经营模式构建组织划分.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05 十一月 2026,经营模式构建组织划分,组织管理学,一、经营组织与传统组织的区别,二、经营模式的组织如何划分,三、经营体之间通过内部交易展开竞争,四、经营体的分裂、合并、成长,五、股份制改革-实操,球场理论,组织问题,1、成本居高不下,2、降低经费士气不振,3、官僚主义，干得好不如表现好,4、大家并不知道谁的贡献大,经营组织,研发,经营体,制造,经营体,管理,经营体,销售,经营体,根据市场需求 开发新产品,支持部门,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动，（从接单到货款到帐），创造出附加价值，同时提高客户满意度,案例：文员、生产计品,让听得见炮声的人来做决策！,简政放权,习仲勋要权,2010年9月发生中日撞船事件以后,日航为了争取到客户，举行了“回乡特价”活动。,责权下放,2011年3月日本大地震,地震发生之后，日航的基层工作人员根据自己的判断立即进行调整。如减少航班次数，使用比较小型的飞机，调整乘机人员的配置等，在最大限度上成功减少了损失！,二、经营组织如何划分？,一、经营模式的三个目的,1、确立与市场直接联结的分部门的核算制度。,2、培养具有经营意识的人才。,3、实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。,视频：稻盛和夫,组织划分的3个要点,采取独立核算制，必须能够计算支出，有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出,最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位组织划分必须能够准确把握经营现状,能够贯彻公司整体的目标和方针,视频：经营体划分3个要点,一、如何划分经营组织,一、如何划分经营体组织,组织划分的两种类型,PC,NPC,一、如何划分经营组织,如何组织划分,企业总体,总务部,生产部,销售部,名古屋销售所,大阪销售所,东京销售所,生产一科,生产二科,加工主管,组装主管,主管,主管,核算部门,非核算部门,研究开发部,成型主管,一、如何划分阿米巴组织,经营体之间的订单竞争,从公司外采购,同其他公司进行竞争,销往外部公司,同其他公司进行竞争,不能只考虑自身利益,要有全局观,要有正确的判断标准,目的：,领导人不能一味等待上司的指示，要自主、迅速地作出判断。,解决方案：,1、大力推广经营理念让员工拥有一套正确的判断标准。,如何落地：,经营十二条,过于强调单个经营体的核算会不会导致以自我为中心从而搅乱了公司整体的和谐。,经营模式是以企业组织细分为无数个小集体，并把各个小集体的经营全权委托给领导人。但经营体之间是相互依存的，单凭自身的力量是无法盈利的。,导入经营模式的误区,经营体的分裂、合并、成长,没有员工的幽灵部门,组织1500个,建立+建立,废弃+建立,1、按照领导人的意愿进行划分,例：如果领导人有意发展某个产品或工艺，就可以把该产品或工艺划分同来进行独立核算。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。,案例：工序划分、按竞争划分,经营体的分裂和合并,2、划分的目的是为了能看的更清晰,如果在现有的组织结构下很难看清经营状况，就要进一步细分经营体。,经营体的分裂和合并,案例：,注塑、挤压,切削、冲压,3、采取更加具体的改善措施,经营体的分裂和合并,4、,寻找能最大限度激发组织活力的划分方式,解决方案：,1、把新产品和老产品分成两个经营体,2、把同一个省不同的市分成若干个经营体,经营体的分裂和合并,5、争当母体,1、精神赞扬。2、制度上约束、3、利益上奖励。,经营体的分裂和合并,经营体的分裂和合并,6、根据领导人的能力进行划分,经营体的分裂和合并,7、合并没有发展前途的部,8、必须及时应变的组织结构,经营体的分裂和合并,9、组织变更是家常便饭,经营体的分裂和合并,9、对组织变更没有抵触情绪,空中商店,之前：业绩记入营业部门,之后：业绩记入客舱部门,仲裁委员会,仲裁委员会,功能：人民法院,仲裁：一级-高级,成员：德高望众,仲裁委员会,公正、公平原则,公开仲裁原则,公司利益最高原则,事实为根据原则,重视证据,高效原则,依“法”仲裁原则,少数服从多数原则,经营模式引入了市场化的纠纷解决方式，模仿外部市场的“仲裁”解决纠纷的方式，解决经营体之间的工作分歧，合同纠纷。这是经营模式的一大特点。,三、内部市场化通过内部交易展开竞争,从产品导向转向市场导向，即是产品的价格不是由生产部门所决定，而是取决于产品的价值能否客户所认同，这个已经成为企业经营的共识。,经营模式：向生产部门传递市场压力,制定核算模式,对外出货,物资,与资金的流动,内部,订货,公司内,部购销,工序A,工序B,工序C,程序式划分,竞争式划分,利于经营式,三种组织划分方式,下发承包制度-利于经营原则,切削,烧结,研磨,销售,两种内部交易方式,一、订货型生产,销售部门向制造部门提出的目标价格。营业交付价和制造成本的差额是制造部门的利润，因此制造部门为了赚钱利润必须要考虑如何降低生产成本。,二、备货型生产,销售部门先从制造部门购买产品作为库存，然后通过各种流通渠道，销售往市场。,京瓷销售和制造以及制造各个工序间都能够频繁沟通，而且每个阿米巴都有很强烈的核算意识，即使采用备货型生产方式也可以很快将市场信息传递到企业的每个角落，最重要的是要让制造部门也有核算意识，提高竞争力！,培养市场意识,阿米巴之间的交易,制定核算模式,对外出货,物资,与资金的流动,内部,订货,公司内,部购销,工序A,工序B,工序C,日航：航运本部、客舱本部、整备本部等部门只有支出，没有收入就没有收支，也就无法推行阿米巴经营模式！,协力议价：,稻盛为了在一个公平的条件下实行“协力议价”花了将近半年的时间，和日航高级干部和员工进行了深入交流。,贩卖机票的部门才有收入,稻盛视,频：内部订价,买断、卖断,销售佣金,为什么行不通？,经营模式,利益分配,不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行。一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。,-邓小平,重赏之下必有勇夫！,案例视频：,200万奖金惹的祸,利益分配,利益分配,在回答海尔副总裁周云杰有关“经营体”如何考核时，稻盛先生说：欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如保险业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种绩效主义在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎么样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时连他们也成为不满分子，整个公司氛围就会变坏。,利益分配,因此我不采取这种方针。在经营模式里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个经营体单位时间创造的效益高，对企业贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来回报、剌激。考虑到整个业务情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度促使员工互帮互助同甘共苦。,使命（目的）,为了,全体,员工,（含稻盛先生）,（及其,家人,）,物质,和,精神,的,幸福,，,并为,社会,做出较大,贡献,力量感,幸福感,责任感,利益分配,月 份：,4,-5-6-,7,-8-9-10-11-,12,-,1,-2-,3,年增涨目标：20%,奖励：达成奖-努力奖-挑战奖,奖金：10000日元-5000日元-3000日元,底层员工差距：0.8倍,高层员工差距：3倍,年度奖：30万日元,考评方式：成功方程式 2/3,考核重点：单位时间核算、单位时间产值、利润率,