精益生产价值流程图分析及设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/5,精益生产价值流程图分析及设计,价值流程图,客户至上 贡献为本,建立价值流图的四个步骤,3,如何使价值流精益,4,制定并实施工作计划,5,课后练习,6,什么是价值流？,1,为什么要研究价值流？,2,客户至上 贡献为本,游戏导入,目的,：左右两组青蛙互换位置。,开始状态,结果状态,规则,：单只的青蛙可以移动，可以隔一个跳动，最多只能跳过一只青蛙，,但是不可以后退，相同的颜色的青蛙不可再一起。,客户至上 贡献为本,游戏总结,客户至上 贡献为本,什么是价值流,所有活动,：,无论是增值还是非增值都包含在内。,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,当前状态图,未来状态图,实施计划及追踪,价值流的组成和作用,可视化；,掌握当前状态；,确定系统中的浪费及根源；,确定产品流动中的关键问题点；,使我们把注意力集中到能够缩短周期和削减产品总成本的关键因素上,建立精益的愿景,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,价值流的层次,从这里开始,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,价值流图包含的内容,客户至上 贡献为本,为什么要研究价值流,当前状态图-事例,信息流,工艺流,物流,物流,具体参数,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,现状调查！我们的基础数据,设计出精益的流程。我们的愿景,画图的目的！,按工艺流程分析，进行工序数列分析。,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,产品数据分析及产品族选定案例,产品系列,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,A,注塑,抛光,打孔,装配,包装,B,注塑,打孔,装配,包装,C,装配,包装,D,注塑,打孔,包装,E,注塑,装配,包装,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,优先选择：1.占用公司资源最多的（数量、人工、设备等）。,2.价值最大的。,3.订单量多的等多方面考虑。,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画当前价值流图,1）,画出客户,-使用“巴特.辛普森”图标,-标明他们业务运作的一些参数,-标明他们业务运作的需求,2）画出装运过程,-不要考虑太多,-使用过程方块图图标 表示装运过程,-仅画出内部的装运过程,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出客户,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出装运过程,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,3）画出基本生产工序,-使用过程方块图标,-按顺序表达各工序 不要暴露出包含的子工序,-同时画出分支工序,4）记录工序（过程）所需的测量指标,-将,重要信息,记录在过程方块图的下面,-注意使用,合适的单位,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出基本的生产过程,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,画出重要的分支过程（没有不画）,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,记录工程（工序）的测量指标：,建立价值流程图的4个步骤,列出典型数据帮助绘图,产品差异数量（上下工艺的单品配合）,单件生产周期（C/T）=生产时间/这段时间内的产品数量,换产调整时间（C/O）=下一个产品开始生产时间-前一个产品生产结束时间,开机率（uptime）=（产量、产能）/开机时间*100%,生产批次间隔（EPE）,操作人数,包装大小,工作时间,废品率=报废数/相应时间内的产量,订单达成率=已完成的订单数/规定时间内必须完成的订单数,检验频率,来料和零件存放空间,客户至上 贡献为本,5）画工序间的库存,-三角形代表库存,-按产品类型，标明单位,-以“天”为单位标明库存,6）画供应商,-只画,瓶颈,、,大库存,或,关键,的供应商,-使用“巴特.辛普森”图标,-反映出供应商的测量单位,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,标明工序间的库存,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加供应商,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,7）画原材料（FM）/成品（FG）的运动,-卡车使用卡车图标 表示交运过程,-交货频次（包括装运频次）,-将DCS表达在制品库存图标,8）画信息流,-使用过程方块图 表达交运过程,-标明,电子的,以及人,工的,信息流,-标明信息流的频次,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,添加原材料及成品的移动路线,周一及,周四,1X,每日,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,周一及,周四,1X,每日,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,每日装运,计划,建周计划,添加信息流:,9）画出中间在制品（WIP）的运动,-按流程画出半成品移动方向,-选择最主要的流程（频率最高的或最长的流程）,10）添加时间线,-在每个流程和库存图标下画出时间线,-标明时间长短,-增值部分在上面，不增值部分在下面（较多画法）,-累计增值和总长时间，算出增值%,建立价值流程图的4个步骤,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,周一及,周四,1X,每日,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,每日装运,计划,建周计划,添加WIP的移动线,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,周一及,周四,1X,每日,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,每日装运,计划,建周计划,添加时间线,建立价值流程图的4个步骤,价值（value）,完美（perfect）,需求拉动（demand）,流动（flow）,精益生产系统,价值流（value stream）,降低成本,精益生产的方向,：,连续和柔性,客户至上 贡献为本,同一团队,1,天内完成,聚焦在,:,创造 一个有,弹性,的、,反应性,的 系统，从而可以对客户的需求做出快速的反应,消除浪费,创造,流动,生产,按,需求,进行生产,创造一个统一的改善愿景,建立价值流程图的4个步骤,画出未来状态,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,产品生产周期（total product cycle time TPc/t）,TPc/t是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费的最长时间路径（关键路径）,IN,OUT,生产厂,TI ME,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,计算方法：,Takt Time,（节拍时间）=,一阶段内可用生产时间,/,客户需求产品数,Takt Time（节拍时间）,完全满足客户需求所需要的产品生产时间。,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,扳手厂信息,每班工作8小时,每月20个工作日,每天运作2个班,休息2次，10分钟/次,每班清扫一次10分钟,每月客户需求3200套产品,25件/套,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,Dor=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,(Lead Time),=46.5 天,加工,时间,=90 42”,TAKT Time,27,000秒,2,000件,=,13.5秒,计算 TAKT time:,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,找出浪费，最好能够财务量化；,初步排序浪费的大小；,首先扩大瓶颈；,产能足够时，考虑利用七种手法消除其他过程的浪费尤其是和瓶颈相差大的浪费；,通过改善来平衡节拍和客户需求一致，满足客户，达到流畅；,确立未来状态；,检查未来状态是否消除了浪费的根本原因。,如何使用价值流精益的常规方法,七种手法：程序分析法、时间分析法、,动作分析法、流水线分析法、,稼动分析法、物料分析法、,环境分析法,客户至上 贡献为本,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,Dor=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,(Lead Time),=46.5 天,加工,时间,=90 42”,TAKT Time,27,000秒,2,000件,=,13.5秒,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,判断浪费,客户至上 贡献为本,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=9,=5,=8,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,16700,14k英制,2.7k公制,I,33000,22k英制,11k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,5000,30k英制,20k公制,周一及,周四,VT=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,VT=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,VT=12”,批量=n/a,故障率99%,质量 96%,VT=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,VT=12”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,4.2 天,9.6天,1.5 天,12.6 天,12秒,12秒,12秒,90 分,12,生产,(Lead Time),=33.9 天,加工,时间,=90 48”,TAKT Time,27,000秒,2,000件,=,13.5秒,建立价值流程图的4个步骤,未来状态,周期缩短16.3%,减少6人，12.2%,库存55.3k，30.9%,价值（value）,完美（perfect）,需求拉动（demand）,流动（flow）,精益生产系统,价值流（value stream）,建立价值流程图的4个步骤,精益思想及五大原则,满足客户，降低成本,创造价值，接近客户,接近供应商,接近源头,1.开发新产品,2.配套创造价值,3.延伸价值链,4.功能转换,客户至上 贡献为本,建立价值流程图的4个步骤,1)客户的订单信息实时地下达到生产线，生产线可以及时地进行生产、发货，几乎没有产品库存。,2）TPs/t非常短（基本与生产一个产品的增值加工时间相等），对于产品量的变化、品种的变化可以迅速响应。,3）在制造的库存极少，生产为多瓶中小批量生产，但生产效率如同单一品种的大批量生产。,4）生产流程为整流、顺畅。,生产整体的未来目标状态,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,计算takt,满足lead time（交货时间）,建立连续流,在不能连续的地方建立超市，不能建立超市的地方，建立 缓冲架。,改善价值流中的关键环节,确立未来状态,检查未来状态是否消除了浪费的根本原因,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,Dor=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,(Lead Time),=46.5 天,加工,时间,=90 42”,TAKT Time,27,000秒,2,000件,=,13.5秒,客户lead time的目标值时多少?,10天,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,Dor=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,(Lead Time),=46.5 天,加工,时间,=90 42”,TAKT Time,27,000秒,2,000件,=,13.5秒,何处可以使用连续流生产？,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,精益钢铁,切割棒材仓库,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,Dor=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,Lead Time,=46.5 天,加工,时间,=90 42”,Takt Time(节拍时间),27,000秒,2,000件,=,13.5秒/件,何处使用超市?:,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,Dor=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,Lead Time,=46.5 天,加工,时间,=90 42”,Takt Time(节拍时间),27,000秒,2,000件,=,13.5秒/件,你如何平衡生产?,?,?,?,?,?,平衡过的生产速度和Takt Time(节拍时间)相吻合吗?,如何是价值流精益,客户至上 贡献为本,订单排产vs超市排产,目标是只有一个调度点（scheduling point）。,工序 1,工序 2,工序 3,计划,客户,按超市排产:,按订单排产:,工序 1,FIFO,工序 2,计划,停产,若：满仓,工序 3,FIFO,工序 4,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,锻造,机加工,抛光,电镀,包装,装运,=6,=15,=11,=5,=12,I,6000,切割棒材,I,18000,12k英制,6k公制,I,25000,18k英制,7k公制,I,55000,35k英制,20k公制,I,6000,6k英制,0k公制,I,75000,50k英制,25k公制,周一及,周四,VT=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,VT=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 98%,VT=10”,批量=n/a,故障率99%,质量 94%,VT=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,VT=200”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,建周计划,日装运,计划,1.5 天,4.5 天,6.3 天,13.8 天,1.5 天,18.9 天,12秒,12秒,10秒,90 分,8秒,生产,Lead Time,=46.5 天,加工,时间,=90 42”,Takt Time(节拍时间),27,000秒,2,000件,=,13.5秒/件,需要什么样的过程改善?,客户至上 贡献为本,如何使价值流精益,250,1小时,1.5 天,2 天,12秒,90 分,Signal,1小时,.,250,2 天,250,1小时,1小时,.,250,1 天,2 天,未包装的,成品,1小时,.,500,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,I,6000,切割棒材,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 92%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,日装运,计划,Takt Time(节拍时间),27,000秒,2,000件,=,13.5秒/件,机加工&抛光,=26,锻造,=6,电镀,=5,包装&装运,=12,1 班,22秒,1 天,2 天,生产,(Lead Time),=6.5 天,加工,时间,=9042”,8 秒,未来状态,不要忘记,算出新的Lead Time(前置期),如何使价值流精益,客户至上 贡献为本,250,1小时,1.5 天,2 天,12秒,90 分,Signal,1小时,.,250,2 天,250,1小时,1小时,.,250,1 天,2 天,未包装的,成品,1小时,.,500,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,I,6000,切割棒材,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 92%,Dor=16”,批量=20T,故障率99%,质量 98%,Dor=200”,批量=15T,故障率8.5%,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,日装运,计划,Takt Time(节拍时间),27,000秒,2,000件,=,13.5秒/件,机加工&抛光,=26,锻造,=6,电镀,=5,包装&装运,=12,1 班,22秒,1 天,2 天,生产,(Lead Time),=6.5 天,加工,时间,=9042”,8 秒,未来状态消除了浪费的根本原因吗?,如何使价值流精益,客户至上 贡献为本,外部资源,用于表示顾客供货商和外部生产过程,抛光,制造过程,一个盒子代表一个连续流动的区域所有过程都要有标签盒子也代表部门或工序号,库存,应注明数量和时间,超市,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,每班,一次,货车运输,表示运输频率,通过推动使生产材料运动,表示材料的移动是由生产者推动而不是由顾客拉动的(后面的过程),成品向顾客移动,如果原材料和组件不是被推动的也表示它们从供货商处运来,物理拉动,从超市拉动材料,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,FIFO,过程之间数量一定的材料按先进先出的顺序传送,表示一个控制质量的方法并保证过程之间材料的流动按先进先出的原则,操作工,表示一个 人的俯视图,人工信息流,如生产计划运输计划,电子信息流,例如EDI传真等,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,生产广告牌(虚线表示广告牌流),告诉一个过程能生产的产品是多少并且允许生产,广告牌位置,收集和为运输而存放广告牌的地方,广告牌取货,告诉取走的东西是多少并且允许这样做,如何使价值流精益,图标,客户至上 贡献为本,制定并实施工作计划,为达到未来状态的,要点,制定标准、详尽的改善,计划,将,改善,分解成一些,步骤,对各种活动进行,排序,制定改善的时间框架,6个月,较为理想，不要超过1年,一定要,可测量,，不断总结取得的进步和成绩,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,250,1小时,Signal,1小时,.,250,2 天,250,1小时,1小时,.,250,1 天,2 天,未包装的,成品,1小时,.,500,巨人集团,3200 套/月,2200 套英制,1000 套公制,1 班,1套=25件,1X,每日,I,6000,切割棒材,周一及,周四,Dor=12”,批量=1 Hr,故障率100%,质量 95%,Dor=12”,批量=20 分,故障率98%,质量 92%,Dor=16”,批量=n/a,故障率99%,质量 98%,Dor=8”,批量=n/a,故障率n/a,质量 99.5%,精益钢铁,切割棒材仓库,生产控制,MRP,90/60/30,预测,每日,订单,8 周的,预测,每周,传真,日装运,计划,Takt Time(节拍时间),27,000秒,2,000件,=,13.5秒/件,机加工&抛光,=26,锻造,=6,电镀,=5,包装&装运,=12,1 班,领跑 环,制造.环,锻造 环,供应商 环,1.5 天,2 天,12秒,90 分,22秒,1 天,2 天,生产,(Lead Time),=6.5 天,加工,时间,=9042”,8 秒,信息 环,识别过程环,制定并实施工作计划,客户至上 贡献为本,将你的未来状态图划分成几个部分或几个环节,制定计划,一步一步给出详细的做什么和何时完成的计划；,可衡量的目标,明显的检查点，包括实际的最后期限和指定的检查人,选择起始点,你的人员对哪个过程,理解,最好,哪里,成功,的可能性最大（建立里程碑）,你预测这个决策会对那里产生最大的影响（但是请注意，有时候这会使你进入那些有很大问题需要解决的区域，这和前一点相抵触）,制定并实施工作计划,实现未来状态,客户至上 贡献为本,实施顺序,首先开始实施“步调决定过程”环,其次逐步向上游发展,不排除多个环同时实施未来状态目标的可能性例如，开始时经常着手降低批量大小在上游制造环中实施拉大系统，同时在下游引入生产平衡,在价值流环的改进顺序通常反映了前面所列的设计未来状态的关键问题,改进模式,开发一个符合需求的街拍,连续流,建立一个,拉动系统,以控制生产,引入,生产平衡,改进工艺,注意陷阱不要过多黏在工艺改进上，先实施,连续流,制定并实施工作计划,实现未来状态,客户至上 贡献为本,项目申请,项目汇报,新产品研发,服务性行业的价值流分析和改进,制定并实施工作计划,价值流图的其他用途,价值流导演,每一个价值流需要价值流“,导演,”,实施的导演,注重系统性胜利,向领导汇报,改善,制定并实施工作计划,客户至上 贡献为本,客户至上 贡献为本,培养能拥护并实现精益理念的领导者/员工和团队,高层管理人员：促进并领导推行文化变革和精益方法；,价值流“导演”：必须被授权可以管理并实施精益,跨部门的改善小组：训练/观察/行动,制定并实施工作计划,中长期计划,客户至上 贡献为本,制定并实施工作计划,寻找,差距，改善,价值流,重组,价值流环,通过,价值流数据,来管理,总是有,未来状态,价值流管理,客户至上 贡献为本,价值流管理,价值流图本身,仅仅只是,一组 各种想法的,图形,而已,!,最根本的是：,我们如何,管理,价值流，并将其作为一个决策和任务的,整合的系统,制定并实施工作计划,课后练习,入职体检,：到医院1楼咨询工作人员，让我去医院外地铁口拍照，让后去3楼挂号，再到1楼领表，去6楼付费检查五官，再去五楼检查内科，然后去4楼外科和x光，再去1楼验血总检，然后过两天再来4楼取x光片1楼去报告,请画出价值流图和未来图,客户至上 贡献为本,