双赢谈判的基本对策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05 十一月 2026,双赢谈判的基本对策,学习方式,仔细的观察,积极的参与,合宜的反馈,学习与行动,课程目标,了解如何从谈判中获得最大的双赢利益,熟悉各式谈判的计策及其对应的方式,了解谈判过程的重要观念,学会如何计划成功的谈判,检验自身谈判风格,并能有效地与人进行谈判,运用模拟演练的方式,练习面对具有挑战的谈判,课程内容,一、,谈判的目的和原则,二、谈判的计策与对策,三、双赢谈判的过程,四、制定谈判计划并执行,五、内部协商,六、谈判风格与人有关的问题,谈判的目的和原则,谈判的ABC,改善对方的看法（Perception),从对方争取到最终最佳的结果（Offer),谈判就是让他人为了他们自己的原因，按你的方法行事的艺术,aniele Vare,谈判概念,谈判是一个反复沟通的过程，以实现不同的需求、不同思想的统一。,是沟通、销售、营销、心理、社会、自信和冲突解决的综合行为表现。,双赢谈判的目的,达成双赢目标,获得应有的利润,提高业务成长的机会,与顾客维持长期及双赢的关系,什么时候才进行谈判,对方有诚意、有条件、且参与谈判的人有权限作决定,你想要成交，但对方还有不同意的地方,你还有操作的空间,你有，或者你可以得到权限,谈判的计策与对策,谈判者常用的计策,黑脸/白脸,一号计策：黑脸/白脸,一位谈判者（黑脸）的行为具有威嚇性通常不合理，而另一位谈判者（白脸）却表现平静、合理及专业。与白脸相较，黑脸是相当的不可理喻。,您因而容易对白脸提出的要求软化，降低自己的要求，而答应白脸的条件。,有时黑脸不见得是一个“人”。举例来说，可能是合约中一项很不合理的条款。,二号计策：权限不足,来谈判的人没有足够的权限做出最后的判定，因此只能订出草约，或具有多项限制的协议（如：预算，保证期限，标准合约）,能做出决定的人可能是老板，法务部门，财务部门，技术顾问或其他人,三号计策:最后通牒,对方暗示或明白的指出,这是最后的提案或报价,而迫使您能屈服。,四号计策：磨洋功，蚕食鲸吞,对方会要求一引起好处或让步，如赠品，折扣或付款方式的优惠。通常会要求大的不成，换成小的。这往往发生在快要达成协议时，甚至在达成协议后，也会要求。譬如，在买车达成协议时，要求业务员送一套CD音响。,五号计策：虚张声势,这通常以带有威吓性的方法实行，对方会说，“您如果想要拿到这份合约，在价格上您可要比其他厂商更好。”对方希望自已因此让步。,六号计策：衰兵政策,对方表现出无助、无知，对事情不熟悉的态度，对整个谈判的过程显示出不知所措的样子，希望从您处得到一些体谅，甚至怜悯，以争取得到更好的条件或者时间上的缓冲，以便有足够时间来思考及寻问公司内的专家。,七号计策：声东击西,对方故意强调他所不重视的部分，然后做出让步以期能在他真正所重视的部分有所获得。,八号计策：精打细算,买方从许多不同的供应商处得到不同的报价单，然后从中挑出最便宜的才买，剔除掉价格比较贵的商品。,三、双赢谈判的过程,谈判可能出现的结果,赢赢,彼此相互让步，交易的达成使双方都感觉各有所得。,赢输,一方给与了让步，但所得甚微；而另一方却实现了自己的目标。,输输,双方均未得到任何好处，谈判的结果使双方的状况比谈判开始时更糟糕,谈判的内容,、,价格,、条款,、交货期,、质量,、服务,、培训,、资源（如人、材料、预算）,谈判的六个阶段,谈判计划准备,建立谈判基础,遇到阻力,重新构筑谈判,讨价还价和作出决定,检查结果,准备构筑谈判基础,事情(内容),介绍,开场白,情况概述,确定议题,确定议题的优先顺序,关系(过程),调整气氛(立场与态度),建立和睦的关系,确定双方角色,多问问题,了解需求,遇到阻力,事情(内容),表明立场,阐明逻辑观点,关系（过程）,避免争辩,了解对方的立场,了解对方的利益,说明自已的立场,心理战相信我，我绝不会骗您的（真诚、合作的身体语言）,如何打破僵局,1换掉某位团队成员或团队领导,选进行双方比较没有争议的部分,提供抱怨的管道,将竞争的模式改为双赢的模式,改变合约的形态,提供其他的选择,改变规格或条款,建立共同研讨的委员会,运用非下式的场合改善关系,10以幽默的方式融洽气氛,如何避免对话僵局,避免负面的人身攻击或威胁的词语,减少封闭式的问题,避免引导式问题,以开放式问题取代,避免质问式问题,以开放式问题取代,重新构筑谈判,事情(内容),提供新的信息,重新整理议题,重新评量以前,的谈判战略,关系(过程),共同解决问题的态度,尝试其他的方法(不放弃的态度）,讨价还价和做出决定,事情(内容),找出双方真正的目地,寻找替代方案(WIIFT),创造双赢的方案 ,确定成交的条件,关系(过程),让他们了解他们的好处,合作的态度,共同解决问题,讨价还价阶段,谈判是提议与反提议的交换,关键是在进行让步之前考虑每一个提议,确保你理解了全部的内容,并能在必要的时候提出反提议,在让步之前,先问问如果,并考虑你希望从对手那得到什么作为补偿,你永远不知道你会得到什么！,达到一致的协议,事情（内容）,确认双方一致的内容,确认相互理解,协议起草和审核,签字认可,关系（过程）,总结,澄清含糊不清的地方,谢谢有合作的机会,协议后的跟踪,事情（内容）,检查跟踪协议的,建立更好的基础,可建立检核点,关系（过程）,为往后的生意往来执行情况,四、制定谈判计划并执行,制订谈判计划的重要性,没有制胜的准备，而仅有制胜的意愿是毫无意义的。,我们虽然无法永远比对手精明，却一定可以比对手准备充裕。,谈判计划的步骤,、谈判目标,、谈判形势分析,、确定谈判议题,、议题优先顺序,、确定达成协议的范围,、制定战略和战术,谈判目标,、主要目标,、次要目标,、长期目标,孙子兵法,知已知彼，百战不殆；不知彼而知已民，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆,谈判形势分析,、需求和解决方案,、选择,、压力,、关系,、参与和投资,、信誉,我方优势（ower）,1、对方需求迫切,2、我方有突出的解决方案,3、对方需要你超过你需要对方,4、你可以放弃此项谈判,5、你有其他选择,6、对方受到内部或外部的压力,7、你不断提高和对方组织的关系和信任,8、你得到内部的强大支持,9、对方参与和投入资源,10.你使对方相信你的可信度(Credibility),达成协议的范围,你的对方的,、最佳的结果,、实际要求结果,、可接受底线,、谈判破裂线,有效地让步,、第一次的让步不要在重要的事项,、不要轻易接受对方第一次的提议,、不要在对方提高要求时，提出相对应的要求提高，应试图减低对方的要求,、做出让步时，要能达到自己预期的目标,、不要太快做出让步（尤其是重要的事项）,、在让步时，同时也从对方获得些什么,、让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的,制定达成协议范围,谈判前就须制定达成协议范围,=：=：=：=：=：=：=：=：=：=：,预先设想让步的逻辑理由,五、内部协商,协商过程的障碍,、逻辑：“你的要求不合理”,、情感：“我不喜欢和你打交道”,、与期望不同：“你怎么没有按我说的做？”,、测试极限：“我要求他这样做，他愿意接受吗？”,协商过程的障碍,、公司的限制：“我不知道老板会不会同意？”,、个人的协商风格：“我决不作出任保让步。”,、不同的行为作风：“我不喜欢他的沟通方式。”,怎样取得双赢的协商效果,满足情感需求,满足逻辑需求,让对方感觉您在为他着想,协商的三个基本要素,时间权力,信息,时间要素的掌握,、有耐心,、让对方了解他的利益，如果能快速达到协商结果,、认知最后期限是可以更改甚至取消,、知道对方的最后期限,信息要素的掌握,如果我对你的了解胜过你对我的了解，我可以掌握沟通的过程,如果我对你的了解胜过你对自己的了解，我可以掌握你,如果我们共同来了解双方的优势及限制，我们可以一起来超越原来的我们,权力要素的掌握,、几乎没有单方拥有绝对的权力,、权力可能是真的，更可能只是一种认知（看法）,、在协商的过程中，权力只有在被接受下才会存在,、权力的关系会随着时间而改变,、善用你的权力，但绝不可滥用,协商的原则,、就事论事,、专注在“利益”，而非“立场”,、创造双方皆赢的选择方案,区别立场，利益与需求,立场,利益需求,人际关系的四种模式,高,关,怀,低,低高,勇气,损已利人,（lose/win),双赢互利,(win/win),两败俱伤,(Lose/lose),损人利已,(win/lose),双赢的重要方法,1满足对方的需求（WIIFT),What In It For Them,2.关注在“利益”而不是“立场”,六、谈判的风格与人有关的问题,行为风格特征概述,人际导向,关系型,社交型,间接,直接,思考型,指导型,工作导向,不同风格的行为特质,指导型,果断,不喜欢社交,忙碌,不容易分心,专注在结果,主导状况,社交型,外向,喜欢社交，对人友善,生气蓬勃，忙碌,容易分心,专注在人际关系,善于表达,不同风格的行为特质,关系型,态度和霭，容易相处,轻松，没压迫感,步调慢，愿意闲聊,好人,专注在交谈的过程,思考型,保守，比较被动,不喜欢社交，给人感觉冷淡,准备充分，喜欢提问,自我反省的,专注在细节,不同风格的主要需求,关系型,社交型,基本需求：与他人合作,基本需求：被喜欢,害怕：改变,害怕：失去影响力,不喜欢：过分积极的人,不喜欢：重复的东西,思考型,指导型,基本需求：作对的事,基本需求：掌控,害怕：作错事，被批评,害怕：失去控制,不喜欢：马马虎虎,不喜欢：浪费时间,各种人际风格的谈判策略,思考型,事先准备，提供细节,深入了解自己的专业,提供数据及支持文件,精细且准确,认可他们的系统与逻辑,不要出其不意,指导型,直接,简短、明快、不浪费时间,速战速决,如果提出质疑，不要躲避,提供明确的其他选择,让他们作决定,关系型,与他们做朋友，分享兴趣,以缓慢、有次序的方式来表达,减少风险、提供保证,关注在服务、可靠、信誉及满意,提出第三方的见证,不要逼的太紧,社交型,让他们发表想法,懂得给高帽子,让他们参与,尊重他们的想法,提供他所信赖的人的满意证明,轻松，保持好关系,如何识别他人的行为风格,观察对方的环境,观察此人的外在行为,得出判断,人际导向或工作导向,开放（open,),喜欢讲故事/叙述 抑扬顿挫 表情丰富,喜欢分享个人感情 语调变化幅化 体态语多,说话随和，不正式 声音变化多 喜欢接触,愿意表达自己的观点 行动幅度大,注意事实和任务 很少抑扬顿挫 表情单一,很少分享个人感情 语调变化幅度小 体态语不多,说话正式 声音变化少 不喜欢接触,行动幅度小,自足,（self-contained),语言,（说话）,语音,（说话的语音语调,）,视觉,（体态语）,通过语言、语音视 觉要素来识别开放性各直接性。,直接或间接,间接,直接,（indirect)(direct),喜欢提问的方式（如“要不要坐,喜欢叙述/祈使句的方式,下来”）喜欢倾听，不太表达,（如“坐下吧”），喜欢,自己观点，说话很少,说话，喜欢表达自己观点，,说话很多,平稳，不是很有力量，音量低，,语音变化多，有力量，音量,语速缓慢,高语速快,握手轻，目光接触时有时无,，,握手有力，一直有目光接触，,很少用体态/手势，有耐心,需要强调的时候，经常用体,态/手势，没有耐心,视觉,（体态语）,语言,（说话）,语音,（说话的语音语调）,做出判断,您如何评判他的开放性？,开放,自足,您如何评价他的直接性？,间接 直接,结果：,直接+开放,=,社交型,通过环境和行为观察后，您应该可以初步判断出对方的直接性和开放性如何，然后将二者进行匹配,谈判达成的要素,50%是经济方面的，50%是情感上的。,