医院品管圈建设.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,书山有路勤为径，学海无涯苦作舟,书到用时方恨少，事非经过不知难,04 十一月 2026,医院品管圈建设,世界医疗体系改革的趋势,增进成本效率(improvingcost efficiency),确保质量(assuringquality),提倡竞争(promotingcompetition),公平的可近性(equitable access),分权化管理(decentralizingadministration),回应人口老化(respondingthe aging),疾病结构的变迁,医疗服务的需求,政府目标的阶段性,社会公平、稳定,照顾弱势或贫穷民众,讲求效率、成长,有效利用资源,满足民众更多的需求,2011年医保覆盖率90%,公立医院改革,效,益,效,果,病人承担风险,(第一方付费),供给者分摊风险,(第二方付费),私人/政府/社会,保险分摊风险,（第三方付费）,病患付费,扩大家庭或,医疗储蓄帐户,乡村、社区,保险计划,补偿（赔偿）保险,硬性限制预算的NHS,垂直整合,HMO,论人支付-,团体供给者,论人支付-,个别供给者,健康维护系统的发展,第三方承担风险,第二方承担风险,公立医院改革试点,监管机制,运行机制,多元化办医格局,内部管理机制,补偿机制,管理体制,公立医院改革,改革运行机制,：,推行人员聘用、,岗位管理,、,绩效工资制度,，有效调动人员积极性。,内部管理机制,：,加强科技创新和人才、,信息,、法制建设；加强预算和收支管理、,成本核算与控制,。,如何提升医院竞争力,明确组织机能,简化作业流程,提供优质服务,加强人员能力,有效运用资源,合适激励措施,领先市场、永续经营,流程顺畅,激励合宜,制度完善,服务到位,品质第一,服务动线,作业程序,医院规章,操作规范,工作绩效,管理绩效,视病犹亲,亲切热诚,医疗技术,病患安全,Do right things,Do things right,品质是什么？,做正确的事,不走弯路,把事情做正确,不浪费时间、资源,+,什么是医疗品质？,医疗品质对医院的影响？,如何评估医院医疗品质？,医疗品质好不好谁说了算？,医疗品质的含义,可接受性,效率性,医疗品质,合适性,效益性,事实与感受,内容品质与服务品质,技术与人际关系层面,可近性,医疗质量的内涵,美国Michigan大学Avedis Donabedian提出：,医护人员提供之医疗行为质量,1.医疗技术质量(technical aspect),2.医病间的互动关系,(interpersonal relationship),医疗机构提供病患之舒适、方便、安静等非,医疗行为质量,病患或家属对医疗成败之看法,由整体社会角度考虑小区所获得的医疗质量,医疗质量管理目的,保障病患安全,就医环境、医疗技术、,促进医患沟通,充分告知、共同决策,排除就医障碍,时间障碍、金钱障碍、距离障碍,增进运营效益,人员效率、设施效能,13,21世纪医疗品质的挑战,付费团体和被保险人,医疗机构,以病患为中心的医疗团队,结果：,1.安全,2.效果,3.效率,4.个人化,5.及时性,6.公平性,1.照护流程重规划,2.有效利用信息技术,3.实证基础的医疗模式,4.整合所有照护模式,5.以结果和绩效为导向的,6.持续性品质改善模式,六大挑战,优秀医院,成为优秀医院应具备条件,清洁,让厕所的标志发生作用,方便,随时满足顾客需要,16,温馨,舒适,硬件,vs,软件,亲切,vs,冷漠,商务酒店的存在价值,医疗品质对医院的影响,降低医疗资源的效益,增加医疗费用支出,增加医病间的矛盾,损害医院形象,降低医院的竞争力,增加竞争对手的机会,减少病患来源,Health Professions Education-A Bridge to Quality,重建医疗专业教育，,加强病人照护的品质与安全,核心能力之培养,以病人为中心之照护,医疗团队之运作,实证基础之训练,品质促进,信息应用,2003年4月出版,以病人为中心的优质医疗,实证医学,以病人,为中心,安全,效益,效率,及时,公平,品质促进,信息运用,团队合作,成效改善,(Performance Improvement),1980初-JCAHO提出品质保证 (Quality Assurance),1980中期-修订成品质评值 (Quality Assessment),1990,提出品质改善,(Quality Improvement),品质真可被保证?,只做评值,缺乏改善,对品质定义常有争议,改以,成效改善,持续调查并调整医疗机构的功能及流程,达到期待的结果及符合顾客需求的可能性,美国经验:,DRIP(data-rich,information-poor)syndrome 常为PI阻力,部门导向转为流程/功能/病人为中心导向,改善团队常需由医师,护士,社工,精神,信息,管理等不同专业的参与,连系与整合是成功重点,亦是需克服处,成效改善,(Performance Improvement),O,rganize a team that knows the process.,C,larify current knowledge of the process.,nderstand causes of process variation,.,U,S,elect the process improvement.,F,ind a process to improve.,(寻找可改善的流程),(组织一个了解该流程的团队),(阐明对该流程的认知),(了解该流程产生变数的原因),(选择改善流程),成效改善循环,FOCUS-PDCA,P,lan the improvement and continued data collection.,D,o the improvement,data collection and analysis.,C,heck the results and lessons learned from the team effort.,A,ct to hold the gain and to continue to improve the process.,拟订改善计划并进行持续性的资料收集,进行改善，继续资料收集及分析,检查成果及由团队中学习,建立措施以保持好的部分，并继续做流程改善,品质管理循环,FOCUS-PDCA,品质改善的五种类型,原因清楚的突发性品质异常改善,原因不清楚的突发性品质异常改善,现状品质水准与目标偏离的改善,缩小品质变异的改善,现状技术或服务无法满足新顾客需求,维持现状,坏苹果理论,顾客,服务,品质,保证,检查,QC,Process improvement)(CQI),异常者,Outlier,Customer services,龙头品牌、创业与守成,Quality assurance QA,品质,控制,过程,改善,全面品质,品质管理的五种方式,PDCA,的管理循环,Consulting,eSolution,Web Building,Web Design,P,D,C,A,计划,执行,行动,考核,What,Why,How,Who,When,Where,Result,Performance,Rule,Reengineering,Correct,PDCASDCA,PlanDo-Check-Action,Standardize-Do-Check-Action,Plan,Action,Do,Check,Standardize,Do,Check,Action,X,X,结构,服务品质,结果,过程,Donabedian,的医疗品质评估方式,TQM定义,全员参与,TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至院领导层，下至基层员工及供货商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。,结合P-D-C-A管理循环,定期评估、修正方针执行成效及成果，提升经营绩效。,强调领导层积极参与,以期激发整体组织，全面且持续性地从事质量改进。,全面品质管理,Total Quality,Management,团队合作,全员参与,教育训练,品质文化,卓越领导,事实管理,持续改善,顾客导向,全面品质管理之体系,全员参与,科学手法,掌握变因,控制成本,医疗品质改善工具,标竿学习,六标准差,流程改造,平衡,计分卡,根本原,因分析,品质,报告卡,证据医学,5S活动,组织再造,失效模,式,分析,34,什么是最好的质量,没有人监督的质量,品管圈的基本认识,品管圈活动注意事项-1,1、品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。,2、组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组。,3、自动自发：如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。,品管圈活动注意事项-2,4、现场员工讨论事项要以品质为中心：Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。,5.小集团人员以48人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质.,6.品管圈活动只能说是全面品管一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。,品管圈活动注意事项-3,7.必须给予自我启发、相互启发，购买相关书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或报告等，是一种有效的充电方式。,8.品管圈活动维持及改善，必须用到工具(QC手法)。初学者最常用的是QC七大手法，即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法。,品管圈活动注意事项-4,9、品管圈不是为解决某一问题而组圈，是属常设性质，因为现场的问题无限多，必须将问题一个个、不断地、持续地解决与改善，况且还有无形的成果。,10.品管圈要发掘及解决问题以自己工作现场为主，以自我检讨、自主管理为重点。,12.实施QCC活动，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。,开发员工,脑力资源,尊重人性,造成愉快工作环境,改善医院,体质、繁荣医院,品管圈活动的精神,自动自发,尊重人性,建立光明愉快的现场,品管圈的精神,品管圈的做法,品管圈的目标,现场成为品管重心 提高品质意识,提高改善意识 提高现场士气,提高问题意识 提高现场水平,自我启发,全员参与,全员发言,相互启,发,发挥人的能力,开饭无限脑力资源,改善医院体质,繁荣医院,品管圈活动的成果,无形成果,有形成果,*抱怨次数降低,*设备故障次数降低,*人员缺勤率降低,*急诊12次小时内再入院次数降低*费用浪费降低,*换线时间之缩短,*等待时间降低,*服务量提升,*收入提升等,*员工品质意识提升,*员工问题意识提升,*员工改善意识提升,*员工对工作产生兴趣,*员工感受成就感,*员工间感情更融洽,*部门间沟通协调更顺畅,*员工士气高昂,*员工向心力提升,*员工做事自动自发,*员工更扩大视野,*员工获得成长,*部门体质更强化,*医院朝气蓬勃,有形成果及无形成果同样重要，,但无形成果是根本,推行品管圈有那些效益？,对机构,减少同仁流动率、提高生产力、提高质量、增加利润繁荣事业。,对管理阶层,使工作容易推行、减轻管理工作。,对参与活动的同仁的效益,提高个人能力水平、增加个人知识、有表现机会满足个人的成就感、增加个人所得、环境美化现场有朝气、增进同仁间的友谊认识更多的伙伴、扩大生活圈提高生活情趣、有参与经营感被重视的感觉。,44,品管圈的组成为何？如何分工？,经营者,正确的认识-品管圈不是万能，是实施品管性的一个环节和手法。,真心的承诺-视品管为一种投资，为一种在职训练。,正确的角色扮演-信心、决心、耐心,管理阶层,了解各种手法、确立目标、视QCC为考核标准、不断追踪各单位进度、主动协助解决部属的困难、充实学识技术与新知、设法让高层的推行热诚不减,品管圈的组成为何？如何分工？,幕僚人员,常与各部门保持密切联系。,提供经营决策者客观的信息。,作决策者的参谋。,查核确认工作。,检讨缺点提供给各单位参考。,主动提供各活动圈所需资料。,经常安排各种对内对外的活动，保持QCC活动与朝气。,吸收新知，以便策画各圈的教育资料,品管圈的组成为何？如何分工？,辅导员,了解小组活动的事务想法与作法。,教育训练提高活动能力并创造自主活动的气氛。,帮助选定活动之主题。协助解决小组无法了解之问题。,教导正确手法之使用。,协助品管小组请求之事项。,公正评价活动过程并促使标准化。,辅导活动的持续性。,品管圈的组成为何？如何分工？,圈长,圈长为圈的代表人，为全体圈员的代表。,领导圈员积极参与活动。,统一全体圈员的意志、观念作法。,圈活动计划的拟定与执行。,率先接受教育，提升自我能力。,培养后继圈长人选。,向上级报告活动状况，并参与指导活动。,能力领导力、影响力,荣誉心、责任心。,把握事实并充分运用品管手法,切忌靠经验、直觉，仅凭推测,决心-只许成功不许失败,品管圈的组成为何？如何分工？,圈员,积极参与圈的活动。,积极发言、提出自己意见、创意。,服从群体意见，从事改善活动。,接受教育训练，设法提升自己的能力。,遵守已订的标准从事工作。,透过圈建立良好人际关系。,以圈为荣。,重视每一个人的潜力无限。,充分了解工作的真诚。,培养高度的使命感,品管圈解决问题的步骤与方法,找出问题，选定主题,列举法、亲和法、脑力激荡法,掌握现状,散布图、直方图、查检表、管制图,发掘问题点,柏拉图,找出原因与结果的关系,特性要因图,解析,层别图,相关图,时间推移图,采取对策,效果确认,柏拉图,标准化,管理,检核表,管制图,如何推动医院医疗品质管理,通过事实、数据分析差异，弄清不良状况，决定目标,掌握职场、业务的问题群，决定活动的题目,QC活动步骤,开 始,选题理由,现状把握,活动计划,解 析,对 策,效果确认,反省、残留问题,今后计划,决定活动步骤的日程及工作的分派,步骤,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤8,步骤9,标 准 化,步骤7,成员召集组成活动圈,探讨追究发生偏差的原因,探讨削除发生不良原因的方法，并加以实施,对效果加以把握并和目标做比较有目标未达成的情况，要再回溯到上个步骤再挑战,将有效果的对策予以标准化，以谋求效果的维持,对活动中的优、缺点做反省，同时也让残留的问题明确化,检讨如何来展开今后的活动,QC步骤的三大功效,汇总、报告、发表,选题理由,现状把握,活动计划,解 析,对 策,效果确认,反省、残留问题,今后计划,标 准 化,1.增强改善效果的领域 此步骤的做法决定改善的好坏,2.效果持续的领域 改善效果得以维持下去首重表准化,3.提高能力的领域 能力的提高取决于反省的方法,新QC七大手法适用领域,事实,资料,数值资料,语言资料,QC七大手法,QC新七大手法,整理,情报,整理数值资料取得前的问题,整理数值资料取得后的问题,产生创意的手法,解决问题的手法,QC步骤展开(开始),(1)单位介绍,说明单位职掌、服务项目及规模,说明单位QCC活动状况,(2)职场的介绍,说明职场的内容及自己团队在职场里,的所在位置,说明本次改善对象业务的内容,(3)圈队的组成介绍,说明组圈过程及圈员的特徵,关于圈队的履历及标语等这类能让,旁人更加理解圈队的事物也要说明,重点：1.圈队所负责的业务概要,2.包含上、下业务的流程和圈队所担当的业务,3.做为改善对象的流程介绍,重点：1.圈员的构成与特徵表现,2.圈队所致力的活动方针、标语等等,年齡,年資,工作性质相近的人,工作有关连的人,同一单位的人,同一工作场所的人,成立品管圈、决定圈名、圈长,尽量勿超过十人以上,1.组 圈,(一)圈的组成：,圈的介绍,(二)圈名意义：,圈的介绍,(三)圈徽：,取名为,不来电圈,，是希望病患或家属不要打电话到护理站，进而能降低使用的频率,象征没有电话,代表对讲机,58,QC步骤展开(主题选定),(1)问题点的探索,周边的问题、上司的方针课题、,顾客的抱怨、上次活动所残留问题,(2)问题点整理、筛选,短期内能解决的项目,重要性、紧急性、经济性都要考虑到,对策很明确的项目改善提案,困难的内容项目找专家、上司参与,(3)决定活动题目名称,题目名称要以(改善对象)的(不良状况),(改善到某种程度)来展现,不要把对策及手段拿来做为主题名称,有系統的整理，用剪枝法來粗篩選,二维分析表,例：减少褥疮发生率,降低X光照片不良率,(4)选题理由的汇整,展现出感到困扰的状况,可运用上次的反省结论,与部门方针关系性,重点：平时就要收集、纪录问题点,59,活动题目的决定,决定问题点的重要度,列出问题点并作成问题点一览表,依重要度决定活动题目,1,2,3,如何选取主题-,列出问题点、选定题目、预定目标,维持与改善,现场的问题点,问题点的种类：,日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的问题。,寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因。,做出的问题：现况是否顺利，有无浪费、勉强、不均等可疑现状。,活动题目的选定,决定问题点的重要度,1.上级指示,2.本圈的问题,3.圈员参与度,4.达成可能性,发现问题点的机会,事故、故障经常发生且顾客抱怨很多,操作困难而费力,经常发生困扰,无法完成工作,产生不安的感觉,觉得是浪费(劳力、金钱、物品、时间等),很费时间,前后流程、他部门有要求或抱怨,上级要求的事项,以护理部门为例,单位内的工作,护理记录交班记账,单位的环境与设备的整齐清洁与安全,与其他单位间的互动,与病人照护与护专理业有关,64,依重要度决定活动题目,1.符合自己圈水平的题目。,2.圈员平时经常接触的题目。,3.全员都能参与的题目。,4.三个月左右有办法解决的题目。,5.有办法反应上司方针的题目。,6.能力、实力及信心提高后，再渐次地选取较难而有挑战性的题目。,活动题目选定由理，以条文式具体加以说明,动词,+,名词,+,评价基准,降低 静脉注射 重打率,缩短 门诊领药 等候时间,降低 问题病历 发生率,降低 病房对讲机 使用次数,正确的问题表示方式,选题的要领,题目对象：,1.配合机构的目标。,2.经由主管指定。,3.自由选取可自行解决之具体的真正的问题,题目选定的基准,1.共通性：大家所共同了解的事。,2.可行性：本组能力可以自己去做。,3.定量化：可用据数统计。,4.预期效果：预定可收到效果。,5.其他：急迫性、重要性,67,团体记名技巧范例-,1,病人到院就医的主要原因,A.医院的名声及风评好,B.有其他医院所没有的专科及技术,C.医院整体服务质量好,D.家人朋友的推荐介绍,E.预约挂号方便,团体记名技巧范例-,2,综合所有组员排序结果，找出最优先考虑者，得分最低者最重要。,团体记名技巧投票方式,排序投票,将所有意见加以排序，加总所有分数后，以最少分数为最优先。,多重投票,第一回合：以复选方式投票，加总每项票数后，去掉分数较少者。,第二回合：仍以复选投票(可投票数，至多为前一回合所剩意见总数之1/2)。重复以上步骤，直到剩下3-5项为止。,加权投票,对所有陈述意见或项目进行给分(例每人八分，分配给五项目)，加总各项得分；分数最高者优先。,优先次序矩阵,透过系统的方法来浓缩意见，经由选择、加权并应用标准来进行方案的比较与选取。,优先次序矩阵使用步骤,1.以清楚明确的方法订定所要达成的最终目的。,2.决定并列出所有标准。,3.用L型矩阵给每个标准相对权重。,4.以各标准考虑，针对所有选项(方案)给分,5.用L型摘要矩阵结合选项(方案)与标准的评分结果。,6.在所有标准综合考虑下，选出最好的选项(方案)。,72,共识标准法,范例,-,1,经头脑风暴或了解现况后，提出本圈欲解决的主题：,降低病人抱怨率,缩短出院手续时间,减低漏计价比率,步骤一：订定最终目的,选出本次品管圈最优先考虑的主题。,步骤二：决定标准,运用头脑风暴或亲和图决定出标准：,可行性,迫切性,圈员能力,共识标准法,范例,-,2,步骤三：用L型矩阵给各标准相对权重,以,“,1分,”,为总分，觉得重要的给较多分。,共识标准法,范例,-3,步骤四-,1,：以可行性为考虑，针对所有选项给分。,“,1,”,最不可行,；,“,4,”,最可行,。,共识标准法,范例,-,4,步骤四-,2,：以迫切性为考虑，对所有选项给分。,“,1,”,不太急迫,；,“,4,”,最急迫,。,共识标准法,范例,-,5,步骤四-,3,：以圈员能力为考虑，对所有选项给分。,“,1,”,非本圈能力，需他单位协助,；,“,4,”,本圈圈员能力可及,。,共识标准法,范例,-,6,步骤五：用L型矩阵结合选项与标准。,步骤六：在标准下选出最好选项。,-缩短出院手续时间,共识标准法,注意事项,是优先矩阵中较容易的方法，使用时机：,人数比较多(8人以上),项目比较多(10-20个选项),标准多(6-15个),需快速统一意见后才能继续进行时。,(1)决定活动的日程表,QC步骤展开(活动计划),(2)决定权责分担,决定出每个步骤的权责责任者,計劃 實績,要计划每个步骤的结束期限,要将要做什么，做到什么程度，做到什么时候予以明确化,拟订活动计划,QC步骤展开(现状把握),(1)问题点的现状明确化,(2)收集数据，予以图表化,做到能够造成层别的数据收集方法,根据三现主义(现场.现物.现实)掌握事实,予以定量化并做客观的呈现,(3)掌握偏差(差异),一旦找不到差异 要再回归到层别,(4)目标设定,目标3要素 要做什么 做到什么程度 要到什么时候,目标要明确,要以定量来呈现,层别,从多方面来做层别、时间别、场所别、种类别、机种别、症状别,脑力激荡法,汇集全员的智慧,製造流程圖,製造部門的,4M,人,機械,方法,材料,間接部門的,4M,人,OA機械,方法,材料.情報,亲和图的表现方法,亲和卡,亲和卡,亲和卡,资料卡1,资料卡3,资料卡6,资料卡2,资料卡4,资料卡6,资料卡5,资料卡7,资料卡,1,资料卡,2,资料卡,3,资料卡,4,资料卡,5,资料卡,6,资料卡,7,亲和图,从头脑风暴开始,84,头脑风暴,利用体思考，使每个人思想相互激荡，集思广益。用来引发创造性思考的方法。,结构式,成员轮流发言，强迫害羞者参与。,非结构式,成员中任何人想到任何点子都可自由发言。,如何使用头脑风暴,预备期,解释主题目的，让成员了解，每人给予1-2分钟思考，想出自己意见。,生产期,依序每人一个意见，其他人不加批评或讨论，一直轮到没有意见为止。,说明期,逐一说明每个意见，使大家都明白。,评估期,去除不相关的、重复的、超出问题范畴外的意见。,86,头脑风暴四大原则,禁止批评,改善结合,自由奔放,欢迎多数,87,范例:假如你是制剂室主管，发现制剂失败成本过高，,请利用关联图找出影响要因,失败成本,回收数量,重工数量,未重工成本,回收成本,总重工成本,单位重工成本,预防成本,缺陷单位,根本原因,主要议题,关联图,88,慢性病房发生皮肤病因果关联分析,图 示,高(9)中(3)低(1),a,i,a,2,a,1,B,A,a,i,b,1,b,2,b,i,b,n,利用因素与因素之交点来，给予符号以了解有关连及关联程度,三阶评价,矩阵图,（Matrix Diagram）,矩阵图演练,某公司有六个主管,董事长、总经理、协理、经理、科长、股长,人员姓名及条件,大山：男、未婚,大河：男、董事长邻居,小花：女、未婚、股长的同学,小美：女、已婚,大雄：男、25岁,小丽：女、未婚,总经理：男、董事长孙子,科长：协理的女婿,总经理：男、董事长孙子,科长：协理的女婿,董事长,总经理,协 理,科 长,股 长,经 理,X,X,X,X,X,董事长：有孙子,已婚,年长）,科长、协理已婚,科长：协理的女婿,总经理：男,矩阵图,范例:医院要进行科室主管培训计划，,运用箭形图绘制进程,2,1,4,6,8,3,5,7,9,搜集相关资料,订定课程内容,公布课程表,制作讲义,聘请老师,寻找场地,课程时间表,安排学员位置,开班,箭形图,(Activity network diagram),场地布置,还缺少什么？,10,制作讲义,招生学员,11,10,QC步骤展开(解析),(1)要因,(2)要因深入追究、做筛选,(3)重要要因要利用数据(事实)来查清楚,通过实验等方式来,重现不良状况,并做观察,將發生偏差的制程做細分化,腦力激盪法,匯集全員的智慧,利用三现主义(现场.现物.现实),来结构中、大要因项目,多段的特性要因图,利用次的为什么，来深入探讨原因,OR,进行层别,查看相关,数据依时间系列来排列,品质管理七大手法,特性要因图,直方图,柏拉图,散布图,管制图,查检图,厘清问题、了解变因,分析现况、发掘要因,用5W1H、4M制作特性要因图,将可能影响特性的要因全部列出,务必掌握真实要因，确定期间因果关系,收集数据,确定影响较大的要因,对各要因制作查检表，搜集数据,制作柏拉图已确定较主要的要因,若数据搜集不,易,或要因无法实际查检时，方可用投票方式或问卷调查决定。,搜集数据的方法,以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，是品管中重要过程。,事实须以大家均能了解之方式正确表示出来，以最恰当之表示方式呈现数据。,品质活动中均以数据作为分析、判断、采取行动之基础。,品管的基本想法是以数据为基础，掌握质量状况，以决定工作进行方向。,数据的种类,计量值的数据,时间、长度、重量、温度等。,由计量值测量而得的达标率。,计数值的数据,由统计数所得师数据，如不良件数、错误次数等。,由计量数值经计算而得之不良率。,确定数据搜集条件,必须正确表示让人一见就能了解事实。并以5W1H叙述。,什么(what)：对象名称、质量特性,何地(where)：指工作地点,如何做(How)：指取样件数、间隔、量具(测量仪器)、测定单位,何时(when)：指搜集数据的期间,谁(who)：指作业人员、检查人员姓名,为什么(why)：指制作数据检查表(搜集数据的目的),注意事项,单独搜集一个数据是不够的。必须在相同条件下持续搜集数据。如此才能比较出与时间相关的变化(趋势分析)。,搜集不良品数据时，最好将不同原因及现象，以层别法呈现。,数据以数字纪录，并事先准备好检查表，将数据直接计入。,抽取样本测定时，必须注意样本均匀普遍性,搜集任何数据需耗费时间及金钱。所以需搜集多少数据、用何种方法搜集，需事先妥善规划。,鱼骨图常用两种类型,鱼头在右，特性值通常以,“为什么”来写。,原因型,鱼头在左，特性值通常以,“如何提高/改善”来写。,对策型,鱼骨图的基本结构:,102,鱼骨图分析法的步骤:,决定问题的特性。,简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。,特性和主骨。,特性写在右端，用四方框圈起来。,主骨用粗线画，加箭头标志。,特 性,主 骨,大骨和要因。,大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。,要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。,测量,6M,方法,物料,机械,人力,环境,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,6M方法常规图：,问题/特性/结果,人,测,环,法,机,料,中间原因,中骨、小骨、孙骨。,中骨事实。,（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）,小骨要围绕为什么会那样？来写。,孙骨要更进一步来追查为什么会那样？来写。,孙骨,曾孙骨,中骨,大骨,小骨,108,记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。,要因记入 没有对策的反馈。,例：没有照明 没有盖子,没有报警 没有干劲,学习不足 注意不足,反复寻找为什么，摸索探询的话比较好,要因是 主语谓语的形式比较好。,例：软管 软管长,涂料 涂料飞溅,现地现物前要围绕事实系统的整理要因。,深究要因。,考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。,追查要因的时候，要由全员讨论决定。,将深究的要因称为主要因，用,标记。,主要因是对策的内容可以用眼和数据确认的。,决定复数的主要因的时候，从真要因和有效对策有关的要因中解析，按顺序用,标记标注,。,记入关联事项。,在制成的鱼骨图下栏标注名称。,标注制图日期。,标注制图人姓名。,的特性要因图,名称,2010年11月25日,*、*、*,制图日期及制图人,绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。,事实,推定,推定,推定,推定,长度不良是为什么,刹车导管长度不良,特性：例1,尺寸混乱是为什么,工件不固定是为什么,夹紧力不够是为什么,气压过低是为什么,机械设备,夹具夹紧力不够,工件不固定,汽缸气压过低,切断的尺寸混乱,中骨【事实】,所以,所以,所以,所以,所以,切断尺寸混乱,工件不固定,夹具夹紧力不够,汽缸气压过低,从汽缸漏气,汽缸漏气,层别法,定义,将资料分类或分层，以发现各类或各层间差异所在的方法,做法,统计出A,B两种状况下的绩效,交换其中生产条件，并统计期绩效,比较在不图状况下，不同生产条件下的绩效,找出造成差异的原因。,使用时机,问题原因分析,114,病患抱怨层别表,如何使用层别法-,2,步骤三：列出层别中各项数据,查检表,定义,纪录用查检表：把数据分成数个类别，以符号纪录的表,点检用查核表：把要确认的各种事项全部列出来,做法,决定分类项目或点检项目,决定纪录形式或格式,搜集资料,使用时机,问题原因发掘,对策执行情形稽核,病患等候领要时间次数分布查检表,调查期间：91/6/3 91/6/8,调查时间、样本：上午10时 12时之20个随机样本,测量者：王XX,118,直方图,定义,在某种条件下，调查某些资料中心值与差异情形,做法,计算数据总件数(N),定组距数(K=1+3.23logN),求Max,Min,全距,定组距，组界,求次数分配依照各次数分配画出质方图,使用时机,问题描述与检讨,119,下表给出100位居民的月均用水量表,为此我们要对这些数据进行整理与分析,120,一频率分布的概念：,频率分布是指一个样本数据在各个小范围内所占比例的大小。一般用频率分布直方图反映样本的频率分布,二画频率分布直方图其一般步骤为,（1）计算一组数据中最大值与最小值的差，即求极差,（2）决定组距与组数,（3）将数据分组,（4）列频率分布表,（5）画频率分布直方图,第一步:求极差:(数据组中最大值与最小值的差距),最大值=4.3 最小值=0.2,所以极差=4.3-0.2=4.1,第二步:决定组距与组数:（强调取整）,当样本容量,不超过100时,按照数据的多少,常分成512组,.,为方便组距的选择应力求”,取整,”.,本题如果组距为0.5(t).则,第三步:将数据分组：(给出组的界限),所以将数据分成9组较合适.,0,0.5),0.5,1),1,1.5),4,4.5)共9组.,分 组 频数累计 频数 频率,0，0.5）4 0.04,0.5，1）正 8 0.08,1，1.5）正 正 正 15 0.15,1.5，2）正 正 正 正 22 0.22,2，2.5）正 正 正 正 正 25 0.25,2.5，3）正 正 14 0.14,3，3.5）正 一 6 0.06,3.5，4）4 0.04,4，4.5 2 0.02,合计 100 1.00,第四步:列频率分布表.,组距=0.5,0.04,0.08,0.08,0.16,0.3,0.15,0.44,0.22,0.25,0.5,1,2.00,0.02,0.04,0.04,0.08,0.1,0.3,0.15,0.05,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5,第五步:画出频率分布直方图.,频率/组距,月均用水量/t,(组距=0.5),0.08,0.16,0.3,0.44,0.5,0.3,0.1,0.08,0.04,平顶型,正常型,孤岛型,双峰型,折齿型,陡壁型,偏态型,散布图,定义,将相对应的两组数据，分别依X,Y轴点入坐标途中，以观测两组数据相关程度。,作法,确定某两资效特性,搜集相关数据,分别依X,Y坐标点出,画出相关之线性图形,使用时机,问题描述与检讨,解析散布图,正相关、可能正相关、无相关、负相关、可能负相关,127,护理人员加班时数与医疗错误次数之关系,128,管制图,定义,用于调查制造程序是否在稳定状态下，或是维持该制造程序是在稳定状态下所用的图。,做法,Y轴代表某产品质量特性；X轴代表时间,确定该特性之表现标准(可接受范围),随着时间进行，依序纪录该特性之表现,如有异常，发出警讯。,使用时机,新产品设计之参考,品质控制,成品验收,129,管制图,特性要因图,定义,将结果(特性)与原因(要因)的关系及原因影响结果的情形，表示于一张图中，又称鱼骨图或石川图,做法,决定质量特性(按特性别绘制不同特性要因图),找出与该质量有关之大要因,找出与大要因有关之中小要因,圈选重要要因,使用时机,发掘问题,原因分析,处置计价错误要因分析图,柏拉图,定义,将资料一不同项目(原因、状况、种类,)分类，计算出各分类项目所占比率，并依其大小顺序排列，在画出其累积值的图形,做法,决定数据项目,搜集统计资料,依项目别大小排列,画累积图,使用时机,问题原因分析,对策执行之效果分析,趋势图,定义,是指数据经一段时续的变化形成的图形，可帮助了解观察事件之长期趋势及型态变化。,作法,决定测量的项目,搜集资料,将资料作成趋势图,使用时机,了解有无趋势移动或周期性变化。,比较某向对策实施前后的绩效变化,预测未来发展之趋势,136,练习,137,QC步骤展开(对策),(1)对策案拟定,(2)实施计划的作成,(3)靠自己的能力来实施 有明确效果的对策,对策追究型特性要因图,优先考虑自己能力就能解决的项目,让对策与效果的联结明确化,箭線圖,要做什么?由谁做?做到什么时候?要做到何种程度?,通过解析来思考已追究出的原因及对策,靠大家来提出有创意的构想,区分应急对策及再发防止对策来探讨,甘特圖,好目标的条件-1,尽量以数值，定量表示。,内容要与所期待的结果相结合。,内容要有具体表示：,把什么(目标对象)：病人等候领要时间,到何时(目标期间)：到6月底,到何种程度(目标值)：降到三分钟以内,自主决定目标：,符合自己圈的能力。,不会中断且能完成的目标。,好目标的条件-2,目标要简洁明了：,圈员理解且能达成,目标不要多,要分成有形目标与无形目标,目标要有重要程度分别。,若原有不良项目数量少，将目标订为,“,o,”,。,若以不良率表示，先进行柏拉图分析。,主目标下设个人目标。,尽量活用统计手法来决定目标。,目标设定的方式与考虑,在主题选定后，不得迟于对策实施前；以充分掌握现况为原则。,从外部的标竿学习；或将目标设定在减少一半。,从单位过去的表现或实地测量后在设定。,若可能的话，将流程切割，分段评估后再设定。,参考内部相关单位的表现，来设定目标。,具体目标的设定,指标的特性,可测量的(Measurable),放诸四海皆通用(Universally applicable),临床上是适切的(Clinically relevant),可调整危险(Risk adjusted),有助于介入(conducive to intervention),有效的(Valid),可靠的(Reliable),问题的种类,过去,现在,未来,1.发生型问题,(已发生的问题),2.探索型问题,(想要更好的问题),3.设定型问题,(今后何去何从的问题),脱线,未达问题,改善,强化问题,开发,回避问题,原因取向,目标 取向,魅力品质,当然品质,课题达成活动,与 的适用范围,问题解决活动,问题解决型,突破现状,预测防止,魅力品质,新规业务,现状问题 将来问题,问题型V.S.课达型,目标,费用,高,低,减少浪费,进一步降低费用,问题型,课达型,标准费用,标准费用,浪费,判定使用何种,QC Story,准则,课题达成型与问题解决型比较,步骤一：题目选定,步骤二：