营销功能审计分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05 十一月 2026,营销功能审计分析,营销功能审计,产品,分销与渠道,价格,广告、促销,及公关,与营销相关的,人力资源管理,产品,关于产品的主要问题,现有产品分析产品线目标是什么？这些目标是否合理？现有产品线是否满足这些目标（需要数据图表支持）,产品结构分析,产品包装分析,产品特性及卖点分析,产品差异化分析,产品结构不合理,对于产品生命周期的管理,产品组合是否合理，有无经过科学的规划和设计,产品线应向上、向下或上下同时延伸或收缩吗？哪些产品应该逐步淘汰，哪些应该增加？（optional）,买主对于本公司和竞争者产品的质量、特点、式样和品牌等方面的支持和态度如何,产品战略的哪些方面需要进一步改进,产品,关于产品的主要问题,1）产品结构不合理,2）产品发展方向不明确,3）产品质量不稳定,4）缺乏对于产品生命周期的管理,5）没有统一的产品包装规划,1,业务现状,改进建议,主要原因,产品品种太多,如果按照不同的产品包装及定价来分类,今年HIJ的品种有至少67种,比去年有过之而无不及,公司内资深的技术人员也不能凭记忆尽述我们今年生产和销售的品种名称,如此众多的品种必然导致:,生产连续性降低,成本上升,差错率上升,质量下降与质量波动,尾酒和包装材料的浪费,仓储占位加大,从采购到结算的全过程复杂化,(6)推广投入分散,没有整体产品策略与计划,根据市场情况仓促反应,将品种确定在18-25个之间,销往不同地区的同品种产品以不同颜色的防伪标签或瓶盖喷字的变化和箱体内盖印的方式进行区分,改进依据:,(1)南厂宜于保持3-4种酒体,北厂宜于保持5种左右酒体,从生产连续性和质量稳定的要求考虑,每种酒体演绎一到三个品种较为合适,(2)每个零售终端一般有3种酒销售,已经十分充裕,每个地区有5-10种酒就足以满足市场的需要,考虑到市场差异,公司生产出20种左右就可以满足需要,(3)缩减品种对于质量稳定,降低成本,加强管理十分有利,HIJ目前的管理基础(机构,人力资源,信息系统,考核与职责不适于管理过多的品种,（4）销售量前20位的品种已占总销售量90%,产品产品结构不合理,1,业务现状,改进建议,主要原因,产品线混乱,九条产品线中,产品线与产品线之间有交叉重合,产品线内部划分过细,界限不清。,档次不够分明,高档不够高,最高档的产品如：吉品纯生,其品牌价值、包装、口感、价格均不能比百威,嘉士伯等国际大品牌；,高档产品中小麦纯生、纯生与吉品纯生的界限十分模糊，消费者的认知分散偏离，不能形成鲜明的印象；,高档产品的定位模糊,导致品牌价值下降，影响全线产品销售；,中低档产品口感、包装、价格过于接近；,低档产品失去价格空间。,没有明确的营销整体计划,没有明确的品牌策略和执行能力,没有规范的产品淘汰和上市管理,没有深入的消费者研究；,没有对产品生命周期的管理；,没有一个对产品研发、上市、成本、利润以及产品生命周期等进行全面管理的核心部门；,明晰品牌策略,强化营销计划的制定和执行能力,规范产品研发和上市流程,在20个左右的产品品种中明确高中低档产品和产品目的,建设专业的市场部,1,产品产品结构不合理,业务现状,改进建议,主要原因,产品目的性模糊,形象产品、策略产品、主推产品、主销产品没有分界和界定，导致市场攻防时不知道哪一种是狙击步枪,哪一种是手榴弹和大炮，拿不出明确的战术，拿出一个乱打一通；,产品线变化过快，无法推广，打击经销渠道的信心；,没有明确的营销整体计划,没有明确的品牌策略和执行能力,没有规范的产品淘汰和上市管理,没有深入的消费者研究,明晰品牌策略,强化营销计划的制定和执行能力,规范产品研发和上市流程,在20个左右的产品品种中明确高中低档产品和产品目的,每年更换的品种保持在37个之间,改进依据:,(1)产品更换过多,会使品牌形象模糊,更换过少,不利于紧跟潮流变迁,长销品种保持稳定,使企业有稳定的收入来源,(3)策略性阶段销售品种可能带来较高的利润率和形成市场突破.,并使长销品种后继有种,(4)每个系列一般不宜于默默无闻上市,目前企业的资源和营销策划能力只能够满足每年2-5个系列,5-12个品种的上市推广,(5)品牌策略尚不明晰,制约产品规划和推广,1,产品产品结构不合理,业务现状,改进建议,主要原因,产品向低端还是高端发展方向有分歧；,口感是保持HIJ原有特色(高浓度),还是向淡爽型发展方向转移有争议；,对消费者研究严重不足,对产业发展方向,HIJ自身的资源和能力如何适应市场认识不统一,产品向中高端发展,逐步淘汰低端,这里”逐步”指的是根据市场变化趋势,渐渐减少低端产品的比例,这个过程的长短根据市场状况和企业状况确定,不要硬性规定时间表；,口感向淡爽方向迁移,但要保留浓酒(比例低一点),依据：,(1)HIJ应该确立福建第一啤酒品牌,进而东南第一,进而南惠北青的品牌目标,需要向中高档方向发展；(2)啤酒的成本相差不大,中高档产品有较高的收益；,(3)HIJ目标市场近期在东南沿海,以福建为核心向周边渗透蚕食,这个市场经济发展相对迅速,消费水平提高；,(4)符合国家产业政策；,1,产品产品发展方向不稳定,业务现状,改进建议,主要原因,产品向低端还是高端方向发展有分歧；,口感是保持HIJ原有特色(高浓度),还是向淡爽型发展方向转移有争议；,对消费者研究严重不足,对产业发展方向,HIJ自身的资源和能力如何适应市场认识不统一,(5)闽南人有拼酒风俗,同样,各地豪饮之士不乏其人,加之公务和坐台小姐陪酒,大家都希望证明自己能够喝的更多而不醉,同时又不影响第二天的业务,淡爽口味符合这一要求；,(6)南方人饮食口味偏淡,饮酒习惯将逐渐与之接近,访谈中,各地促销小姐都反映了这一趋向；,(7)传播与推广的最高境界在于创造或引领了一场潮流或时尚,如HIJ小麦啤酒的推出,但当潮流已经形成时,改变潮流要付出比创造潮流更高的成本,这种成本非国际大品牌大财团无法承受,HIJ应该与时俱进；(8)潮流迁移是渐变的过程,而不是所有人都会变,因此要保留浓啤酒和特种啤酒。,产品产品发展方向不稳定,1,主要原因,产品质量不稳定的原因来自许多方面，主要是生产采购、工艺控制、质检等方面的问题，而不是销售问题。,需要强调的是由于市场营销策略和操作不当引起的市场丢失是缓慢的，局部的和暂时的，由于产品质量导致的市场丢失是迅速的，整体的和无法挽回的，一场关于产品质量的诉讼就把三株公司从天堂打到了地狱。,为什么HIJ以前也有质量问题而造成损害不大呢:,当年HIJ在福建一枝独秀时,各级经销商靠着HIJ赚的盆满钵满,偶有质量问题,经销商会自愿掏钱息事宁人,如今,经销商都不愿出血；,当年福建市场外资品牌不成气候,青岛啤酒尚未进入,消费者选择不多,从供求关系上HIJ供不应求,如今,省内已经有与HIJ齐名的雪津,青啤已经有投资,消费者选择余地很大,市场形势是HIJ在渴求消费者的青睐；,当年供不应求,HIJ货如轮转,啤酒下线不久就进入顾客的胃,新鲜度高,口感较好,如今竞争激烈,啤酒在库和在货架的时间明显延长,原先不是问题的现在变成了问题,原先存在的质量问题更为严重。,产品质量不稳定,1,业务现状,改进建议,主要原因,没有产品上市、推广、强化和替代的整体计划,产品更替无序；,促销操作的失误常常导致产品的夭折,新产品上市成功率低,缺乏对于各产品所处生命周期阶段的界定和相应操作指引；,对于关键产品是改进质量或通过其它方式延长生命周期还是用新品替代没有明确的评估标准。,促销常常出自办事处的要求，缺乏对产品的整体考虑,没有严谨的新产品上市流程,关注并界定关键产品的生命周期所处阶段,提前准备预案并谨慎操作；,完善企业营销基础工作,特别是各项标准的制定。,加强营销计划性和整体策划,制订并执行科学的新产品研发和上市流程,产品缺乏对于产品生命周期的管理,1,业务现状,改进建议,主要原因,产品包装风格,由于制瓶工艺限制，啤酒瓶身的图文不会很精致,HIJ瓶肩突起的商标图文表现效果不好,易磨花,而柔和的菱形折射光线,给人以冰晶剔透的感觉,且不易磨花；,访谈中发现消费者选择产品除了品牌,已进一步关注到品种,HIJ品种的小字表现,延长了顾客的识别时间；,绿色食品在城市,在中高收入人群中有越来越高的号召力；,各种认证和获奖是打动消费者的重要信息,应印在大标显眼处；,中国画中早有计白当黑的美学观,画面过满,字体过多的图案美观性较差；,没有品牌手册和VI规范；,相关人员专业技能需要提高；,对市场了解不够，反应慢,迅速着手品牌手册的制定；,展开包装研讨活动；,加强相关人员的培训,加强销售、生产、设计等工作的协调性和计划性。,产品没有统一的产品包装规划,1,业务现状,改进建议,主要原因,瓶型缺乏新奇感；,部分产品包装近似,引发误会,福州的二批商反应8度与10度的易拉罐精品HIJ包装基本一样,8度和10度酒相差10元/箱,二批商和终端大骂经销商同货不同价；,部分产品有两种包装，破坏品牌形象。如千禧龙8度超爽有两种头标和颜色小有区别的大标,包装风格不统一,不利于加深消费者的品牌认知；,包装质量差,品标受潮或售后脱落,纸箱部分封口不牢；,包装档次偏低,如吉品纯生；,缺少330等适合酒吧高端消费者的小瓶装,同一系列的不同品种难于识别,造成消费者误认为品牌口味和质量不稳定,没有品牌手册和VI规范；,相关人员专业技能需要提高；,对市场反应慢,包装设备和工艺问题,迅速着手品牌手册的制定；,展开包装研讨活动；,加强销售、生产、设计等工作的协调性和计划性,对于同一系列酒采取同样的包装风格,同时在瓶标上对于同一系列的不同品种必须明确区分以利于消费者识别,产品没有统一的产品包装规划,1,单位：万元,-产品销售分析（一）,各包装产品销售变化,图表显示：由于大量促销针对袋奶，使其经过6个月后进入快速成长期，但未及时,跟踪分析盒奶策略，未对盒奶和屋顶装进行针对性的推广，使产品结构面临失衡；,影响未来可能的竞争战略的实施。,产品,2,-产品销售分析（二）,2001年下半年各包装销售比,2002年上半年各包装销售比,图表显示：02年与01年比较，袋奶销售增加，但公司营销策略由区域转向全国，矛盾？,产品,2,各口味产品生命周期,单位：万元,图表显示：纯牛奶迅速通过产品导入期,已经基本被市场接受，但下滑速度快，可能和进入淡季有关.但酸奶和可可奶缺乏市场的支持，始终未能进入成长期；,-产品销售分析（三）,产品,2,各产品生命周期分析,单位：万元,图表显示：经过8个月的入市期，盒奶和可可袋奶未能进入成长期，需要进一步,分析原因；袋奶开始进入成长期，但趋势是否能持久需要进一步验证；,-产品销售分析（四),产品,2,产品-产品结构需要调整,潜在收益,改进建议,相关最佳实践,企业现状,企业现状,目前ABC产品结构不够理想，利润产品和形象产品的销售情况不甚理想，不利于ABC品牌的长期发展；,产品品种匮乏，产品同质较为严重，没有卖点难以突出核心竞争力。,产品研发力量薄弱，与企业的快速增长不匹配。,处理好长期利益与短期利益的关系。,不断瞄准市场的需求变化和需求趋势，及时调整产品结构和产品策略，以期在市场运做中持续获取预期的最佳收益和市场份额。,营销部门应与财务密切配合，监督控制各产品线的收益并及时反馈,加强企业的研发力量，增强研发部门与市场部门的沟通。,分析产品的销售贡献和利润贡献率，并以次作为产品发展策略的重要指标；,合理的、动态的产品结构是企业健康发展的根本保证；,有效的产品结构调整，既可以不断提高企业的市场竞争能力，又可确保企业的收益,2,产品-产品差异化难度增加,潜在收益,改进建议,相关最佳实践,企业现状,企业现状,目前会对不同区域市场及顾客进行分类，但不够细致，例如；没有深入了解不同地区顾客对产品质量、营养功能、包装等方面的需求差异，难以据此制定有针对性的产品开发和上市计划；,在制定营销计划时，未从产品生命周期考虑老品的产品管理。对于老品的淘汰、更新缺乏计划；,只从事可以提高战略和绩效目标的机会,发现隐藏的机会，更好地服务顾客。从顾客需求和愿望出发研发的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远不可能成功的产品上,营销相关人员在制定营销策略和促销计划，及调整销售预测时，应充分考虑老品的更新、淘汰问题。从绩效考评、财务处理等方面，加强对滞销产品的处理要求。,根据利润指标和销售指标，制定产品组合策略；,有效率的资源分配可以提高企业整体营运绩效和竞争地位；,细分市场战略使产品在选定的消费层针对顾客的需要发挥最大效力，从而提高顾客的满意度和忠诚感，有利于扩大市场；,2,产品产品包装设计缺乏统一规划,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,我们的产品包装本身、包装设计较混乱，没有统一的视觉感官，在陈列中形成不了整体性和视觉冲击,方便装产品包装360克不合理，消费者很难接受,方便装生产日期的位置不合理且耐擦洗度不够，容易使消费者产生不信任感和错觉,新婴儿包装太硬易皱，陈列效果不好，消费者接受度受到影响,从消费者角度出发，结合品牌VI，做到整体产品包装效果的协调、统一；不同产品线的清晰区隔,包装测试是有效的工具和手段,重新整体规划现有产品系列的包装及未来预期产品的包装,对新产品的包装进行消费者抽样测试和调查,陈列的效果改善，消费者喜好度和购买欲望增强,可预期的品牌提升和销量的增加,2,营销功能审计,产品,分销与渠道,价格,广告、促销,及公关,与营销相关的,人力资源管理,价格,关于价格的主要问题,价格合理性分析,价格竞争力分析,价格趋势分析,价格目标、政策、战略和定价流程如何？定价依据成本、需求和竞争等标准的流程如何？,顾客是否认为本公司所订的价格及其所供应之物的价值相符,有关需求的价格弹性、经验曲线影响,竞争者的价格和定价政策,价格政策与分销商、经销商和供应商的要求以及政府法令相一致的程度如何,价格管理欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,在制订产品成本预算时考虑产品流通过程中费用的分类，并由财务部门和产品管理负责人根据费用，调节产品预算，全面考虑产品在生命周期内的销售、推广成本和服务成本。,确定成本来源及实际单项成本；避免主观因素判断，规范成本目标制定方法,收集资料估算竞争对手的成本和定价（包括其销售折扣模式）,在制定产品价格时,计算产品成本主要考虑生产成本，但忽视从产品生命周期考虑的完全成本概念，即未把销售费用（如传播、渠道等）、售后服务费用、开发成本等包含在内，对产品做全方位利润分析,充分了解渠道和服务所需的成本是定价流程的关键，也是平衡客户希望获得的价值与公司收回成本并盈利两者关系的关键,缩减成本，适当改变营销战略以更好的进行定价管理，挖掘更多资源促进节约成本和革新营销战略，以提高销量，减轻对价格的压力,研究成本结构，确定可以改善的方面,成本目标的准确能提高产品竞争力和获利能力,提高产品成本目标的说服力,分析产品的主要成本结构，有效地控制以降低成本,能帮助分析产品的实际利润和对公司的长期盈利,1,价格管理产品价格体系混乱,业务现状,改进建议,潜在收益,强化营销计划管理,深度分销，强化渠道控制力,提高促销策划和掌控能力,以下几种价格差异容易引起严重窜货,渠道管理能力偏弱使窜货成为现实,1.相同品种给同一区域不同经销商价格不同；,2.相同品种在不同区域价格差大于窜货成本；,3.相同品种在不同区域调价时间不同步；,不同产品线价格差异偏小,自相残杀；,促销资源被截留,常常演变成价格资源,导致窜货或乱价；,缺乏渠道控制能力,价格波动影响渠道积极性；,部分终端产品价格高于雪津同档次产品,销售受阻,如吉品纯生等。,改变缺乏整体价格体系,缺乏营销计划性 的问题,加强渠道和促销控制力,2,营销功能审计,产品,分销与渠道,价格,广告、促销,及公关,与营销相关的,人力资源管理,分销与渠道,关于分销渠道的主要问题,分销目标和战略是什么,是否有足够的市场覆盖面和服务,下列渠道成员的有效性如何：分销商、经销商、制造商代表、经纪人、代理商等等,经销商控制和监控,销售返利和折扣,分销商评估系统及经销商质量评估,通路竞争问题,零售终端的商品化陈列水准问题,费用控制与销售业绩平衡问题,通路选择问题,绩效考核问题,分销与渠道目前EFG公司的主要问题点,分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑,对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点,零售终端的陈列水准应进一步提高,剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在,各级渠道的价格体系制定存在问题,跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响,投入的渠道建设费用不足,分销与渠道分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,建立健全有效的业务流程与组织架构，促进相关部门与人员间的沟通配合，明确总部与区域之间的职责划分，总部能够给予区域市场相关的指导与管理,在制定分销目标、分销策略以及渠道设计时，要考虑到与营销战略和相关市场策略的匹配，在制定时，至少需要有市场营销人员的指导或参与,事业部的营销战略、相关市场策略、分销目标与分销策略以及渠道设计之间相互脱节。从分销目标、分销策略以及渠道设计上，不能反映出事业部相关的市场策略；同样，事业部相关的市场策略也不能与营销战略相匹配。造成分销的效果与效率相应降低。,事业部的系列产品虽然在其形式上都是奶粉类的产品，但各类产品在其核心层用来满足不同消费者不同需要的核心利益上是有相当大的差别的，同时其市场定位也就有相当的差异。因而就各系列产品而言，其最优化的分销目标、分销策略、渠道设计显然应存在明显差异。但在EFG的营销实践中，却表现的过于偏向一致。造成分销的效果与效率相应降低,分销目标与分销策略的制定以及渠道设计必须配合营销战略和相关市场策略，即配合市场和产品的变化，根据营销战略和市场定位来调整分销渠道,根据产品的核心层核心利益来进一步区隔各系列产品，进而制定差别的分销目标、分销策略以及渠道设计,通过与营销战略、相关市场策略相匹配的分销目标、分销策略、渠道设计，保证营销战略的贯彻,确保企业长期利益与短期利益的结合，保证公司利润的成长性,1,分销与渠道分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续）,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,应有专人进行渠道研究工作，其工作成果对分销目标、分销策略的制定以及渠道设计提供支持和部分评估依据,管理层需要转变观念，重视企业的长期商业利益,总部制定的分销策略、渠道设计的指引过于宽泛，并不能根据区域市场情况的差异给予适合于各区域有差异的指导,各地区缺乏来自市场处与销售处的指导与管理，区域经理各自为政，区域分销目标与分销策略的制定以及渠道设计的责任由区域经理承担。由于组织的过度扁平化，区域经理的专业水准参差不齐，表现出各区域分销目标、分销策略、渠道设计的合理性呈现较大差异,各区域根据被分配的不足的费用预算来参考制定分销策略和渠道设计，而不是根据分销目标、分销策略以及渠道设计来制定费用预算,有效的业务流程与组织架构,总部与区域间职责明确，并且相应的部门与人员具备承担责任的能力与精力,根据目标任务来制定合理的费用预算,提高分销策略的效果与效率,合理的预算，确保达到合理的既定分销目标,1,分销与渠道分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续）,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,根据目标任务来制定合理的费用预算,建立健全实用且相对全面的考核体系，并能够严格贯彻执行,通过对相关岗位人员的培训或调整，使之具备承担相应责任的能力,造成以上现象的原因是多方面的，主要包括：,历史上原有渠道的延续,对相关部门与岗位的考核体系设计不合理，或执行不严格，使相关部门和相应岗位的人员过于短视,业务流程与组织架构存在缺陷；过于扁平化与区域经理的现实水准存在差距，使区域经理承担的责任超出了他们实际的能力与精力,战略研究室、市场处、销售处的沟通与配合不到位，区域市场应来自于总部的支持与管理没有得到体现,相关人员的专业素质与能力应得到进一步提高,追随客户发现和预见分销渠道的革新，而采取相应的变革和调整策略,能够有效整合原有渠道和新渠道,依靠有效的业务流程与组织架构来保障部门间的沟通,重视长期利益,实用而且相对全面的考核体系,合理的职责分工与称职的人员水准，确保相关部门和人员能够承担相应的责任，从而保障分销目标的完成,1,分销与渠道对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,市场处与销售处做出各区域的进店品种规划,市场处与销售处对产品的渠道价格体系进行调整,以托菲尔系列产品为试点，由独立的营销队伍开发医院渠道,建立健全KA销售队伍,仍有相当数量的KA店和A类店，公司的产品未能覆盖。相当多的KA店和A类店，适销品种未能全部覆盖,相当数量的B、C、D类店，适销品种未能全部覆盖。同时有存在适销品种未覆盖，而不适销品种却进店的情况,在郊县市场和批发渠道，未能做到全部适销品种的有效覆盖,由于产品覆盖存在的缺陷，使导购人员的配置效率降低,公司制定的价格体系中，部分产品没有为二级客户给出足够的利润空间,医院既是婴儿配方粉重要的促销渠道，又是销售渠道，但没有被开发,EFG的销售人员普遍缺乏帮助客户再销售的服务意识和方法,KA店和A类店要做到适销品种的全部覆盖,对进店品种进行合理的规划,合理的渠道价格体系,高档婴儿配方粉要重视医院的推广渠道,销售人员既是厂商的销售代表，又是客户的专业顾问,提高渠道覆盖的效果与效率,1,分销与渠道对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续）,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,事业部推行全员营销和全面顾客满意，配送、财务、人力资源承担支持一线销售的责任与义务,建立健全完善的销售策略与销售管理体系，对经销商实行“影子管理”,通过培训或人员调整，使销售人员具备承担相应责任的能力,相当多的经销商对EFG的配送部门与财务部门提供的服务以及退换货服务不满意,经销商的销售人员缺乏帮助其下级客户再销售的意识和方法,部分经销商下级客户对经销商提供的配送服务以及退换货服务不满意,由于自身缺乏谈判技能，或缺乏足够的预算，很多EFG销售人员惧怕与KA店和A类店接触,相关部门承担支持销售的责任与义务,对经销商实行“影子管理”,建立资深的KA销售队伍,通过良好的客户服务提升品牌形象，为公司建立商誉,1,分销与渠道对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续）,1,潜在收益,改进建议,相关最佳实践,业务现状,给予合理的费用预算支持,调整销售人员的薪资政策与结构，使之具有积极的激励作用,完善销售计划、销售预测、产销协调的相关流程,分析造成以上现象的主要原因，包括：,公司缺乏由市场处和销售处指导和管理的进店品种规划，各区域各自为政，而并不是所有的区域经理都有能力承担进店品种规划的责任,投入渠道建设、客情维护的费用预算不足,区域投入的销售人员与销售支持人员数量不足，质量也存在差距,不合理的薪资政策使销售人员失去销售的积极性,过于频繁的渠道政策变更和经销商变更,经销商断货现象和厂商断货现象,事业部相关部门的部门本位主义导向和成本导向湮没了顾客服务导向,有效的组织架构与人员规模,合理的费用预算支持,相对稳定的渠道政策和经销商体系,有积极激励作用的薪资政策,准确的销售计划与预测，良好的后勤保障与产销协调,提升市场份额,分销与渠道零售终端的陈列水准应进一步提高,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,由市场处和销售处制定统一的指导性陈列规范或商品陈列手册，区域应据此制定区域的具体陈列标准,投入合理的陈列费用预算,改进对销售人员的考核指标,对基层销售人员培训相关的专业知识与能力,市场处制作充足与适用的POP,零售终端的陈列缺少统一的指导性规范,总体而言，陈列位置、陈列面、陈列效果均需进一步提高,特殊陈列少,陈列与促销的预算资源倾斜与事业部的营销战略、相关市场策略不相匹配,造成以上问题的原因包括：,市场处与销售处对于产品陈列缺乏统一的指导和规范,基层销售人员相关专业知识与能力（产品陈列、卖场谈判）欠缺,没有足够的费用预算支持,对销售人员实际执行的考核指标单一，以销量为主，忽视综合考核,产品包装设计缺陷,POP数量明显不足,统一的指导性陈列规范或商品陈列手册,合理的陈列费用预算,对基层销售人员的陈列考核,产品包装设计要考虑陈列的需要,充足与适用的POP,树立品牌形象,增加市场份额,1,分销与渠道剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,总部制定选择渠道伙伴的指标及一般评估经销商的指标，如其销售量、资金实力、信用、对EFG产品主推力度等，以文件形式下发各区域，由各区域根据当地具体情况增减相关评估指标，具体对经销商进行筛选,利用信息技术，建立经销商资料库，定期审核渠道伙伴的业绩，保证网点的效率与质量,回馈高效率的渠道伙伴,选择经销商时，各区域各自为政，缺乏来自销售处的统一指导和管理，或不严格执行销售处的相关标准与制度。对于渠道代表的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖各区域对各地经销商的判断和市场销售的经验,在与经销商的合作过程中，过分倚赖经销商的资源投入，而EFG本身缺少必要资源的投入，缺乏对经销商的支持与服务,EFG各区域基层销售人员为完成自身的销售指标，采取短视行为，不惜采用牺牲经销商利益的做法（如不合理地压库存、过份的经销商密度等方式）,选择能够提供价值、增加利润的渠道伙伴,与经销商建立并保持战略合作伙伴关系,在管理经销商的同时，服务于经销商,和渠道伙伴合作，改善他们的业务，渠道伙伴在大多数情况下是最终使用者和制造商之间唯一的联系，因此在他们身上投资增强他们的效率对制造商十分重要,好的渠道伙伴能够帮助公司更好地宣传销售产品，实现业务目标,公司在制定选择渠道伙伴时采用高标准，能够提高公司运营效果，避免在不合适的伙伴身上浪费资源,1,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,对现有经销商进行整合筛选，去粗取精。,妥善解决目前已经出现的损害经销商利益的问题，立即纠正损害经销商利益的行为,建立奖励机制，鼓励经销商主动与EFG分享市场和竞争情报,不断提供多种形式的培训和交流活动，努力帮助渠道伙伴提高产品知识和销售能力，同时宣传EFG的经营目标和理念，以达到战略性“捆绑”的效果,缺乏对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩，并据此制定相应的策略,对渠道的控制力不从心，许多网点受到经销商的约束，营销策略（如品牌价格定位，销售成本控制，产品推广）执行效果不理想,缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解EFG的相关动态与信息，EFG也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置市场及销售工作，从而失去市场良机,缺少对经销商的培训，不能使经销商与企业共同发展,对经销商的“影子管理”,定制营销纲要，满足渠道伙伴的需要,制定明确的目标和指导，使区域销售队伍能有效配合公司战略，统一发展方向,主动关心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其经营EFG产品的积极性,分销与渠道剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续）,1,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,增加对经销商合理的支持与资源投入，改善剥削经销商的现象,实施全员营销与全面顾客满意管理,改进考核指标体系,对销售人员进行培训或调整,产生以上问题的原因包括：,EFG的营销观念没有及时更新或更新速度跟不上市场的发展,考核指标体系不合理,市场营销人员与销售人员过于短视,销售人员的专业知识与能力欠缺,预算不足，缺少必要的资源投入,与经销商建立有效的沟通渠道，采用有效的沟通方式，分享信息,对经销商培训，使经销商与企业共同发展,与经销商实现战略性联盟，可加强EFG对渠道的控制力，加速实现销售目标,分销与渠道剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在（续）,1,分销与渠道各级渠道的价格体系制定存在问题,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,销售处制定更系统化、合理化的渠道价格体系指导,恢复大区销售管理，由大区承担制定所属各区域渠道价格体系的责任,销售处制定的全国性通路、终端指导价格过于粗糙，过于宽泛，浮动范围过大。而各区域经理的能力并不能完全承担制定区域渠道价格体系的责任，并且无全局性,部分产品的渠道价格体系空间过小，不能满足各级渠道成员的利润要求,造成以上问题的原因：,组织架构缺陷，职责不清，过度放权并过高估计了区域经理的平均能力水准,没有充分考虑渠道成员的利益,系统、合理的渠道价格体系，满足各级渠道成员的利润要求，同时符合相关的市场策略,增加渠道成员经营EFG产品的积极性，改善EFG产品的市场表现，完成业务目标,有助于实现相关的市场策略,1,分销与渠道跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,销售处调整销售政策,改善对经销商的管理,重视帮助经销商再销售,各地区普遍存在窜货现象，既有区域之间窜货，也有区域内部窜货，且目前对销售的负面影响大于正面影响,窜货使经销商、分销商和批发商经营EFG产品的利润降低，影响他们经营EFG产品的积极性,EFG产品在批发商处的陈列最差，批发商不愿意向下级客户推荐EFG产品，也影响EFG适销产品在郊县及乡镇的覆盖,对窜货现象进行监控，最多只能容忍有限的窜货现象，保持窜货对销售所产生的正面影响大于负面影响,提高渠道成员经营EFG产品的积极性，改善市场表现，有助于完成业务目标,1,分销与渠道跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响大于正面影响（续）,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,调整事业部的销售组织架构,产生以上问题的原因：,畅销产品本身就容易引发窜货,EFG销售政策存在缺陷,EFG销售人员在帮助客户再销售方面做的远远不够,EFG销售人员对经销商的管理需要进一步加强,是经销商在承受了EFG销售人员的一些不负责任的行为之后，所出现的必然结果,由窜货现象导致的渠道成员利润降低，不能触及到他们对利润合理预期的心理底线,改善渠道的系统性、通畅性、可控性与有序性，构建有新品分销能力的渠道,1,分销与渠道投入的渠道建设费用不足,业务现状,相关最佳实践,改进建议,潜在收益,根据目标任务导向来分配合理的预算,由有效的组织、称职的人员采用合理的流程与方法来的提高资源的使用效率,加强对费用使用的审计与监控，避免浪费,由于受费用预算制约，没有完善的组织架构与充足的销售人员及销售支持人员来承担渠道建设的责任,对各级渠道成员的支持不足，使各级客户不能得到良好的支持与服务，使经销商承担了过多的进店费用以及其他费用，使EFG产品不能在零售终端取得更好的覆盖（甚至存在KA店和A类店未进场），在零售终端得不到很好的陈列表现，使渠道信息不能有效取得和利用，最终影响业务的成长性,较少有有效的通路促销活动,产生以上问题的原因：,销售费用预算不足,使用效率不高或其他方面存在浪费,管理层的营销思路需要更新,根据目标确定所要做的工作任务，根据需要完成哪些工作任务，确定合理的预算,把掌控的系统性的渠道看作企业的资产，而资产是需要投资来建设的,健全有系统的渠道,改善市场表现,保持业务的成长性,1,分销与渠道,渠道规划设计,渠道成员选择,渠道成员约束,渠道成员激励,渠道成员服务,渠道评估,销售目标确定,3,业务现状,改进建议,主要原因,在成熟市场实行总代理制导致渠道成员对公司失去信心,忠诚度下降,甚至出现经销商转向经营竞品现象,在一些终端场所尤其是非现饮终端HIJ啤酒有覆盖盲点或品种覆盖盲点,部分经销商不具备所辖区域市场的开拓和管理能力,渠道资源浪费,管理重复或有漏洞,各级业务人员缺乏现代的渠道管理理念,对于不同渠道类型的开拓工作,公司缺乏指导和考核,而办事处管理者缺乏经验和能力,授权监控机制出现问题,人为因素过多,销售部对各种类型市场的渠道模式设计和规划,销售部根据模型对于各市场采用总体统一,局部调整的策略,对办事处所辖区域进行任务布置和工作指导,考核产品渠道覆盖率,制定相关费用计划,分销与渠道,渠道模式设计选择缺乏综合考虑和科学依据,3,业务现状,改进建议,主要原因,跨区销售情况严重,极大的影响了价格稳定和渠道成员信心,经销商的 说法是”祖国万岁,HIJ倒流”，例如目前在泉州、晋江等地区的安徽货的倒流、市场反应极其强烈。,渠道成员利润变薄,失去推介兴趣,新品价格下滑迅速,由于价格提前进入成熟期而销量没有相应的增长迫使产品提前退出市场,没有制定相对统一完善的价格体系,给予经销商的价格政策不同，促销力度不同,人员对于维护价格稳定性的意识不够,盲目变相采用降价策略,管理力度不够,渠道促销手段单一,过度使用酒水折让等变相降价策略,渠道设置有交叉和渠道划分不清晰,充分考虑各渠道成员利益和渠道特性,制定合理的价格体系,设立市场督导专员,维护价格体系,对涉及价格体系的销售政策和促销活动充分评估和严格监控,分销与渠道,渠道价格管理混乱,3,业务现状,改进建议,主要原因,部分渠道覆盖处于自然渗透状态,终端产品的品种选择缺乏引导,售点生动化很差,堆头,店招等终端形象建设几乎没有,部分终端尤其是非现饮渠道(如大型卖场)的工作处于空白,缺少重点场所的形象建设,如中高档中餐,夜场,大型卖场,公司缺乏明确的终端工作指引或对啤酒渠道模式的发展方向认识不够,监控体系不健全导致难于进行正常的费用投入,终端建设未列入办事处,经销商的考核指标,渠道成员终端控制开拓能力差,部分二批没有足够的利润空间和销售支持,缺乏终端建设用品,进行重点市场非现饮终端的规划,对办事处制定工作规范指引,对经销商明确责任和区域,制作POP,并设计终端活动类型,将终端业务的开展纳入人员评估指标体系,制定终端发展规划和建立监控机制,销售政策向直接面向终端的二批倾斜,培养专业性重点二批商和特殊渠道经销商,分销与渠道,渠道终端建设明显落后于竞品,3,业务现状,改进建议,主要原因,由于人情关系和管理思路的不同,渠道成员变动转换频繁,人为造成市场混乱,给竞品机会,所有渠道成员没有完成任务的概念和压力,造成若没有促销活动的支持,主动开拓市场的积极性差,办事处对于渠道成员的目标管理缺乏规范和相应手段,改造整合渠道的技巧差,没有建立长期合作战略同盟的经营理念,渠道应该是公司的重要资产,必须进行有效的管理和维护,渠道成员的增减工作在评估标准,程序,权限方面没有明确的规定,没有有效的渠道激励机制,建立渠道成员的评估激励体系,建立动态的详细客户档案,建立选择和调整渠道成员的程序和标准,将客户的考核指标多样化,数量化,对于办事处经理进行培训,提高综合利用渠道资源的技巧,增设办事处文员职位,加强客户档案及信息管理,分销与渠道,渠道成员评估激励体系不完善,3,业务现状,改进建议,主要原因,断货现象年年发生,有奖瓶盖的兑奖工作繁琐且不合理,公司及业务人员对于客户问题的协调和客户投诉的处理不及时或缺乏力度,冲帐工作不及时,政策不合理,造成客户资金严重积压,对经销商的销售及市场开拓缺乏协助和指导,相当部分业务人员没有开展顾问式客户服务的意识和能力,业务人员对于渠道客户的管理缺乏明确的分工和职责确定,对客情关系的维护和问题的协调缺乏,没有对帐制度,业务工作中口头承诺太多,建立主动的和客户月对帐制度,组织进行顾问式销售和全员营销的培训和宣传,强化业务人员的行动管理,增加拜访的次数和质量,培训经销商规范的市场意识和提高其素质,减少矛盾的发生,增加客情关系维护的计划和形式,如培训其业务人员,节日贺礼,节日活动,领导拜访,公关活动等,规范各种业务流程杜绝业务人员的口头承诺现象,在经销协议中，制定关于防止口头协议的条款,分销与渠道,渠道的服务和销售支持欠缺,3,业务现状,改进建议,主要原因,渠道建设费用使用比例不合理,职能部门没有按照渠道环节对各种促销费用制定使用计划及进行过程跟踪,结果统计及评估,二批商和终端投入活动过少,渠道的投入目的性,有效性和主动性较差,大量问题只能事后补救,浪费资源,结果差,由于担心监控的问题,很多有效的销售手段不能使用,公司年度营销计划没有综合考虑业内竞争环境和发展趋势,