法等。,因果分析法：回归分析法、相关分析法等。,Date,21,5.项目建设选址及建设条件论证,二、项目的可行性研究,自然条件,基础设施条件,原材料及辅助材料供应,燃料动力供应,人力资源条件,社会、经济、人文条件,政策环境,主要原材料、燃料动力费用估算,土地费用,其它应考虑的因素,与政府的关系,目标市场,战略布局,各备选方案比较,Date,22,6.项目进度安排,二、项目的可行性研究,项目实施的各阶段,资金筹措安排,技术获得,勘察设计与设备订货,工程招标与施工准备,工程施工,生产准备,试运转,竣工验收,项目实施进度安排,项目实施管理机构,项目实施费用,建设单位管理费,生产筹备费,生产职工培训费,办公家具购置费,勘察设计费,其他应支出的费用,Date,23,三、投资项目财务评价与报表编制,（一）投资效果的评价方法,资金时间价值：不同的时间同样数量的资金价值不一样。资金价值的换算。,F,n,=P(1+i),n,2.投资效果评价指标：,（1）净现值指标NPV（Net Present Value）；,（2）投资收益率指标IRR（Internal Rate of Return）；,（3）投资回收期T,p,或T,p,*（Payback Period）。,Date,24,三、投资项目财务评价与报表编制,（一）投资效果的评价方法,投资回收期：企业用投资项目所得的净现金流量（净收入减去净支出）来回收项目的初始投资所需的年限。分为静态投资回收期和动态投资回收期。,K,t,第t年的投资；,NB,t,第t年的净收益（第t年的净收入减去净支出）；,M项目建设期；,T,p,静态投资回收期。,i,0,基准折现率；,CI,t,第t年的净现金流入；,CO,t,第t年的净现金流出；,T,p,*动态投资回收期。,Date,25,三、投资项目财务评价与报表编制,（一）投资效果的评价方法,4.,净现值：项目寿命期内将各年净现金流量按一定的折现率折现到同一时点（一般是期初）的现值之和。,CI,t,第t年现金流入；,CO,t,第t年现金流出；,i,0,基准折现率；,n投资项目寿命期,影响净现值的因素有项目的净现金流、项目的寿命期和基准折现率，前两个因素本身就是反映项目价值的变量，取决于项目本身的现金流；基准折现率不是完全取决于项目本身的因素，而它却可能使项目最终的决策改变。,Date,26,三、投资项目财务评价与报表编制,（一）投资效果的评价方法,5.内部收益率：使项目净现值为0时的特殊折现率i*。,NPV,1,f(i,1,)0而NPV,2,f(i,2,)0。,NPV,1,NPV,2,NPV,0,i,i,2,i,1,IRR,i,2,i,1,IRR,i,1,NPV,1,NPV,1,|NPV,2,|,Date,27,三、投资项目财务评价与报表编制,投资回收期能反映部分投资的经济效果，但它主要用来表征项目的风险大小；净现值NPV指标一般是最常用的，因为它的结果就是将来这个项目的净所得，正是投资者最为关心的；IRR指标有它的不可比拟的优势，但由于某些特殊情况下IRR的不存在限制了它的应用范围。,Date,28,三、投资项目财务评价与报表编制,（二）投资项目的财务评价,概念：从企业角度或者从项目角度对投资项目进行经济评价和资金规划分析。,主要与财务报表打交道。,现金流量表,资产负债表,资金来源与运用表,损益表,成本表,收入表,还款表,投资表,经济效果 资金规划 数据预测,Date,29,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,案例：新建一个投资项目，预计从项目建设开始寿命期5年，项目建设期2年。固定资产50万元，其中自有资金30万元，借款20万元，利率10%，投产后第2年分2年等额偿还。流动资金20万元，全部为借款，利率10%，每年付息，项目寿命期末还本。已经所得税率33%，基准折现率12%。试编制项目的财务报表。,Date,30,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,31,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,32,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,33,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,34,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,35,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,36,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,37,三、投资项目财务评价与报表编制,（三）财务报表编制,Date,38,（四）项目不确定性分析,盈亏平衡分析,敏感性分析,（五）可行性报告撰写,三、投资项目财务评价与报表编制,Date,39,1.盈亏平衡分析,销售收入（B）、产品价格（P）、总成本（C）、固定成本（C,f,）、单位产品变动成本（C,v,）和产品产量（Q）之间的关系,0,Q,BPQ,CC,f,C,v,Q,Q,*,B,C,Date,40,1.盈亏平衡分析,由 即 可导出：,盈亏平衡产量,盈亏平衡价格,盈亏平衡单位产品变动成本,Date,41,2.敏感性分析,例:,不确定因素变动对项目NPV的影响,0,变动率,变动率,投资额,产品价格,经营成本,10,10,NPV,Date,42,四、项目管理的内容与系统,1.项目管理概念,项目管理一般人认为是二战的产物，在1980年以前，主要应用于国防建设部门和建筑公司。之后，广泛应用于很多领域，如制药、软件开发。,项目：明确的目标和特定的委托人；独特的不可重复性和项目实施的一次性；人力资源和物力资源的约束性；项目的不可确定性和结果的不可逆转性。,项目成功：委托人的评价；项目进度和项目成本。,项目出现问题的原因：组织方面出现问题；对需求缺乏管理；缺乏计划和控制。,Date,43,四、项目管理的内容与系统,项目的利益相关者,项目团队,项目主办者,项目管理者,客户/委托人,技术专家,项目协调者,质量保证,幕后团队,内部团队,外部资源,Date,44,四、项目管理的内容与系统,美国Standish Group 1994年对8400多个项目的统计表明：,（1）16的项目实现其目标，50的项目不很成功，34的项目彻底失败。,（2）17的项目费用严重超支，38的项目费用一定程度的超支，只有27的项目完全按预算执行，12的项目有一定程度的费用节余，6的项目大量费用节余。,（3）达到委托人要求的项目占51，超过委托人要求的20，未达到的29。,（4）项目严重拖期的35，一定程度拖期的34，按时完成的22，提前的18。,Date,45,四、项目管理的内容与系统,传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。新的观点认为：,项目管理注重结果，目的性和成果性强。,项目管理注重合作，单个个体力量有限。,项目管理提供跨职能部门的解决方案。,项目管理借助外部资源以有效降低成本，获取信息。,项目管理是柔性和灵活的。,Date,46,四、项目管理的内容与系统,项目管理，简单地说，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,项目管理是一项复杂的系统工程；项目管理具有创造性（创新管理）；项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；项目管理需要称职的项目经理。,Date,47,四、项目管理的内容与系统,项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长。1965年世界上第一个专业性国际组织IPMA（国际项目管理协会）成立，中国1996年加入。,www.ipma.ch/,美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)：成立于1969年，有5万名会员的国际性学会。致力于向全球推行项目管理。是项目管理专业最大的有研究人员、学者、顾问和经理组织成的全球性专业组织。,www.pmi.org/,Date,48,四、项目管理的内容与系统,中国项目管理研究委员会（PMRC）正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，是我国全国性的、非盈利性的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会(挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所)。,A级：,认证的高级项目经理；,IPMP B级：,认证的项目经理；,IPMP C级：,认证的项目管理专家；,IPMP D级：,认证的项目管理专业人员。,目前中国：定期和不定期进行认证考试。定期认证考试每年为2次，时间为：每年5月份的第4个周末与11月份的第2个周末。不定期认证考试取决于IPMP各考点。,考试时间,：,2001年11月10-12日（C级）；2001年11月10日（D级）,Date,50,四、项目管理的内容与系统,2001年7月：中国首次国际项目管理专业资质认证。参加认证的项目管理专业人员来自IT、航空、航天、核工业、教育、建筑、世行项目管理等诸多行业，总计30余人，他们目前分别是公司的经理、总经理助理、大学的教授、项目经理、科研机构项目管理人员等。,按照世界通用的项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制，是我国经济发展的需要，也是在世界市场上对外承包项目和对国内合资企业管理的迫切要求。,推进我们国家的项目管理方法和技术与发达国家并轨，以适应加入WTO后所带来的挑战。,Date,51,四、项目管理的内容与系统,各级别的费用如下：,A级(Level A)证书认证费用为：4800元人民币,B级：3600元,C级：2200元,D级：1200元,IPMP证书体系除了D级证书之外，其它级别的证书均有效期为5年。,A级和B级证书更新认证费用为1200元，,C级为600元。,C 级(Level C),应试申请者须持准考证及个人身份证参加考试，考试时间2小时，内容是关于项目管理知识与经验的问答题。,申请者参加案例讨论或专题研讨会或提供项目报告。,D级(Level D),应试申请者须持准考证及个人身份证参加考试。,考试时间3小时。,内容：关于项目管理知识体系与要素的问答题。,Date,52,四、项目管理的内容与系统,1998年底中国启动派出国内项目管理专家赴美国培训、取证（PMP）的工作，为引进及汉化美国项目管理学会(PMI)的PMP（Project Management Professional）证书考试作准备。,PMI的资格认证制度从1984年开始，目前已经有30000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”(PMP)。PMI的项目管理专业人员认证同IPMA的资格认证有不同的侧重。虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加通过包括200个问题的考试。,1999年12月PMP被国家外专局培训中心与美国管理技术大学联合引入。2000年，已经在国内举办了两届考试，2001年6月中英文对照考试，参加考试的300人中不到300余人通过这项认证。2001年11月约800人参加考试。,Date,53,四、项目管理的内容与系统,PMI为全球市场和项目管理专业开发了数种项目管理综合评估体系。近期在中国推出的是其主要的三种评估体系：第一种 项目管理专业人员(Project Management Professional)资格证书（简称PMP）,：,PMP资格认证考试在全球范围内进行，针对于在项目立项、规划、实施、控制和完成等过程中已被国际上项目管理从业人员普遍接受和使用的项目管理概念、技术和程序，对要求认证的人员进行评估。目前，全球市场把 PMI的项目管理专业人员（PMP）资格证书作为本专业最主要的资格证明。,通过,培训学习和项目管理实践并通过证书考试而取得PMP资格的人员，表明他已经在项目管理知识和应用方面达到了非常专业的水准。获得PMP资格认证的专业人员也非一劳永逸，每三年PMI 会重新审查其有效性，只有那些在三年内积累了一定的参加培训和实际从事项目管理经历的PMP 才能保持其资格的有效性。这就是PMI 所谓的“专业发展计划”（Professional Development Program）。,Date,54,四、项目管理的内容与系统,第二种：项目管理基础知识评估(Project Management Basic Knowledge Assessment),：,项目管理基础知识评估是考核基础的、但必须的项目管理知识。测试中的题目主要是为了评估对项目管理的原则、原理、术语、观点和要素等方面知识的掌握。相比而言，PMP资格证书考试则在较高水平（应用和理解）上对项目管理知识进行测试。项目管理基础知识评估适用于：需要考查职员的基础项目管理知识的机构；提供项目管理培训的机构；有认证计划的公司；要确定自己目前的项目管理知识水平的个人。项目管理基础知识评估的具体内容是一份具有代表性的问卷，由针对项目管理过程（项目立项、规划、实施、控制和完成）的提问构成。第三种：项目管理自我评估手册(Project Management Self-Assessment Manual),：,项目管理自我评估手册是为评估个人目前项目管理知识及经验水平而编制的。这本手册可以帮助个人确定他们的培训和专业发展，包括项目管理经验，是否满足市场需求。本手册也可以用于检查学习和培训的效果和作为考试准备的资料,。,Date,55,四、项目管理的内容与系统,统计研究表明：PMP项目管理对企业的投资回报率在20%到30%之间。个人更高。,以前：项目管理办公室操控整个项目的运作。,现在：项目管理办公室和项目支持办公室，不参与项目运作，只是提供支持。,许多著名公司和机构如,IBM，HP，NOKIA，AT&T，LUCENT,和世界银行等，都要求无论是为了公司/单位业务的壮大还是为了个人职业的发展，有关项目管理人员应当拥有PMP证书。在欧美，PMP超越MBA。,运作程序与项目管理相结合，是现代企业管理面临的另一个挑战。,Date,56,四、项目管理的内容与系统,1996年项目管理知识体系，简称为PMBOK(Project Management Body of Knowledge)：项目管理划分为9个知识领域。国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。,2000年新的PMBOK作了部分修订。,Date,57,四、项目管理的内容与系统,一、ISO 9000族标准的构架,ISO 9000族标准由五部分组成：,1.1 ISO 8402 术语,1.2 ISO 9000 质量管理和质量保证标准选用和实施指南,-1 选择和使用,-2 9001至9003的实施,-3 9001在软件中的使用,-4 可信性大纲管理,1.3 ISO 9001-9003 质量保证要求,9001 设计开发生产安装和服务,9002 生产和服务,9003 最终检验和试验,项目管理国际标准 ISO 10006,Date,58,四、项目管理的内容与系统,1.4 ISO 9004 质量管理指南,-1 通用指南,-2 服务,-3 流程性材料,-4 质量改进,1.5 ISO 10000 支持性技术指南,10005 质量计划,10006 项目管理,10007 技术状态,10011-1 审核,10011-2 审核员,10011-3 审核管理,10012-1 测试质量保证,*10012-2 测试控制,10013 质量手册,*10014 质量经济性,*10015 教育和培,*10016 检验和试验记录,Date,59,四、项目管理的内容与系统,ISO 10006 项目管理颁布于1997年12月15日。它的内容基于美国项目管理协会PMI的PMBOK（项目管理知识体系指南），但做了补充，将项目管理划分为10个过程。以下是它的目录：,1.范围,2.引用标准,3.定义,4.项目特征,4.1 总则,4.2 项目管理,4.3 组织,4.4 项目阶段和项目过程,5.项目管理过程的质量,5.1 总则,5.2 战略过程,5.3 依赖性管理过程,5.4 与范围有关的过程,5.5 与时间有关的过程,5.6 与成本有关的过程,5.7 与资源有关的过程,5.8 与人员有关的过程,5.9 与沟通有关的过程,5.10与风险有关的过程,5.11与采购有关的过程,6.总结项目经验,附录A 项目管理的质量惯例-引用ISO9000族标准,附录B 进展评价用于质量,附录C 文献目录,Date,60,四、项目管理的内容与系统,2.项目管理内容,（1）项目定义：项目目的，项目范围，项目成功确认。,（2）项目计划：提高效率，降低不确定性。,（3）项目执行：具体实施。,（4）项目控制：将作什么，何时作，谁去作，什么结果。,（5）项目结束：评价，庆祝。,Date,61,四、项目管理的内容与系统,项目管理体系：,中国项目管理研究委员会：中国项目管理知识体系：,两层次、四阶段、五过程，九职能、42要素等。,Date,62,四、项目管理的内容与系统,从知识体系角度：,项目管理的9大知识领域PMBOK(Project Management Body of Knowledge)：,（1）范围管理 （2）时间管理,（3）成本管理 （4）人力资源管理,（5）风险管理（6）质量管理,（7）采购管理（8）沟通管理,（9）集成管理,从过程管理角度：,（1）项目计划,（2）项目组织,（3）项目控制,Date,63,四、项目管理的内容与系统,范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。,时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。,成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。,人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。,Date,64,四、项目管理的内容与系统,风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。,质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。,合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。,交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。,集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。,Date,65,五、项目计划管理,项目管理的首要,任务,是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划，特别是在作出影响项目整个过程的主要决策的初始阶段。但从另一方面来说，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。这又取决于能适当地对计划的执行情况作出反馈和控制以及不间断地交流信息。,Date,66,五、项目计划管理,项目目标是实施项目所要达到的期望结果。,项目要解决问题，目标必须清楚定义，最终能够实现。,通过目标，项目团队与委托人达成统一，激励项目组成员，也为制订项目计划奠定基础。,项目,目标：灯塔。,项目目标应该与企业战略目标一致，否则资源出问题，费力还不讨好。,一般可以形成一句话目标或目标文件。,Date,67,五、项目计划管理,项目目标是多方面的：质量、成本、时间。,目标的优先性和层次性。,项目目标的准则,应该,不应该,定量的，可以度量的,定性的，不可度量的,项目成员能认识,与项目成员无关,现实的,理想化的,简单的,复杂的,结果取向的,面向成本（或过程）的,能够起激励作用的,无激励作用的,Date,68,五、项目计划管理,项目目标与项目范围：,项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。简单地说，项目范围确定了哪些应该做，哪些不应该做，项目的交付成果是什么样的等。项目范围比项目目标更具体和切合实际一些。,项目目标和范围共同形成项目指导条款（T.O.R.Terms of Reference.）,合同项目：明确目标,内部新项目：不定,Date,69,五、项目计划管理,项目计划,是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。项目计划系统地确定项目的任务、速度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,任何项目管理都要制订项目计划，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。,项目计划是确定项目协调、控制的基础和依据，是项目各项工作开展的基础。,Date,70,五、项目计划管理,项目计划,30个智慧金块：,Andrew SmithThirty Nuggets of Wisdom,PC Network,June,1995.,（1）计划的本质是在你真正开始一个项目之前，先停下来思考，以便考虑如何把它做好；,（2）把精力集中在工作上，而不是只思考工作的结果好坏；,（3）当面对问题时，问一问公司以前是如何处理的；,（4）避免过于乐观的倾向，尤其在项目初期；,（5）经常召开项目会议，主要为制订项目计划；,（6）不要仅仅依靠一张图表来表达项目计划，应包括一个简短的说明；,（7）直到需要的资料基本都获得后才制订项目计划；,（8）保持项目计划的一致性。,Date,71,五、项目计划管理,项目计划尽管带有,很,大的不确定性，但是它仍然是指引项目成员自始至终完成并实现项目目标所必须的。它应具有以下四个方面的特征：弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。创造性。充分发挥和利用想象力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变量和分析不确定的原因。响应性。即能及时地确定存在的问题，提供计划的多种可行方案。,Date,72,五、项目计划管理,在制定一个综合的项目计划之前，需要具备以下一些前提条件：整个项目要能够按照工作内容详细地分解，分成独立的可衡量的活动。根据工作组合关系，产品结构、拥有的资源（设备与人员等）以及管理目标等，能够确定组成项目的各项活动的先后顺序，并应有充分的理由。每项任务或活动的时间、成本和性能要能估计出来，并尽可能地详细。,Date,73,五、项目计划管理,项目,计划的内容：,（1）进度计划：总进度计划、年季月计划、作用计划等,（2）费用计划：各层次项目单元计划、现金流、资金流,（3）质量计划：系统全过程控制，对人力、物力等要素控制,（4）安全计划：安全生产过程控制,（5）资源计划：人力、物资供应、采购计划,（6）其它计划。,简单地说：项目做什么，如何做，谁去做，何时做，花费多少？,项目计划与变化：滚动计划和应急计划。,Date,74,五、项目计划管理,项目,计划的工具：,WBS：工作分解结构,PERT：网络计划技术,Gantt Chart：甘特图,预测技术,资源费用曲线,Date,75,五、项目计划管理,WBS：工作分解结构,小项目：头脑风暴,大项目：WBS,按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联的和协调的层次分解。最终构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的依据。,WBS：面向项目目标的树。,项目分解的目的：（1）将整个项目划分成可以进行管理的较小部分，同时确定工作内容和工作流程；自上面下地将总体目标划分成一些具体的任务，划分不同单元的相应职责，由不同的组织单元来完成，并将工作与组织结构相联系，形成责任矩阵；（2）针对较小单元，进一步对时间，资金和资源等做出估计；（3）为计划、预算、进度安排和成本控制提供基础结构。,Date,76,五、项目计划管理,WBS分解注意：,（1）分解后的任务是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；,（2）复杂工作至少分解成两项任务；,（3）表示出任务间的联系；,（4）不表示顺序关系；,（5）包括管理活动。,Date,77,五、项目计划管理,工作分得越细，制定计划时就越容易。,Date,78,五、项目计划管理,Date,79,五、项目计划管理,WBS举例：新设备安装,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,设备调试,1400,布局设计,1200,设备安装,1300,厂址,分析,1110,选择,设计,1120,机器,布局,1210,工艺流,程设计,1220,加工,1310,装配,1320,安装,设备,1330,测试,设备,1410,试生产,1420,把零件,运往,工地,1321,组装,部件,1322,测试,建筑物,1323,0级,1级,2级,3级,Date,80,五、项目计划管理,WBS编码,预算（万元）,责任者,WBS编码,预算（万元）,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计部门,李岩,张德伦,设备部门,钱江林,宋晓波,基建部门,王海,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁,金镇,乔明,陈志红,赵洪安,生产部门,秦艺美,徐青,责任矩阵 是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。矩阵图。,Date,81,五、项目计划管理,案例A：,假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。,目标：在20万元的预算内，在30天内，筹备成功的婚礼。,35个人组成一组，请作出尽可能详细的WBS图，之后讨论。,Date,82,六、项目组织管理,项目组织是为达到项目目标而设计的系统，项目组织管理的目标实际上就是要实现项目的目标：成本、时间和质量。一般尽量避免对企业原有的经营活动造成影响。,项目组织管理必须考虑以下问题：（1）有一些与项目利益相关者的关系是项目经理所不能改变的，如贷款协议、合资协议等。（2）对于设计单位、咨询单位和施工单位等委托的项目实施单位，项目经理必须有能力对它们进行控制和协调，进行界面管理。,Date,83,六、项目组织管理,1.项目经理。,项目经理是项目的灵魂，是决定项目是否成功战略性要素。,项目经理,部门经理,个人素质,通才，丰富经验和知识背景。,专家，精通部门业务，指导下属工作。,承担责任,决定需要作什么，何时完成以及所需资源，具体如何作由技术专家或者团队成员确定。,本身是专家，带领下属如何作，何时作。对项目技术的选择，人员安排施加影响。,解决问题,系统整体的综合方法,分解分拆的分析方法。,Date,84,1.项目经理。,项目经理的8个反论。,1,完全的自我中心：毫不怀疑自己拥有对其它成员提出要求的权力。,没有自我中心倾向：类似公仆性的领导,2,独裁者：在必要的时候果断而权威。,代表者：鼓励团队成员的主动性和积极性。,3,领导者：具有高瞻远瞩的想象力和鼓舞人心的魄力,管理者：管理项目实施的每个细节。,4,对模糊性处之泰然：项目中充斥着模糊性，过于追求精确会导致行动迟缓。,纠缠于精确性：有些事情需要精确的定义。项目管理者需要具有敏锐的感觉。,5,良好的面对面交流：能自信地进行面对面的交流并具有说服力。能与人相处融洽。,良好的书面交流：能训练有素地进行书面表达