执行力与绩效管理-世纪道和.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,05 十一月 2026,执行力与绩效管理-世纪道和,目 录,什么是执行力,1.5万人创造的壮丽奇迹,2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、登峰造极的视觉盛宴,这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景,897颗字模拼出巨大的“和”字,2008名太极武师组成的雄浑大圆,最震撼的执行力,我们是最好的执行者吗？,在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面,形成了我们中国人独有的,“奇观”,抢盐,思考：差别的背后是什么？,既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定性作用,什么是执行力,执行力：,将企业战略决策转化为结果的能力,企业的战略就是企业对自身发展所做的,中、长期全面的思考,提升执行力的三个逆向假设,提升执行力的三个逆向假设,假定战略是不能执行的订措施,假定措施是贯彻不下去的去检查,假定检查也是没有用的严奖罚,明确企业长期的使命（,Mission,）,和愿景(,Vision,）,Plan,设定企业中期的目标(,Objective,),制定战略(,Strategy,),及关键绩效指标(,KPI),拟定行动计划,Do,执行计划,Check,监控并评估绩效,不,断,改,进,与,优,化,Act,战略管理的PDCA流程,就是将战略转化成一整套可执行的,绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,实现执行力的要素,设定愿景和目标时,未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力,制定战略时,没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套,没有统一工作的方向,拟定计划时,没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中,没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时,缺乏合理的业务流程及称职的员工,缺乏实时监控和报告,没有将结果与绩效考核挂钩,阻碍组织执行力的原因,目 录,如何打造执行力,人力资源管理的真谛,人力资源管理的目的：,员工的工作能力问题；,员工的工作愿力问题。,绩效管理,在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！,在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！,什么是“目标”？,什么是“任务”？,两者的区别是什么？,案例：警察抓小偷、业务部与监察部,目标管理,将组织变成目标一致、绩效导向的团队；,目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。,薪酬激励体系,第一阶段：,平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；,第二阶段：,多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；,第三阶段：,贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。,中国薪酬激励体系的发展与沿革,薪酬要素的不同功能,工资：,是保证“吃得饱的”；,奖金：,是保证“干得好的”；,福利：,是保证“跑不了的”。,员工敬业度分布的马蹄形模型,怠工,从业,敬业,执行力铁三角,绩效管理,薪酬激励,机制,目标管理,从任务型企业转向目标型企业,目 录,目标绩效管理,绩效考核的类型,中国企业的绩效管理发展阶段,平均主义下的赏罚调剂,主观评价,德能勤绩,目标标准,国家公务员的考核模式,兔子的,管理,执行力下降,01,获取的食物越来越少，,一部分兔子在偷懒,分配模式影响了执行力,02,偷懒的兔子影响了他人，,更多的兔子开始偷懒,不良文化产生,04,为了获得奖励，兔子们开始表现自己,奖励引发不满,03,小灰兔得到了奖励，却引起,了轩然大波,业绩下滑,06,短期行为，忽略发展需要，造成业绩下滑,规矩被破坏,07,兔子们弄虚作假，来获得奖励,激励作用消失,08,胡萝卜，失去激励,作用,实施考核,05,以食物数量确定奖励，激发了业绩的提升,案例：兔子的故事,？,什么是绩效,结果,行为,态度,能力,对于岗位而言,绩效（Performance),是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。,什么是目标绩效管理,将组织变成目标一致、绩效导向的团队；,目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。,“哈佛商业评论”研究表明：,凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,员工激励,绩效反馈,考核评估,目标管理,认同管理,过程管理,目标绩效管理的结构,绩效管理=绩效考核？,1、确定目标,企业目标的确定方法,公司未来5-10年的奋斗方向；,公司和竞争对手的互动关系；,全体员工必须认同的价值观；,公司股东董事会的核心关注；,可以衡量的决策和计划；,建立企业文化和团队的依据；,各级员工思想和行为的准则。,关键绩效目标,中长期,战略目标,个人目标,部门目标,使命,愿景,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景,战略,平衡计分卡将战略落实到执行,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；,顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；,内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；,学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,示例：财务指标的构成,第二层指标,第三层指标,财,务,指,标,盈利指标,净资产收益率,总资产报酬率,资本保值增值率,成本费用利润率,资产营运,总资产周转率,流动资产周转率存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,偿债能力,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,示例：客户指标的构成,第二层指标,第三层指标,顾,客,指,标,成本,顾客购买成本,顾客销售成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,及时性,准时交货率,产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率,流失顾客人数,挽留顾客成本,吸引新顾客能力,新顾客人数,新顾客比率,吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品百分比,示例：企业内部运行指标,第二层指标,第三层指标,内,部,运,作,流,程,指,标,创新过程,RD占总销售额的比例,RD投入回报率,新产品销售收入百分比,研发设计周期,运作过程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,顾客服务差错率,业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本/次,技术更新成本,顾客投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,示例：学习与成长指标,第二层指标,第三层指标,学,习,创,新,与,成,长,指,标,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,员工生产力,人均产出,人均专利,员工忠诚度,员工被顾客认知度,员工流动率,高级管理、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度,员工提升比率,组织结构能力,管理者的内部提升比率,评价和建立沟通机制费用,协调各部门行动目标费用,有效沟通评估,团队工作有效性评估,信息系统,传达信息或接受反馈的平均时间,软硬件系统的投入成本,拥有PC的员工比例,软硬件系统更新周期,示例：企业年度目标考核常模,绩效管理指标,指标内容,说明,权重,财务绩效指标,（33）,1,）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；,2）毛利率达到12.5%；,3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.,1,）按旺淡季分为4个季度指标。,2）每个季度指标不变。,3）每个季度指标不变。,1,）15%,2）8%,3）10%,客户绩效指标,（29）,1,）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；,2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；,1,）每次分数用于两个季度。,2）每个季度指标不变。,1,）15%,2）15%,内部改善绩效,（25）,1,）,员工满意度大于85分/87分（两次测评）；,2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；,3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；,4）生产力水平达到30Hrs/Kps。,1,）每次分数用于两个季度。,2）每次分数用于两个季度。,3）每个季度指标不变。,4）4个季度各25%递增达成。,1,）5%,2）5%,3）5%,4）10%,员工学习及成长,（13）,1,）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；,2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。,1,）每次分数用于两个季度。,2）4个季度各25%递增达成。,1,）8%,2）5%,目标体系,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,战略,（EVA）,KPI,1,个人考核表,KPI,2,公司/总经理,公司的战略目标：,提高市场份额40%,销售额增长50%,成本降低10%,用工人数减少10%,保留发展骨干人员,市场部战略目标：,改善部门电脑设备,严格执行考勤纪律,撤消重点客户部,案例,对立和不相关,目标分解,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高A产品,目标：A产品,市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额,2）提高销售员的销售力,目标：在北方区发展8家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时,3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,小组讨论,第一级,第二级,第三级,目标：提高销售额3%,措施：通过新品增加销量,目标：新品销售增量5%,措施：,目标：,措施：,具体化,具体化,目标分解,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元,降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元,节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标；,分摊分解以后的公司目标到所有部门；,部门将分解以后的公司目标分派到岗；,部门岗位对分解的目标任务落实检查。,总目标,部门目标,保证措施,班组目标,保证措施,个人目标,保证措施,保证措施,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,具体化,自上而下层层展开,自下而上层层保证,既形成了目标体系，又构成了保障网络,黑人的愿望,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。,灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”,黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变成了一座马桶,目标设定的SMART原则,S:Specific,明确可行的,M:Measurable,能够衡量的,A:Attainable,可以达成的,R:Related,结果导向的,T:Time-Bound,时间限制的,SMART,讨论,加大力度、努力提升、完善工作,全面提高、大力整改、杜绝漏洞,积极争取、提高质量、确保安全,目标清晰有什么好处？,练习,目标,权重%,衡量标准,措施手段,完成期限,（干什么）,（,重要性）,（,程度）,（怎么办）,（时间）,定量：,业绩数额；,经营频率、周期；,质量管理标准；,成本数额，百分比；,耗费资源，时间度量；,管理投入资金；,产出效益数额。,定性：,被决策层批准接受；,被部门采纳执行；,被市场、客户接受；,按时得到反馈；,能够观察的结果；,无形资产价值；,潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,小张本月的重点工作是做一份市场调研报告，请为他设计一个考核目标,定性指标的质量对比,低质量承诺的表述,高质量承诺的表述,2012年10月1日早8点，提交市场调研报告。,2012年10月1日，市场调研报告可行性分析报告被公司总经办审核批准通过,2、认同管理,目标的承诺,目标考核卡,示例,工作目标的沟通,如何与员工达成一致,环 节,内 容,概述讨论的目的,和有关信息,概述部门和自己的主要目标；,明确提出对员工的工作期望。,鼓励员工参与,并提出建议,倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；,通过提问，摸清员工的问题所在；,对于员工的抱怨要进行正面引导；,站在员工的角度了解对方的感受。,讨论每项目标,并达成一致,鼓励员工参与，以争取他的承诺；,对每项目标设定考核标准和期限。,需求层次与激励方法对应,如何与员工达成一致,环 节,内 容,就行动所需的资源达成共识,帮助员工克服主观障碍；,直面目标相关的客观问题；,讨论完成任务的具体计划；,提供必要的支持及资源。,总结讨论的结果,和跟进日期,确保员工已充分理解目标与任务；,与员工确定何时跟进和检查进度。,3、过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？,你办事、我放心？,人的行为，除生理行为之外，取决于:,行为发生时，,给与他们的反馈,做+好=,做+,坏=,不做+好=,不做+,坏=,做+无反应=,不做+,无反应=,继续做（正强化，被鼓励）,只好不做（逃避不想要的结果）,不做了（坐享其成）,只好做（负强化，被威胁）,可做可不做,可做可不做,行为理论,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫,“,业务员,”,。这个,“,业务员,”,懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫,“,业务员,”,的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,执行力来自于有效控制,只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动,控制是计划的孪生兄弟,没有控制，计划没有保证,没有计划，控制没有标准,控制比计划更重要,控制是管理的内涵,计划是管理的外延,计划的制定,有效的计划应当由执行者制定。,是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化。,示例：工作计划书的构成,对工作目标的描述；,对工作进程的描述；,对使用资源的描述；,对人员需求的描述；,对问题与困难的评估；,对上级支援需求的描述；,对相关部门支援的要求；,对完成工作目标的保证。,对工作目标的复述；,对工作推进的描述；,对工作状况的评估；,对问题与方案的描述；,对下一步工作的描述；,对上级支援需求的评估；,对相关部门支援的评估；,对团队成员评估及奖惩建议。,示例：工作总结的构成,目标过程督导,根据日常观察做记录；,分析成功和失败原因；,要及时的鼓励和反馈；,提醒具体目标对总目标的关系。,过程管理六环节,步骤：,（1）讲授；,（2）演示；,（3）让对方尝试；,（4）观察对方表现；,（5）称赞及指导；,（6）跨部门工作会议。,（1）讲授,使员工明确公司、部门及个人目标；,正规培训无法满足日常的行为纠正；,讲授是工作岗位上最好的培训机会；,通过讲授让下属立即明白操作要素。,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性；,“我是这样做的，你试试”？,随时停下观察对方是否在聆听；,一次只针对一个目的进行演示；,确认对方已经对问题清楚明白；,和对方同处于一个位置和方向。,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次；,对方的尝试应有明确的时效性；,尝试的过程不回答对方的提问；,不轻易支援并鼓励对方的自信。,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度；,判断是模仿还是掌握了精髓；,判断尝试行为的旧行为痕迹；,不要突出对方被观察的状态；,观察时保持耐心不越俎代庖；,用笔记录观察到的行为方式。,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬；,对下属主动的努力应当给予肯定；,对于明显的行为转变，给予赞扬；,不是赞扬对方的人，而是新行为；,如果对方失败，忽略责任和压力；,分析失败原因，再次演示，指导；,没有谁可以一次性掌握新的行为。,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作；,降低各职能部门间的沟通成本；,从而降低各部门间的管理成本；,针对专项问题召开跨部门会议；,通过会议达成一致，协同作战。,4、考核评估与绩效反馈,考核评估,如实,最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。,为什么做不好？,为什么打分低？,领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。,绩效面谈,直线主管的期望,对下属绩效进行评估和表达期望要求,给下属个解释其工作成果和表现的机会,了解下属对自己、对公司的看法和建议,与下属共同探讨绩效改进的方法和途径,向下属提供有效的建议,下属的期望,希望了解上司对自己的看法和对工作的评价,希望了解对自己评估的事实和依据,希望获得说明困难或解释误会的机会,希望获得上司的帮助,加深了解自己的职责和工作目标,绩效面谈,营造一个和谐的气氛,说明讨论的目的、步骤和时间,说明每项工作目标考核结果,分析成功和失败的原因,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,讨论员工的发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,双方达成一致，在考核结果上签字,原因分析,改善措施,努力方向,合理化建议,签字确认,原因分析,原因分析,绩效回顾,5、员工激励,选择最适当的词描绘你的第一反应，快！,1、你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：,“,我恨你！你真小气，我讨厌你这么对我！,”,2、出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过了你。他们两人显然很亲密,说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故,惊恐,激动,烦躁,愤怒,害怕,欢乐,关心,高兴,友善,好奇,感激,爱,不赞同,幸福,怨恨,不感,兴趣,耻辱,悲伤,羡慕,感兴趣,担忧,再选一次！,你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：,“,我恨你！你真小气，我讨厌你这么对待我！,”,那个孩子是你的儿子，此时他正在冲着你太太叫嚷,出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你家车很类似的车超过了你。他们两人显然很亲密,说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。,车上的乘客是你的配偶，那辆车正是你家的车,惊恐,激动,烦躁,愤怒,害怕,欢乐,关心,高兴,友善,好奇,感激,爱,不赞同,幸福,怨恨,不感,兴趣,耻辱,悲伤,羡慕,感兴趣,担忧,绩效考核结果的应用,薪酬、奖金的发放,薪酬的调整,人事决策（职务升降、岗位调动、岗位轮换、聘用、辞退）,培训,后备人才培养,员工职业发展规划,其他的奖惩措施,周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工-,一个人靠墙坐在那里无精打采,另一个人在修理一辆儿童自行车,第三个人在打电话，你听到他说了好几次,“,宝贝儿,”,实际情况是这样的！,第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟,第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的,“,给贫苦儿童送玩具,”,的活动，他利用假期把车修好送去,第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有,绩效考核成绩为企业提供了,最准确、真实的判断依据,6、绩效管理的作用,绩效管理的作用,对个人的利益,（,1,）认同感，有价值感,（,2,）对其技能及行为给予反馈,（,3,）激励性,（）导向性,（,5,）参与目标设定的机会,（,6,）讨论员工的观点及抱怨的机会,（）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会,（,8,）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,绩效管理的作用,对经理的利益,对管理方式的反馈,对员工绩效有更明确的评价,对改善团队计划及目标有更准确的认识,更好的理解团队成员,更好的利用培训时间和预算,确定如何利用团队成员的优势,绩效管理的作用,对公司的利益,（1）不断改进学习,（2）减免不良行为,（3）使正确的人做正确的工作,（）人才梯队计划,（5）奖励及留住表现最好的员工,目 录,员工能力的持续提升,我的个人目标如何实现,人生的目标,每个人在有生之年，时间对每个人是绝对公平的；,每个人在你所拥有的时间里选择的,“,事件,”,，决定了生活的质量。,目标与空想的区别,别墅，洋狗，美女如云，金钱如山；,三十亩地一头牛，老婆孩子热坑头。,目标设定的程度,3%的人会制定并写下自己的目标；,10%的人会认真思考自己的目标；,60%的人曾经思考过自己的目标；,27%的人则完全没有人生的目标。,“舒适区”的形成,每个人都有自己的,“,舒适区,”,；,这里很舒服，我不愿意离开！,舒适区是由你的习惯构成的。,“不舒适”是迈向成功的必由之路！,为员工设置职业生涯发展,员工双通道示意图,为员工规划成长模式，按照职等划定员工的职业成长路径，让员工凭借能力与业绩实现不断晋升。,基础等,普通等,职业等,五级,（专家）,四级,（资深者）,三级,（骨干）,二级,（有经验者）,一级,（初做者）,任职资格体系设计思路通道设计,给予员工在岗位上晋升的机会,目 录,管理的系统改变,我们需要怎样的绩效管理文化？,权、责、利对等、实事求是,公平、结果导向、强调沟通,绩效文化的建立,绩效文化是执行力的土壤,现代企业各级管理者工作侧重,企业高层：,发展规划、执行控制；,企业中层：,目标计划、团队建设；,企业基层：,计划实现、信息反馈。,管理者工作侧重的改变,传统企业,1、完善部门建设；,2、平衡边际矛盾；,3、充当判决法官；,4、制定规章制度。,管理者工作侧重的改变,现代企业,1、设定工作目标；,2、实施绩效管理；,3、不断指挥教导；,4、建设企业文化。,管理者素质要求的改变,传统企业,服从命令、听从指挥；,立场坚定、爱憎分明；,吃苦在前、享受在后；,三大纪律、八项注意；,鞠躬尽瘁、死而后已！,现代企业,“前瞻性”的判断能力;,领导“团队”的能力；,推动“项目”的能力；,组织协调的能力；,有效“沟通”的能力；,解决“问题”的能力。,管理者素质要求的改变,传统企业：,行政指令,现代企业：,目标绩效,现代企业的上下级关系,“明明是个强人，天生一副熊样”,许三多是如何成长的,老马班长：给予舞台，不贪下属功劳的本色型领导,史今班长：对孬兵“不放弃，不抛弃”的激励型领导,“老A”教练袁朗：挖掘下属潜能，能力和温情兼具的魅力型领导,其实有些时候，当你所做的一切最终能被证明对下属成长是有帮助的，下属终究会明白你的一片苦心。,重要的是：你一直都在帮助他们向理想前进！,【案例】士兵突击,执行力的管理环境,通过目标绩效管理与激励体系，使企业从任务型转向目标型企业，把战略转化为员工的行动，从模糊管理转向量化管理，形成强有力的控制系统，形成绩效激励机制，建立有效的沟通模式，建立绩效文化，从而实现低成本、高效率、高绩效的执行力，并通过执行力推动企业的发展。,同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼成钢，为什么？,或风吹雨打，或炉火熊熊，处置环境不同。,同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就大事，为什么？,或松散懈怠，或紧张有序，所处环境不同。,管理的作用，就是为员工创造出一个催人向上，奋发图强的环境，促使员工发挥出最佳工作水平。,管理箴言,一个关于执行力的计算式,执行力,执行能力,执行动机,执行态度,有效控制,+,绩效文化执行动机,激励机制执行态度,员工培养执行能力,绩效管理有效控制,