精益概论及管理工具的应用张毅老师.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,04 十一月 2026,精益概论及管理工具的应用张毅老师,张毅老师简介,实战派精益管理和团队训练专家，嘉兴市“精细化管理示范企业”认定标准的起草人，评审专家组组长,思创理德物联科技公司、理德咨询公司执行总经理,精益管理学院名誉院长、首席培训师、MBA,浙江大学管理学院EPD中心副主任,“千店万人”培训工程的发起者和主讲老师,浙江省经信委“精益强身”工程核心主讲老师,浙江大学、清华大学总裁班客座教授,已累计培训近千家知名企事业单位的六万名学员,主要授课及研究方向：精益运营、职业化素养与领导力、企业大学构建、人力资源战略、商业模式与创新等,2,2,Contents,中国制造业可持续发展的危机挑战,1,生产主管的不同类型和角色认知,2,有效实施精益生产管理改善案例,3,精益生产的演变发展及其运用,4,3,3,第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战,治理机制,基础管理,规模差距,效率差距,管理差距,素养差距,软实力差距,。,1.1、中国制造业可持续发展为何艰难？,4,4,1.2、中国制造业变革的抓手,5,5,1.3、制造业危机一：系统管理缺失,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。,销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。,订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。,插单平常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。,物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。,工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。,九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。,员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。,流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。,换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。,节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。,5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。,沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。,班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。,技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。,管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。,微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。,金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,6,6,1.3、制造业危机二：中层管理缺位,中层干部是怎么来的？,7,7,1.4、从组织架构看企业的可持续发展,中层干部团队,8,8,传统的方法,销售价格,=成本+利润,1.5、从成本角度看制造业的可持续发展,精益的方法,利润=,销售价格,成本,现金为王！,精细化管理时代已经到来,！,9,9,1.6、从PQCDSM六大指标看制造业的可持续发展,10,10,1.7、中国制造业发展的唯一道路精细化管理,干部员工职业化,精细化管理,管理运营规范化,人：文化,态度责任能力,动力激情意愿,事：流程,标准辅导技能,改善预控做到,原点管理,11,11,第二单元、生产主管的不同类型和角色认知,随意粗放不严谨,表里不一难团结,急功近利心浮躁,契约精神是浮云,2.1、生产管理者普遍缺乏正确的角色认知和管理技能,12,12,2.2、生产主管的类型、职能和素质要求,13,13,生产技术型主管,特点,不足,14,14,其他四种类型的生产主管,得过且过型,劳动模范型,盲目执行型,江湖义气型,15,15,为何生产管理搞不好？,不知道应该做些什么,不知道该如何做,找不到更好的方法,认为自己无法克服现有困难,习惯了现有的做法,生产管理机制出现问题,生产主管监督、检查的不严格,16,16,2.3、制造业干部的管理职责,劳务管理,班组管理,技术培训,安全生产,团队建设,激励考核,情绪管理,卫生福利,生产管理,作业管理,质量管理,成本核算,材料管理,设备保养,环境管理,异常处理,运营管理,编制计划,分解目标,落实跟踪,过程修订,情况反馈,上情下达,水平沟通,充分发挥“人与技术充分结合”的作用，降低成本，改善质量，缩短生产周期,17,17,2.4、中层干部管理水平高对企业的作用,18,虽有压力，但仍保持积极的态度,将自己知道的知识，肯花时间传授给下级,说到做到，不失信,学习合理而一贯的权限关系,懂得权限委任,以身作则,为和员工交流与沟通而努力,会调动下属工作积极性,18,18,2.5、中层干部管理水平低对企业的影响,19,遇到困难就退却，意志消沉,只会给下属下达很多指示，而不会做管理,对下属的要求无动于衷,对学习基本的管理技巧和知识漠不关心,陶醉于自身的权利，武断专制,管理感情用事，班组氛围涣散,19,19,党委书记、董事局主席、首席执行官,文革 中属 老三届,接父亲班当了工人,历任：,班组长、车间主任、厂长、公司副经理,84年临危受命，卓越经营26载,与员工共同缔造白色家电王国,案例：海尔集团首席执行官张瑞敏,管理的目的在于让每一个员工和主管都发挥出最大的潜能,张瑞敏,20,20,第三单元、精益生产的演变发展及其运用,通过消除企业所有环节的不增值活动，杜绝浪费，采用无间断的,作业，以达到降本增效、缩短生产周期和改善质量目的的生产方式,21,21,3.1、丰田生产方式与精益生产的演变与发展史,数量大品种少,技能要求单一,拉式生产,按需定制,22,22,3.2、,精益生产的两大支柱和推行工具,23,23,3.3、制造业特点及生产管理关注点的分析,制造形态,细分,主要特点,代表产品,关注点,加工,装配,装置性,24,24,3.4、精益生产推行工具：消除八大浪费,25,25,消除八大浪费（1）,过量生产的浪费：最大的浪费,误区：不被现场管理者重视甚至会得到表扬,最常见的浪费：等待,视频案例,26,26,消除八大浪费（2）,加工本身的浪费,运输的浪费,现在正做的作业是否真的必要？,为什么要这么做？,对作业进行反问论证,27,27,消除八大浪费（3）,万恶之源：过量库存的浪费,大量库存掩盖了各种问题,在库数量是衡量企业经营力的标尺,28,28,过量的库存掩盖了问题实质,29,29,消除八大浪费（4）,最没有价值的工作：动作的浪费,提高效率和强化劳动是不同的,最无效的工作：制造不良的浪费,制造不良品是品质成本意识的问题，返工=浪费（视频）,30,30,“,浪费发现基于意识的改变.,没有思考的转变，就不可能发现浪费。,摈弃现有的想法、方式、基准。,3现原则,到现场，看现物，掌握现象。,浪费的发现,去现场,看现物,掌握现象,31,31,第八大浪费=管理的浪费,32,32,3.5、精益生产推行工具：5S,整理：要与不要，一留一弃,整顿：科学布局，取用快捷,清扫：清除垃圾，保养设备,清洁：洁净环境，贯彻到底,修养：形成制度，养成习惯,33,33,3.6、精益生产推行工具：现场管理与改善,现场管理的不同境界,34,34,现场管理七大要素,人：操作人员、管理人员,机：工艺、设备,料：原材料、辅料、零部件,测：测量控制装置和手段,现场,管理,能：水、电、煤、气,法：操作方法、工艺制度,环：环保、环境,完成生产任务、增加利润、培育人才,35,35,现场管理常用的工具：标准化与目视管理,工具一、标准化,36,36,什么是标准化,依据某种达成共识的程序来运作，这些程序清晰地写下来就成为标准，不断执行这些标准并将其完善，称之“标准化”,班组长如何推行标准化作业？,现场教授指导、跟踪确认效果,宣传展示：SOP（作业员的指导书、检验员的工作依据）,不断修订、改善作业标准,37,37,标准化作业三要素,节拍时间：生产一个产品的时间，Takt Time,作业顺序,标准在制品存量(维持生产线运转的最小在制量),案例：某工厂每天每班净操作时间为8小时，上下午各休息10分钟；同时各做两次清扫，每次时间为一分钟，该班目前每月上班20天，若客户的订单数量为9600件/月，请问：该班的生产节拍是多少？,38,38,生产线上到底需要多少工人？,最佳人员配置=,人员操作时间,节拍 TT,=,=,39,39,工具二、目视管理,40,40,何为目视管理,通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理,视听管理,目视化,目视管理,41,41,目视管理活动的效果及其项目,改善工作环境,规划责任区：使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，充满看板、标示,（）场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等加以着色或编号区分,（）区域线标示,（A）黄线 安全道不可有物品逸出线外,（B）白线 物品放置区物品不可乱放，且在白线区堆放整齐,（C）红线 禁放区消防器材或配电盘前之红线区，不放任何物品,（）消防器材的喷色与标示,（）标示清楚,（A）现物与放置区之标示必须一致,（B）柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚,（）移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等,（）墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/绿色与美化,42,42,目视管理活动的效果及其项目,（）物品的对策,机械设备的喷色（以利于查漏及修理）,回转部安全盖子的喷色及转向的箭头标示,操作盘字幕的中文化、紧急停止押扣开关的标示,高压危险标示,管类着色区分，如液体/气体种类/流向/阀门关闭的标示,高温危险标示或贴以热标示,溶剂、试药的分色标示,吊车的方向标示,提高安全管理的措施,43,43,目视管理活动的效果及其项目,提高品质管理的水准,（）品质规格的标示,（）检查基准的重点标准,（）品质管制图表的色别标示,（）生产进行状况的品质标示,（）不良品原因别的颜色标示,（）限度样本,（）仪器、测定器的校正标示,提高TPM的水准,（）润滑管理的标示,（）工程进度管理的看板,（）油面、水面计上下限标示,（）仪表的上下限记号的标示,（）机械点检、加油部位一览表及照片,（）模范设备标志,（）活动报告的照片集,44,44,目视管理工具的种类,标志物：看板、标签、卡片、传票,收容物：箱、桶、盒、推车,形迹：图形、文字,标志：颜色、胶带,45,45,效率损失,上 班 时 间,负 荷 时 间,有效运转时间,（价值稼动时间）,实质运转时间,（净稼动时间）,运 转 时 间,（稼动时间）,不良损失,制造不良,性能损失,流量失衡,速度降低,停机损失,开工准备,产品切换,故障维修,第四单元：有效实施现场管理改善案例,计划,损失,计划停机,4.1、生产效率的七大损失,46,46,第四单元：有效实施现场管理改善案例,现场改善的方法举例：布局改善法、产线平衡法,47,47,改进前 Before Improvement,4.2、案例一：某工厂的,操纵箱装配和包装,48,48,改进前 Before Improvement,1,1,Cable store,2,2,2,暂存,store,3,暂存,store,Cable store,面板存放,Faceplace,store,壳体存放,Box housing store,零件存放,Part store,零件存放 Parts store,通道,一件流,OPF,49,49,改进前 Before Improvement,OP(10Floor),1,(装配),2,(上线),3,(调试与包装),Before（min）,14.5,42,6,50,50,改进后 After Improvement,Op(10),1,(装配一),2,(装配一),3,(上线一),4,(上线二),5,(上线三),6,(调试),7,（包装）,After,7,7,7,7,7,5,1,51,51,移动路线节约：,场地面积节约：,循环时间节约：,改善结果 results,52,52,地点：某外销设备制造公司,背景：公司生产的设备在老板的销售策略指导下，终于打开了国际市场，可是接着公司面临的客户的验厂，而现有的生产方式是怎样的呢？走进厂房，流水线边上有些员工坐着聊天，有些员工不在岗位上，有些在洗手间边上吸烟，只有一两个人在埋头苦干。通道边上都堆放着物料，有半成品，也有成品等待调试，特别是由于物料都在靠近窗户的一边的一长条的货架上，所以，有许多员工走来走去到货架上去拿物料或者部件。车间主任说：一天加班最多只能完成30台机器，如果要增加产量，就要增加车间,工人和流水线。,看完现场布局后，你觉得问题出在哪里？,4.3、案例三：改善案例深度分析,53,53,开始,车间调整前的现场布局,组,装,区,调试区,检验区,打包下线,大门,零部件加工区域,54,54,从生产效率来看：人员投入与产出正常吗？,27名员工，日产30台！人均只有1.1台/天的产量！,如何在不增加人、设备、车间的前提下提升产能？,互动：小组研讨,55,55,工作任务分配的不科学，造成投入的人员数量与产出不平衡！导致生产现场出现暂时的等待，从而增加物料的搬运、堆积和二次加工的时间。,如何解决上述问题？,问题的发现,56,56,以1天8小时计算，27位员工，每道工序500秒工时，车间总产量达55台/天，人均达2台/天,改善前,改善后,产量提升83%,未增加一名员工,改善效果测算对比,57,57,尾声：顶尖的精益生产管理来自于严谨的作风,对待任何问题秉持“,三不放过,”的精神,58,58,