人力资源资格认证基础知识管理心理和组织行为学.ppt

<p>单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。,课程结构,组织中的个体心理与行为,组织中的群体心理与行为,组织中的领导行为,一、组织中的个体心理与行为,组织中的个体认知,组织中个体的能力与人格,组织中个体的态度与满意度,组织中的人性假设及其管理方式,组织中的个体认知,感觉：,人对直接作用于感觉器官的当前客观事物的个别属性的反映。,知觉：,人对直接作用于感觉器官的当前客观事物的整体反映。,认知：,人脑对客观事物的现象与本质的反映过程。,认知世界：,客观世界在人脑中的反映。,感觉2,知觉,感觉1,感觉3,认,知,知觉试验,知觉试验,知觉的影响因素,知觉对象的因素,形状大小：身材、高矮的判断,强度变化：衣着、肤色、能力的强度大小,对比变化：强度是对比的结果,动与静变化：动态与静态的刺激,重复性：习惯性行为,新异性：独特的品质,临近性：时间、空间的相近性使人们把原本不相关的事件或物体联系在一起,知觉者的因素,兴趣、需要和动机,个性、知识和经验,社,会知觉,知觉用于社会判断时即为社会知觉,对他人的知觉,对自我的知觉,对人际关系的知觉,对角色的知觉,对因果关系的知觉,社会知觉,组织中社会知觉的影响因素,环境的特性,1、社会满意度,2、组织目标,3、事件发生的地点,被知觉对象的特性,1、身体的表观特性,2、语言的沟通,3、非语言的沟通,4、归因属性,知觉者的特性,1、自我接受程度,2、知觉的结构,3、反馈的显著性,4、个人的经验,他人的知觉,A,C,B,约哈里窗,他人的认识,自己不知道,对方知道,自我的认识,开放区,盲目区,隐蔽区,未知区,对方不知道,自己知道,暴露,反馈,认知的基本过程,输入,知觉,输出,言、行,思维（思考）,分析；比较,综合；抽象,概括；判断,推理,记忆,知识,经验,从记忆库中提取知识、经验,反,馈,一、,印象对认知的影响,在社会知觉的基础上，逐步形成印象，最后做出认识结果上的判断，这是社会认识的全部过程。,二、认知对行为的影响,对自我的认知可以提高对别人认知的准确性,接受自我的人可以更好地适应人际关系,能有效地控制和改变自己的行为,认知既是正确行为的开始，同时也是错误行为的开始,组织中的认知判断,社会知觉与认知偏见,晕轮效应：,个别代替整体,首因和近因：,以时点带时段，只见树木不见森林,定势：,成见（固定的常套性），构成认知和实际情况之间的差距,选择认知：,只选择对自己有利的认知乐意的认知，极端品质加强判断,信息整合作用：,信息过于丰富杂乱,刻板印象：,以对某一群体概括和固定看法为依据,偏见：,以点代全,经验是个过滤镜,问题一：,如果你知道一个女人怀孕了，她已经生了八个小孩了，其中有三个耳朵聋，两个眼睛瞎，一个智能不足，而这个女人自己又有梅毒。请问，你会建议她堕胎吗？,问题二：,现在要选举一名领袖，你这一票很关键，在了解这三个候选人的一些事实后，请问你会在这些候选人中选择谁？,候选人A：,跟一些不诚实的政客有往来，而且会形象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8-10杯马丁尼。,候选人B：,她过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起床，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。,候选人C：,他是一位受勋的指导英雄，素食主义者，不抽烟，只是偶尔喝点啤酒。从没发生婚外情。,经验是个过滤镜,A：罗斯福,B：丘吉尔,C：希特勒,怀孕的女人：贝多芬的母亲。,组织中的个体心理与行为,组织中的个体认知,组织中个体的能力与人格,组织中个体的态度与满意度,组织中的人性假设及其管理方式,能力是个人直接影响活动效率、顺利完成某种活动所必备的心理条件和心理特征。,分类：,1、心理能力与体质能力,、一般与特殊,、再造与创造,、认识与操作实践,能力的形成与发展：,、先天素质；,、环境、教育；,、社会实践；,、主观努力,能力,能力差异,一般智力类型不同，特长不同，能力结构不同,能力发展水平差异,能力表现早晚差异,能力的性别差异,能力,工作匹配,用人之长，人尽其才,双向选择，职能相配,定期调整，动态平衡,全面培训，提高素质,能力的个体差异表现,企业能力的管理,当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作,组织环境,岗位要求,能做什么、为什么这么做,期望做什么,可以做什么,个人能力,交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,企业人力资源管理就是个人能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征,组织中的个体人格,人格是表现在一个人身上稳定的心理特征的总和。,人格的特征：,独特性 稳定性,统合性 功能性,社会性 两面性,人格的结构：,气质与性格,自我调控系统,气质是指一个人心理活动的动力特征，通常称为性格或脾气，主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性上，气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。,气质的分类,多血质活泼型：,活泼、好动、敏感、反应迅速，喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具有外向性。,胆汁质兴奋型：,精力旺盛，脾气急躁，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显著外向型。,粘液质安静型：,安静、稳重，反映缓慢，沉默寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不易转移，具有内向性。,抑郁质抑制型：,情绪体验深刻，行动迟缓且不强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉察的细节，明显内向性。,气质,气质类型无好坏之分；,气质影响人的活动效率及对环境的适应；,对员工进行批评教育时应考虑其气质特点；,在环境变化时，应注意对不同人进行不同的引导。,气质类型的管理特点,气质的遗传性,伟人的气质,A型：,性情温和，老实稳妥，多疑虑，怕羞，顺从，常懊丧追悔，依靠他人，感情易冲动。,B型：,感觉灵敏，不怕羞，不易受事物感动。擅长社交，多言，好管闲事。,O型：,意志坚强，好胜霸道，不听指挥，爱支使别人，有胆识，不愿吃亏。,AB型：,冷静和克制力强，讨人喜欢，能让其他人放松。天生具有艺术素质，显得冷淡和优,柔寡断。,气质与血型,性格,性格是个人对现实的稳定态度和与之相应的习惯化的行为方式。,性格是个性的核心,性格有好坏之分,性格的某些品质可以影响能力的形成与发展,性格的某些特点能够弥补气质的不足。,按不同的发展阶段,相应的引导人物是：母亲、父亲、家庭、邻居、学校的师生/伙伴和小团体、友人/异性/合作或竞争的同伴、一起工作或分担家务的人们、人类,每一阶段的成败可能会成为今后性格发展的导向：第一阶段成功则是以后社会信任的基础，如失败则可能造成今后的不信任心理。,性格的发展形成,性格的发展形成,性格的理智特征：,个体在感知、记忆、想象和思维的认知过程中所表现出来的个体差异。如从感知活动看，有分析型和综合型之分；从思维活动看，有肤浅型和深刻型之分。,性格的情绪特征：,人们在情绪的强度、持续性、稳定性及主导心境等方面所表现出来的个体差异。如有的人热情奔放、乐观开朗、振奋昂扬；有的人情绪波动、多愁善感、郁郁寡欢。,性格的意志特征：,人为了达到既定目标，自觉调节自己的行为，千方百计地克服前进道路上的困难时，所表现出来的意志特征的个体差异。具体表现在个人行为的目的性、对自己行为的控制上、紧急和困难情景的表现、对工作的坚持性等方面。,对现实态度的性格特征：,人在处理各种社会关系方面所表现出来的个体差异。如对社会、集体、自己、他人、学习、工作、劳动及劳动成果的态度等。,性格差异,人的性格特征中心品质,聪明、实干、坚决、果断、,热情,聪明、实干、坚决、果断、,冷漠,卡特尔的特质论,NO,特性,NO,特性,1,行动性,9,思考性,2,持续性,10,灵活性,3,指导性,11,感受性,4,挑战性,12,自律性,5,乐群性,13,松弛性,6,稳定性,14,活泼性,7,独立性,15,信任性,8,革新性,16,乐观性,卡特尔的特质论,卡特尔16PF测评题库,卡特尔的特质论,乐群性,稳定性,0,10,亲和力,10,指导性,挑战性,0,10,领导力,10,感受性,自律性,0,10,敏感度,10,独立性,革新性,0,10,创造力,10,思考性,灵活性,0,10,思考力,10,松弛性,活泼性,0,10,平和度,10,信任性,乐观性,0,10,成熟度,10,持续性,0,10,活动力,10,行动性,大五人格理论,（OCEAN）,开放性,责任心,外向性,随和性,情绪稳定性,想象力,审美,好奇,尝新,有创造性,灵活,有教养,智慧,自信,有组织,可信赖,追求成就,自律,深思熟虑,坚持不懈,热情,乐群,支配,精力充沛,寻求刺激,自信,健谈,爱交际,可信,直率,合作,温顺,谦虚,好脾气,平静,安全,高兴,不忧虑,不冲动,艾森克的理论,喜怒无常 易怒的,焦虑的 好斗的,严厉 易动的,保守的 冲动的,文静的 乐观的,被动 主动,富于思维 健谈的,克制的 易受刺激,一团和气 活泼的,镇定的 领袖的,抑郁,胆汁,粘液,多血汁,内外向（E）,神经性（N）,精神质（P）,掩饰性（L）,不成熟 成熟,被动状态 主动状态,1、依赖性 独立性,2、少量的行为 复杂的行为,3、兴趣浅薄、低 兴趣深刻、高,4、目光短浅 远见卓识,5、从属的地位、服从 平等与优越的地位,6、缺乏自我意识 具有自我意识,7、无自知之明 自我控制,阿吉里斯不成熟成熟理论,控制点理论,内控者（,internals,）：,认为活动的结果取决于自己的行为，它们不仅觉得自己对生活中的事件有较大的控制力，还去寻求能这样做的环境。,外控者（,externals,）：,相信活动的结果，不论好坏，都受控于机遇、运气或自己以外的有影响力的人或组织。,控制点对组织行为的影响,在工作满意度方面，外控者低于内控者,在缺勤率方面，内控者低于外控者,在流动率方面，两者间没有显著差异,在工作绩效方面，内控者在复杂工作中做得较好；对于结构明确、规范清楚、工作要求顺从指导和遵守规章制度时，外控者做得更好。,A型人格与B型人格,A,型人格：,型人格的人这种人常处于焦虑状态，其个性的主要成分是强烈进取，容易激起敌对情绪，有紧迫感，力求取得成功。,型人格表现为：,生活节奏快；对很对事情的进展速度感到不耐烦；总是试图做同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光；着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。,B,型人格：,型人格的人很少处于焦虑状态。,型人格表现为：,从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平。充分放松而不感内疚。,组织中的个体心理与行为,组织中的个体认知,组织中个体的能力与人格,组织中个体的态度与满意度,组织中的人性假设及其管理方式,态度,态度是个体对人或事所持有的一种具有持久而又一致的心理或行为的倾向。,态度的形成和改变决定着一个人的工作和生活方式，以及行为的表现。,态度动作行为,态度语言意见表述,态度的构成因素：,认知、情感、行为,态度的形成,态度的形成,1、与个人欲望、需求及目标的达成有关,满足肯定的态度,阻碍否定的态度,2,、与个人的认知和信息来源、结果有关,3,、与个性的心理特性：动机、需求、兴趣有关,人格决定态度，态度是个体差异的集中表现,4,、于社会因素有关,态度的影响,影响人的社会性判断；,影响人的挫折承受力；,影响学习效果；,影响工作效率。,改变是与原来的态度有关的：,强度的改变（一致性改变）容易,性质（方向）的改变困难,态度的改变,1、从态度的特性来看：,1）态度形成得越早，越难改变时间性,2）态度越极端（强），越难改变极端性,3）一贯的态度难改变 一贯性,4）态度的构成越复杂（世界观层次高），越难改变复杂性,5）三种因素越一致，越难改变 一致性,6）越高越不易改满足性,7）与个人价值关系密切的态度，不易改,价值性,2、从个体心理因素来看：,1）智力水平高，态度的主动性高,2）暗示接受强度高，易改变,3）女性较男性易改变,4）年轻人较老年人易改变,5）防卫机制,6）能力发展水平主动性改变,3、从个体和团体的关系看,1）认同感问题：当行为认同、态度认同、观点认同时，改变态度难,2）改变和认同与团体不一致的态度,态度的改变,1、态度改变过程,服从认同（同化）内化,2、态度改变途径,个体转变,群体转变；,群体转变,个体转变。,满意度,动机,行为,成绩,奖励,(外在、内在),对奖励知觉,的公平性,满意度,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,维持因素,成就 监督,承认 公司政策,工作本身 工作条件,责任 工资,晋升 同事关系,成长 个人生活,与下属关系,地位,保障,就激励因素而言，满意的对立面是没有满意。就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意；,当员工对薪酬等维持因素不满意时，加薪并不能使员工满意，而只能消除员工的不满意，使员工没有不满意。因此，要想激励员工，必须通过激励因素才行；,激励因素多为内在因素。当对工作满意时，员工倾向于将这些归因于他的本身，认为是他们自己努力得来的；,维持因素多为外在因素。当员工对工作不满意时，则常常抱怨外部因素。,工作满意度,工作满意度是指在工作环境中一个人工作价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。,工作的实际价值与个人价值的区别,抱负水平的改变,解决问题的行为,工作满意度的影响因素,个人因素,个人利益是否得到保护,实现的期望,自尊,自身价值,工作因素,工作质量,工作压力,工作环境,工作条件,工作满意度的不同形式,实际价值和名义,价值的区别,稳定的满意,抱负增加,抱负水平,不变,积极的,工作满意,固定的,工作满意,屈从的,工作满意,虚假的,工作满意,固定的,工作不满意,建设性的,工作不满意,发散的不满意,抱负水平,降低,抱负水平,不变,曲解的看法,没有解决,新问题的尝试,解决新问题,的尝试,工作满意度的种类,综合性的工作满意度：,此类工作满意认为工作只是一个单一的概念，工作者能够将其在不同工作层面上的满足与不满足予以平衡，形成集体的整体工作满足，其重点在于工作者对于其工作有关情境所抱持的一种态度，亦即工作者对其全部工作角色的情感性反应。,期望差距的工作满意：,这类满足的重点在于工作者认为其所应得的和实际所得的二者间的差距。若差距越大，则满足程度越低，反之差距越小则满足程度越高。且满足是由个人认为其所应得的和他知觉到真正得到的，二者间之差距所决定，差距愈大，则愈不满足，而差距愈小，则愈感满足。,参考性的工作满足：,此类工作满意是指个人根据参考标准对于工作的特性加以解释后得到的结果。此类工作满意特征是工作者对于其工作特殊层面的情感性反应。包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境、工作伙伴等。,工作满意度对员工的影响,工作满意度的下降，将会导致工作撤出行为的发生。,工作撤出的行为主要表现在行为改变、身体上的工作撤出和心理上的工作撤出。,行为改变,员工对待不满的第一反应可能是试图改变让其产生不满的条件，这就是行为改变。,当员工的不满意达到一定程度，行为改变将会演变为激烈的冲突，以致无论是个人还是组织，都将因此而付出代价。,工作撤出,身体上的工作撤出,如果不满意仅仅是针对某一个特定工作而产生的，那么他可以采取内部流动的方式来解决问题；,如果不满的根源是整个组织的政策，那么员工就很可能会以流动出组织的方式来解决问题；,但是当暂时没有其他就业机会而不得不呆在原来的岗位上时，其表现方式就往往是消极怠工。,心理上的工作撤出,当满意度较低的员工无法改变自己所面临的处境，或者不能使自己从身体上转移到其他组织或岗位上的时候，他们很可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来。,当产生心理上的工作撤出后，员工对自己所从事的工作会表现出很低水平的工作认可程度；或者对组织很低水平的认可程度，产生离开组织的强烈愿望，等待辞职时机的出现。,员工工作动机因素,外压力,任务繁重,组织纪律,领导权威,奖惩政策,群体行为,竞争,内动力（理想、需求、价值观、习惯）,工作兴趣,目标意义,领导声望,报酬程度,群体凝聚力,环境舒适,外吸力,具,体,工,作,表,现,自觉工作,消极工作,被动工作,组织中的个体心理与行为,组织中的个体认知,组织中个体的能力与人格,组织中个体的态度与满意度,组织中的人性假设及其管理方式,“经济人”假设及其管理X理论,假设主要内容：,人们工作的目的是为了获取经济报酬。,1,）人天生懒惰，总想尽量逃避工作；,2,）人无进取心，宁愿受别人指挥；,3,）人生来以自我为中心，对组织的目标要求不关心；,4,）人缺乏理性，本质上不能自律；,5,）人为了满足生理和安全需要而参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励他们。,对应管理方式与措施：,1,）管理工作重点是完成生产任务，提高劳动生产率；,2,）以金钱来刺激员工劳动的积极性、效率和服从，对消极怠工者严厉惩罚；,3,）制定各种严格的管理制度和工作规范，组织目标实现程度取决于管理人员对员工控制程度；,4,）管理是少数人的事情，广大员工与之无关。,“社会人”假设及其管理,假设主要内容：,人们工作的动机在于工作中的社会关系。,1,）人是社会的人；,2,）人可以从社会关系中寻求乐趣与意义；,3,）生产率的高低却决于员工家庭和社会生活，以及企业中人与人的关系；,4,）组织中存在非正式组织群体；,5,）领导者要善于用人，倾听员工意见，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡。,对应管理方式与措施：,1,）管理人员工作重点是关注员工、满足员工需要,；,2,）管理者要注意培养形成员工归属感和整体感；,3,）提倡集体奖惩制度；,4,）管理职能不断完善和变化，管理员在员工与领导者之间起联络作用；,5,）实施员工参与管理的新型管理方式。,“自我实现人”假设及其管理Y理论,假设主要内容：,只有每个人都有机会自我实现，才能最大限度地调动人的积极性。,1,）人是勤奋的，只要环境条件合适，是乐于工作的；,2,）人具有自我指导和自我控制力；,3,）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受；,4,）大多数人具有相当程度的想象力、智谋和创造力；,5,）人体之中蕴藏着极大的潜力；,6,）若给员工机会，他会自动把自己目标与组织目标相结合。,对应管理方式与措施：,1,）管理人员工作重点是创造适宜的工作环境和条件,；,2,）管理者职责为根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑战性的工作；,3,）采用更深刻、更持久的内在激励；,4,）保证员工充分发挥自己才能，实施管理权力下放，将个人需要与组织目标相结合。,“复杂人”假设及其管理超Y理论,假设主要内容：,人的需要与动机因人而异，甚是复杂。,1,）人的需要和东西多种多样；,2,）人在同一时间内有多种需要和动机，它们相互作用，可以结合统一；,3,）人是可变的。,对应管理方式与措施：,1,）管理人员善于发现员工之间差异，因人而异采取灵活多变管理方式,；,2,）根据工作性质，采取不同组织形式；,3,）企业情况不同，领导方式亦不一样。,二、组织中的群体心理与行为,组织中群体的概念与特性,群体行为的基本规律,组织中的非正式群体,群体组织,为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上的个体因为某些心理的、社会的原因，以一定的结构组合在一起进行活动，并且相互作用、相互依赖的人群整体。,共同活动,思想感情,相互作用,实现组织目标工作性功能,满足成员的心理需要维持性功能,群体组织的活动特征,背 景 因 素,技术因素和工作设计 管理的实际情况和组织的文化特征,经济因素和社会因素 群体成员的背景和素质,必需的群体行为系统,活动,规章制度,相互作用,思想感情,群体的成员构成系统,价值观、信仰、态度、需要、动机、,承担的责任、身体和生理的特征,显现的行为系统,活动,规范,相互作用,思想感情,群体行为的产出或结果,生产率 满意度 成长,有效性,反,馈,群体组织对个体的影响,群体对个体有压力,目标认同,群体规范：非正式规范对成人的约束更大,群体舆论,群体对个体有凝聚力,群体目标结构及其达成；群体内部的一致性；群体的领导方式；奖励方式；规模；成员在需求满足上对群体的依赖性；外部压力；群体地位等。,凝聚力会影响群体生产率、群体士气,群体对个体有感染力,二、组织中的群体心理与行为,组织中群体的概念与特性,群体行为的基本规律,组织中的非正式群体,群体行为的基本规律,群体中的从众行为,群体内聚力,群体的沟通与人际关系,员工心理与经济契约,群体的公平原理,群体中的从众行为,群体成员的行为在受群体压力的影响下，会出现行为的趋同性改变，即产生从众行为。,群体促使其成员顺从的方法：理智压力、感情压力、舆论压力、心理隔离,影响从众的因素：,情景因素：群体性质、个体地位、群体一致性、群体气氛、问题的性质,个性心理因素：智力水平低者缺乏自信、情绪不稳定者、有悲观情绪者、默守陈规者。,从众行为的表现形式：,口服心服、口服心不服、心服口不服、反众（表面不从众，内心也拒绝）,群体中的从众行为,从众行为可以产生的结果：,积极（正作用）的一致性,消极（负作用）的一致性,无异议的一致性：其行为无所谓积极或消极,从众行为的心理分析：,视多数人的错误为正确,对自己的判断缺乏自信,权宜的从众：知道自己正确，但是不愿违背多数人意愿,情景不明确，又不愿意冒险时的从众,必须从众：用同样的规范强迫所有人,习惯性模仿和服从,数黑点,看看这些线平行吗？,群体,内聚力,群体成员,对利益的,认识,成员的,共同性,群体成员,的心理,满足感,领导方式,信息的沟通,达成目标,的情况,群体规模,群体与外部,环境的关系,成员对群体,的依赖性,心理,相容性,群体在组织,中的地位,群体内聚力,群体沟通,群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程,群体沟通的基本模式,按沟通方法,口头、书面、非语言沟通,按沟通方向,上行沟通、下行沟通、平行沟通,沟通六个基本要素,传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈,群体沟通,观念,情感,意向,信息,行为,传递者,1、编码,2、传递,个体甲,通道：甲,乙,接受者,1、译码,2、内心反映,个体甲乙,观念,情感,意向,信息,行为,接受者,1、译码,2、内心反映,个体甲,通道：甲,乙,传递者,1、编码,2、传递,个体甲乙,干扰变量,群体沟通,沟通练习,练习,请用简练的语言,向大家描述图形，,大家根据描述画,出图形,。,沟通练习,沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响,传递者和接受者差异性,知觉的选择性,语义上的差异,对沟通内容价值的判断,多层次的组织过滤,沟通的时机,沟通信息太多、太集中,否定反面的意见和,先入为主,沟通技能,沟通气氛,沟通双方的信任程度,信息传递的误差,轮型 Y型 链型 圆形 全方位型,信息 速度 快 慢 慢 慢 快,慢,交流 准确性 高 一般 一般 差 好、高,特点 饱和度 低 低 中等 高 高,成员 员工满意度 低 低 低 高 高,的 领导的出现 是 是 是 无 无,特点 集中度 高 高 一般 低 低,正式沟通五种类型,集束式 偶然式,流言式 单线式,非正式沟通,类型,单向沟通,双向沟通,速度,快,慢,接受信息,低,高,表现形式,印象深,非正式,文过饰非,容易掩饰自己,不容易掩饰自己,行使个人权力,容易,不容易,管理工作,有效,复杂,计划性、系统性,强,弱,效率,低,高,沟通类型比较,沟通的主要方式语言和表情（面部表情、言语表情与身体表情）；,人际沟通有特殊的内容心理内容（如感情、态度、思想等）；,人际沟通有特殊的目的改变对方的心理与行为；,人际沟通有特殊的障碍心理障碍（如关系亲疏、经验有无交叉）。,人际沟通的特点,共振沟通,情感会相互感染,共振沟通实现和创造共同之处的交流过程：,7%语言、38%声调、55%肢体语言,共振沟通,影响沟通的因素：,视觉系统、听觉系统、触觉系统,1、西湖宛如一颗明珠，绿柳环抱，清澈的湖 水映着蓝天白云。,2、湖中鹤鸣，柳岸鸟啼，一船渔歌。,3、这是夏日游泳的好去处，扎进清凉的湖水，感觉身心如沐春风，爽，爽！,目光语言,严肃注视区：,眼部以上到上额,社交注视区：,眼部以下到下巴,近亲密注视区：,眼部以下到胸部,远亲密注视区：,眼部以下到上半身,不亲密注视区：,从头到脚从脚到头,群体人际关系,人际关系：,人与人在直接交往中形成的心理关系。包括认知、情感、行为三个心理成分。,对管理的作用,:,影响群体凝聚力；影响工作效率；影响身心健康。,按亲密程度分为：,和谐稳定型,互需互补型,互酬互惠型,僵持排斥型,冲突型,压力控制型,人际吸引力：,包括态度、价值观一致或相似、需要互补、情感相悦、兴趣与爱好一致、个人素质（仪表、能力与特长、人格）,距离的远近,交往的频率,交往的方式,阻碍人际吸引的因素：,以自我为中心者，自私自利；,不尊重他人的人格，对他人缺乏感情；,对人不真诚；,过分服从并取悦于他人；,过分依赖，过分自卑者。,影响人际关系的因素,吸引接近律,形成规律。只有双方互相吸引，才能相互往来。,趋同离异律,发展规律。共同点多，继续交往。“情感”起作用。,互需互酬律,深层发展规律。在交往中双方都希望从对方那里得到自己需要的东西，若交往结果使自己的需要得到满足，会对以后的交往行为起正强化作用。愿继续与其交往。反之，若需要得不到满足，则会减弱交往行为。,交往深化律,礼仪交往、功利交往（公务交往）、感情交往：交往中产生感情互动、思想交往：双方交流思想，引起共鸣。,交往中和律,在交往互动中找到两个人都适应的“中和点”，但中和不等于折衷。,黄金定律,你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。,白金法则,别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。,人际关系形成与发展规律,员工与组织的心理和经济契约,心理契约：,员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。,员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。,经济契约：,员工以时间、才智、能力和努力工作换取薪酬、休息和适当的工作条件。,员工：,期望收益,希望有所贡献,心理,契约,经济,契约,员工：,期望满足,高工作绩效,高工作满意度,继续效力于组织,期望不能满足,低工作绩效,低工作满意度,可能离职,组织：,期望满足,留住员工,可能提升,期望不能满足,矫正行为，惩罚,可能辞退,组织：,期望收益,提供报偿,员工与组织的契约模型,心理训练,心理训练,1、盯住图中央的4个黑点看1530秒；,2、然后向白色的墙壁看；,3、同时快速眨几下眼睛；,4、告诉我你看到什么？,心理训练,两个基本假设,个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的,个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较,公平管理,基本模式,个人产生（结果）,个人投入,他人产生（结果）,他人投入,A收入,A付出,B收入,B付出,B收入,B付出,B收入,B付出,不公平（过低）,公平,不公平（过高）,公平理论,公平的比较对象有三个体系：,某一特殊的个人,某一参考群体,一般的标准,当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：,改变个人的付出或行为的投入,寻求更多的个人所得或报酬,歪曲对个人付出或所得的解释,改变比较的体系,公平与不公平感的调整,二、组织中的群体心理与行为,组织中群体的概念与特性,群体行为的基本规律,组织中的非正式群体,自发性：友谊、帮助、满足社交需求,浓厚的情绪色彩,约定俗成的群体规范,不稳定性,自然涌现的群体领袖、中心人物作用大,心理认同感、归属感和内聚力较强,群体内部有灵敏的信息沟通渠道,成员的重叠性（一个人可以是几个非正式群体的成员）,非正式群体的特点,心理或行为上的相互依赖或互补,互相认同（尤其是社会价值得不到承 认时）,性格、价值观、兴趣、个人经历、自我认识等相似,工作与生活方式相似,亲朋关系：师生、同乡、上下级、同性,非正式群体的成因,归属行为：使所有人都有归属感,加强沟通,进行个人或团体决策；有困难总是寻求非正式群体的帮助,获得心理上和社会价值的满足,促进学习和个人的发展,舆论作用（用于扩散）,消极作用：对正式群体的抵触、降低工作效率、传播谣言等,非正式群体的作用,积极型：支持与保护；,中间型与消极型：积极引导；,破坏型：分化瓦解,寻求非正式群体与正式群体目标的协调一致,利用非正式群体加强沟通，提高满意度,利用其沟通特点，进行决策,提高对群体成员价值的承认，促进个人发展,对舆论的扩散和疏导作用,通过非正式群体的中心人物，纠正其成员的行为,非正式群体的管理原则,三、组织中的领导行为,领导与领导者,领导有效性理论,领导力模型相,关实例,领导（Leader）的概念,L-Listen聆听,E-Educate教育教练,A-Assist协助,D-Discuss讨论,E-Evaluate评估,R-Respond负责,领导力就是一个人对其他人或群体产生影响，并鼓舞激发他们的士气，指导他们的行动，以达到目标的能力。,领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力,我具备什么条件？什么得到了利用？,我需要什么？,知识,技术,能力,个人品质,能力,权力,声望,时间,精力,资源,领导者个人素质,领导者核心特质,设定方向,愿景、客户、未来,激励个人责任心,雇佣他人、分享权力,塑造组织能力,组建团队、管理变革,展示个人品性,习惯、正直、忠诚、分析性思考,DO,DO,DO,BE/KNOW,领导者的影响力,领导者影响力,权力影响力,非权力影响力,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,强制性影响力,自然性影响力,权力,领导者权力的来源,奖励权力,强制权力,法理权力,专家权力,榜样权力,领导的作用,推力,系统化、规范化、制度化,2.,拉力,领导风格、个人魅力、权力威信、影响,领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化,管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行,领导与管理的区别,团队,管理,领导,“减少管理，多做领导”,领导：带领+指导,面向变革，建立新目标，,配置人员，鼓舞士气,领导基于人和价值观,做正确的事（抬头望路）,领导是拉力,管理：管制+理顺,在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决,管理基于事和规范化,正确地做事（低头推车）,管理是推力和支持力,领导的再认识,计划,协调,指挥,组织,控制,领导者的职能,1、劳动分工,2、权力与责任,3、劳动纪律,4、统一指挥（命令统一）,5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）,6、个人利益服从整体利益,7、员工的绩效评定和报酬,8、集权（中）管理,9、等级制度,10、良好的工作秩序,11、公平管理,12、人员的稳定,13、创造性,14、团队精神,领导者的十四项管理任务,领导能力的生命周期,1,2,3,4,5,年轻 成熟,大,小,创造,领导危机,自主危机,控制危机,经验危机,危机？,指导,授权,协调,合作,管理自我,管理他人,管理管理者,职能管理,管,理,职,能,管理事业,三、组织中的领导行为,领导与领导者,领导有效性理论,领导力模型相,关实例,低 关心工作、关心生产 高,1 2 3 4 5 6 7 8 9,管理方格理论,高,关,心,人,低,9,8,7,6,5,4,3,2,1,低 关心工作 高,1.9,“乡村俱乐部式管理”,注重人的需求、满意度,友谊的组织气氛和工作,环境,9.9,“团队式管理”,工作目标的达成来自于,群体的共同努力、互相,依靠、新任和尊敬,5.5,“中间型管理”,适合的组织绩效是通过,人的满意度和工作目标,的达成之间的平衡,来完成的,1.1,“贫乏式管理”,以最小的努力去工作,维持着最低的组织,成员和构成,9.1,“任务式管理”,高效的生产率，但,人的因素降低到最低,的限度,情景领导理论,命令型,(强制式),教练型,(说服式),支持型,(参与式),授权型,(合作式),员工的成熟度,与员工的沟通程度(支持),管理员工的程度(指导),低,低热情,低能力,高热情,中能力,中热情,高能力,高热情,高能力,低,高,高,高,低,情境管理模型,三、组织中的领导行为,领导与领导者,领导有效性理论,领导力模型相,关实例,IBM领导力,对事业的热情,致力于成功,动员执行,持续动力,4es+1E,眼力（Envision）,魅力（Energize）,魄力（Edge）,能力（Execute）,约束力（Ethics）,摩托罗拉领导力,GE领导,力,愿景(Vision),客户/质量至上(Customer/Quality Focus),诚信(Integrity),责任心/投入(Accountability/Commitment),沟通/影响(Communication/Influence),共同承担/无边界(Shared Ownership/Boundary less),团队建设者/授权(Team Builder/Empowerment),知识/专业技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect),主动/速度(Initiative/Speed),全球化思維,方式(Global Mindset),山东电信领导力,指引方向,远景思考,突破思维,推动变革,推动变革,合作共赢,领导下属,领导团队,发展下属,中国电信集团领导力,武汉凯迪集团领导力,OTTs模型,一识：见识,二性：悟性、韧性,三力：眼力、魅力、魄力,</p>