中国移动营销渠道管理咨询报告.ppt

1,整合渠道资源，增强OperatorA竞争优势渠道资源整合项目建议书OperatorA通信有限责任公司A，中国，2003年11月,2,内容,渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识10RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA提供价值29渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48RRG公司介绍73,本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经RRG公司允许，此文件不得传递至第三方。,3,A.渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键,4,联通和电信小灵通对Operator的市场领导地位展开了激烈的攻势,联通,移动,用户数(万户),某省移动通信行业发展状况,5,渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段,联通的CDMA借助新时空专卖店，塑造高品质形象，对移动的品牌和市场造成了有力的冲击，并强化对优质渠道的争夺联通公司原有的GSM品牌，凭借原有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端用户群，并强化对现有渠道的渗透联通公司以高利益为吸引，借助邮政的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势,电信利用已有的强势自有渠道，大力推进小灵通的市场占有率，并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源小灵通利用低价格优势，争夺了部分移动的低端用户，并吸引了更多的移动原有的渠道资源电信酝酿进入移动通信领域已久，凭借品牌和资本的实力，势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击,渠道资源,6,国外处于市场领导地位的移动运营商均十分注重渠道建设，以此保持市场营销竞争优势,信息来源:公司信息，专家访谈，Xonio2000,RRG分析,案例：德国移动运营商的渠道建设,7,并获得了很高的市场回报,D2Vodafone30%,T-Mobile26%,Debitel11%,Mobilcom10%,E-Plus8%,其他10%,T-Mobile47%,D2Vodafone24%,E-Plus11%,其他18%,信息来源:Xonio,美林,JP摩根,RRG分析,D2Vodafone和T-Mobile占有60%的市场份额，E-Plus,Debitel和Mobilcom只拥有10左右,T-Mobile占领约一半的市场份额,只有D2Vodafone尚能与其竞争,ViagInterkom5%,企业市场的高份额（2000年）,个人市场的高份额(2000年),案例：德国移动运营商市场份额,8,我们对Operator市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性,案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）,渠道强则市场份额高，渠道弱则市场份额低,9,因此，移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖,强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设,渠道转型方向,例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道,例如，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如，建设动感地带品牌店,10,RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善,11,移动公司利用社会渠道的力量帮助其完成了低成本的快速扩张，但渠道数量的扩张导致渠道秩序逐渐混乱,卡品销售的低门槛和初期的高利润吸引了大量的社会渠道，使得渠道数量的增长超过了移动用户数的增长，使得行业利润摊薄在利润降低的情况下渠道通过批发、跨区放号等手段扩大销售，导致渠道秩序逐渐混乱,渠道增长速度高于用户增长速度,12,未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区,可控制销售路径,无法控制销售路径,资料来源：1860最终用户回访，BOSS数据分析,注：渠道数量统计包括移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道,B县市移动公司,非移动直管代销渠道,本地代销渠道,61%,18%,21%,外县市批发商,移动用户,19家,64家,A县市移动公司,非移动直管代销渠道,本地代销渠道,39%,10%,51%,外县市批发商,移动用户,149家,242家,常见于移动销售弱势地区盲区渠道是市场主体非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大移动对渠道销售主体缺乏有效利用,常见于移动产品销售优势地区盲区渠道是销售主力移动直管代销渠道的销售能力受到限制，实际贡献相对较小移动公司对渠道销售主力缺乏有效控制,13,在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系既降低了渠道效率，也降低了对移动直管渠道的激励效果,1）在这里，批发商指一些专门或大量从事批发业务的移动直管渠道（批其它网点发出的卡）以及无门头店2）非移动直管渠道包括联通店，无门头店和其它能够出售SIM卡的零售终端3）定价复杂，大部分卡一般不加价，但号码好的卡可以高价批发，因而平均价约为72,表示移动可以接受的卡号流向,表示会加大渠道混乱、移动不能接受的卡号流向,消费者,批发商1）,非移动公司直管渠道2）,125家,大于355家,3-4家,移动渠道管理的灰色区域,移动公司,某地区渠道卡号流向和价格图,14,也反映在无门头店对移动产品的首推率低,首推移动,首推联通,无偏好,某分公司各营业部无门头店对移动产品的首推率,随着非移动渠道数量的增加，移动公司需要面对与对手共同竞争利用共有的中间渠道资源一般而言，中间渠道对移动或联通产品的首推同时取决于运营商对他们的影响力和移动产品对用户的吸引力终端渠道对用户购买决策有相当重要的影响力，渠道宣传也是影响用户对运营商形象认知的重要因素,移动公司对中间渠道的吸引力下降,15,渠道资源配置的不平衡（主要指卡号供应与需求相背离）导致严重的跨区窜货,不同地区对号源偏好不一，号源资源配置不适当,区域间由于税收、促销和酬金波动造成价格差,有人要卡,存在卡类批发商以批卡尤其是跨区批卡为主要牟利手段,县市公司因考核指标压力而疏于管理,有人放卡,跨区窜货,非直管渠道需要从批发渠道中获得移动卡号,不同地区号源量不等，有些地区号源紧张,卡号资源分配与实际市场销量不平衡,16,跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道,忽视本地市场销售，缺乏有效应对竞争：在以放号量为主要考核指标的前提下，县市公司只求放号数量，对本地市场销售情况、本地移动覆盖情况不够重视不少经销商以批发尤其是跨区批发为首要任务，而不重视本店销售和服务一些县市公司由于对本地销售不够重视，因此对其管辖内的移动渠道也不够重视，没有做好管理和沟通的工作，导致渠道离心力大，许多重要渠道流失渠道建设受到影响，营销效率低：卡号窜出地的营销成本不能转化为本地区实际的移动渠道资源，特别是为移动直管的终端渠道发展提供利润支持,用户服务得不到保证，缺乏服务领先的支持：用户往往并不了解其所购卡的来源地，因此在跨区服务未开通的情况下不能获得应有的服务不加控制的跨区批发比本区批发更易导致对用户信息的疏忽，造成即使在跨区服务开通的情况下，用户也难以获得一些必须的服务（如补卡）当地经销商积极性受损，无法奖优惩劣：在号码资源各地区不均衡的情况下，窜货流入地区的经销商由于号码资源不如窜出方而使销售本地卡号的积极性受损或产生对移动公司的抱怨过分激烈的竞争还使当地移动渠道的利益受损，主要体现在利润的下降（销售价格或销量下降）和移动渠道经营移动产品不占优势（号源可以轻易获得，），导致了离心力的产生,窜货流出地区,窜货流入地区,危害,危害,17,无序的批发行为将逐步导致移动对于渠道的失控，妨碍其对于核心渠道做大做深的目标实现，并进而影响其市场基础和竞争优势,渠道失控,渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源,核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化,大量无门头店存在对移动卡号的需求,缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争,移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化,渠道谈判能力不断上升,非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商,非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强,移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降,竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀,移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力,缺乏准确的渠道信息，策略失去依托,无法对渠道提出服务、新业外推广的要求,竞争优势弱化市场基础动摇营销效率降低,18,用户不稳定、虚增放号，增加了移动公司的销售成本，也降低了营销效率,某分公司2002年1-9月活动用户数变化情况,累计放号与净增用户对比,1,2,3,4,5,6,7,8,9,金卡神州行,全球通,联通G网,联通,有效放号率9.6%,有效放号率21.7%,累计放号,净增用户,累计放号,移动,净增用户,19,渠道管理问题所造成的危害，正在削弱移动公司的竞争优势，阻碍其长远发展,终端渠道掌控能力弱化,无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，移动公司对卡号流向无法掌控零售终端对用户消费决策的影响不受移动公司的控制,缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础,由于无门头店和联通店与移动是脱节的，移动无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态,无法在服务领先上实现与对手差异化,对无门头店和联通店未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道服务的要求如登记消费者身份证信息，为其过户等必要工作，使移动服务领先战略难以落实,移动自有渠道竞争力不断降低,管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损,渠道管理问题造成的危害,渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率,20,RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善,21,大,小,渠道发展机会,“以大规模渠道销售发展新用户”大规模渠道,“发展销售能力强的优质渠道开发和维护高价值用户群”优质渠道,“引导并利用渠道发展来增强移动的渠道竞争优势”虚拟运营商/服务提供商,大,小,渠道附加价值,优质、稳固的核心渠道是保持长期市场竞争力的关键,22,市场环境和竞争形式的演化对核心渠道建设提出了更高的要求,新的市场环境与竞争形势,市场渗透率逐步提高,用户需求多样化,数据业务发展具有重要的战略意义,市场竞争更复杂更激烈,对核心渠道建设的要求,核心渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值,核心渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售,核心渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用,抵御来自竞争对手的渠道冲击，核心渠道要重视渠道形象塑造,23,但是，现有的核心渠道在销售、服务和沟通三方面的定位未能跟上市场发展趋势,销售功能,服务功能,沟通功能,24,而且，与渠道相关的客户投诉量居高不下,当月1860投诉总量：,渠道相关投诉占总投诉量比例：,客户服务类投诉（2002年）,社会渠道类投诉（2002年）,2002年,月份,某市公司与渠道相关的客户投诉量,25,RRG对Operator渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全，无法建立可持续的渠道优势渠道管理体系需要完善,26,移动内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移,管理人员配备,管理内容,管理重点,某市公司及五个县市公司的管理现状,市公司,市场部专门负责渠道管理的有3名,4名渠道管理人员（其中1名为后台人员）,县市1,县市2,县市3,县市4,县市5,3名销售经理负责渠道管理,4名渠道管理人员,1名渠道管理员+1名业务指导员,6名渠道管理人员,改进建议,县市公司管理员的主要工作是分配卡号和充值卡，检查渠道工作人员是否带工号牌、渠道卫生状况、宣传资料摆放、是否经营竞争对手产品（包括联通、小灵通）,市公司负责给渠道打分，并进行渠道暗访是否经营竞争对手产品,市公司：若发现渠道经营竞争对手产品，给予停卡、罚款、扣服务酬金等处罚县市公司：分配卡号资源发现渠道通常给予口头警告,举例,27,导致移动无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力,对渠道的管理不够全面，对渠道门面等表现形式管理多，对渠道的真正经营状况和发展思路缺乏了解,市场反应迟钝，未能及时获得“第一线的战况”、搜集重要的市场信息（包括消费者偏号、竞争对手最新动向）并作出反应,每人平均负责管理十几个移动的渠道,穷于应付日常事务，没有时间进行渠道的研究和分析,虽然有对经营竞争对手产品的渠道的惩罚措施，但县市公司发现这种情况通常仅给予口头警告,虽然有禁止经营竞争对手产品的名文规定，但执行力度不够，有些地区移动渠道开联通店的现象很严重,渠道反应移动对直销员的号码资源倾斜严重,渠道积极性受锉，对移动公司管理的公平合理性产生质疑,存在问题,导致结果,28,此外，与渠道管理相关的管理和控制体系还有待进一步建设,渠道管理与控制体系,1,2,3,4,考核制度对代办、直销的内部任务制定和考核，以及对外部渠道的考核和代办费发放均以单一的放号量为基准，缺乏对销售效率、目标市场开发程度等的综合考评对违规行为没有稽查措施和制约措施，或因为害怕得罪渠道而放弃惩戒手段,经销商扶植计划对经销商的补贴或促销支持计划的缺乏科学的前期规划和后期评估对经销商营业人员的培训和奖励不到位,信息和决策信息分散对关键性信息没有定期的收集，分析和整理，以供决策使用,市场适应对大卖场等新兴强势渠道的出现没有明确的吸引和长期合作的方案对原有外部渠道没有优胜劣汰的标准,29,C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA提供价值,30,RRG关于中移动提高渠道竞争力的策略建议在部分省公司的渠道战略与渠道转型实践中得到了丰富和发展,浙江地区,浙江移动渠道战略杭州地区渠道转型实践温州地区渠道转型实践台州地区渠道转型,河南地区,河南移动渠道战略郑州地区渠道转型实践洛阳地区渠道转型新乡地区渠道转型,其他提供渠道培训的地区,江苏移动福建移动广西移动新疆移动,云南地区(进行中),云南移动渠道战略昆明地区曲靖地区临沧地区,31,并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法和制度,32,C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA渠道建设和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制,33,移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系,渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，移动公司的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区借助紧密层渠道的力量实现分层管理，移动公司能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道,扫除渠道盲区,在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展,限制跨区窜货,压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益,优化渠道结构,可控和高效的分层渠道管理体系,34,在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式,35,在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式,零售辐射,直管零售,移动公司,自营厅直销员,关联店,合作营业厅指定专营店特约代销点,移动用户,移动公司,自营厅直销员,合作营业厅指定专营店特约代销点,移动用户,适用条件,移动渠道具有明显竞争优势渠道忠诚度高，代销商以零售为主移动渠道分布合理，无销售空白点,关键环节,严格执行指定代销协议在断流的基础上招纳非移动渠道扩大自有渠道销售比重,适用条件,移动渠道具有相对竞争优势代销商以自有渠道零售为主关联店较普遍，且销售比重较高,关键环节,明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象,36,其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强移动公司对终端渠道资源的激励与控制能力,移动公司采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管理盲区移动公司的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素借助移动公司掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果,37,渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的,渠道转型,某地区移动公司实行渠道转型前后销售结构变化图,1),1)6月份分销尚未正式启动，因此统计的是分销商候选人的销量,38,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,实施渠道转型的地区与周边未实施地区的销售变化对比,实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系以后，可以提高渠道销售效率和销售能力，增强移动公司产品的销售能力,周边地区放号,联通新用户数,渠道转型,L地移动放号,月份,39,C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA渠道建设和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制,40,在综合分析的基础上制定自建和核心渠道战略发展规划,自办营业厅,合办营业厅,指定专营店,租用网点柜台,控制物权，转租给经销商经营,销售功能,投入成本,服务/沟通功能,控制力度,对内部管理能力的要求,新业务推广,品牌/形象建立,最高,最低,41,并以客观的财务分析验证战略规划,2002年移动在该专营店的资金投入（单位：元）,假设在该点开设自办厅的每年成本（单位：元）,假设及说明：员工工资800元/月，共6人，一名主管工资1500元/月管理费为其它所有期间支出的10%自办厅尚未计算一次性投入的装修费及设备购买费用,业务量,投入成本(单位:元),专营店补贴,自办厅投资成本,专营店酬金及奖励,12,000,113,000,125,000,某指定专营店,示例：自建营业厅建设的财务分析*,*财务数据经过处理，非真实数据，仅为示例性,42,以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设,销售网点销售能力提升,通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。,通过规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。,培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强移动产品在终端市场上的推力。,通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。,零售扶植计划,销售网点扩展和建设做强,销售人员激励和能力提升,经销商忠诚度提升,43,以系统的考核和激励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度,服务规范考核有序竞争规范价格体系店面环境与服务渠道首推率渠道覆盖率放号质量考核ARPU话费大于5元用户比例,分销商考核内容,专营店考核内容,代办考核内容,服务规范考核店面环境服务质量规范价格体系营销资源管理放号质量考核ARPU话费大于5元用户比例,服务规范考核店面环境服务质量规范价格体系营销资源管理渠道首推率放号质量考核ARPU话费大于5元用户比例,44,并全方位地锁定核心渠道,发展核心渠道，提升其忠诚度的6种方式,依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制,前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制,退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍,多重巩固产生忠诚针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”,差别化产生忠诚在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制,经营全面渗透产生忠诚除了代办费用外，对于经销商的激励形式可以在移动营销费用（广告促销，租机套餐）和产品提供（手机采购等）中进行挖潜，从而在既定的资源中发展出对于经销商激励和控制的多元化手段,45,C.RRG在渠道整合方面的丰富经验能为OperatorA渠道建设和管理提供价值1.建立分层渠道管理体系，增强掌控力度2.自建、核心渠道发展规划和管理3.完善内部管理机制,46,建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制,示例：营业部级渠道管理组织机构图和岗位考核,47,并制定标准化的业务管理流程,地市公司分销管理人员,分销商下属的销售人员,分销商,示例：分销管理流程,48,D.渠道资源整合项目开展的系统方法和计划,49,渠道资源整合项目开展的系统方法和计划项目目标项目内容和计划,50,RRG公司支持OperatorA实施渠道整合项目的具体目标定义如下,完成试点地市的渠道调查，并以此为依据分别规划出具体的渠道转型方案,在试点地市因地制宜地构建出分层管理的分销体系,规划试点地区的分销商、合作营业厅和指定专营店等紧密层核心渠道建设,按照渠道整合后的要求完善内部管理机制和渠道管理体系,项目目标,51,渠道资源整合项目开展的系统方法和计划项目目标项目内容和计划项目组织,52,整体项目主要分为两个阶段，总共3个模块,阶段,阶段一渠道转型分析和方案规划（8周）,阶段二渠道转型方案实施（4周）,项目内容,项目目标和内容细化项目时间安排,渠道调查（8周）,渠道分布主要代销商批零情况、卡号流向经销商访谈内部沟通渠道管理审计,1,确定项目组成员,渠道分析及渠道转型方案规划（8周）,市场竞争环境认识经销商对现有管理模式及渠道转型的态度设计渠道模式及转型方案核心渠道规划,2,渠道转型方案实施（4周）,拟订渠道管理文件制定分销管理要求和分销商选择办法与资格确定分销商，建立分销体系内部渠道管理体系设计经销商管控与激励体系设计员工与代办商培训,3,关键成功因素,全面掌握渠道现状达成渠道转型的广泛共识,以核心渠道为基础建立分层管理体系以利益引导渠道转型的平稳过渡,53,项目内容,项目目标和内容项目组织项目计划与时间安排项目组人员培训初步了解企业现状及所掌握的行业信息,工作方法,结果,研讨会高层管理人员专访案头分析,项目启动会,就项目目标和侧重点达成共识确定项目负责人和项目组成员确定项目的时间进度安排,在项目启动时，通过与OperatorA高级管理层及部门领导的沟通，确定项目目标、组织及时间进度安排,54,渠道分布主要代销商批零情况卡号流向经销商对目前渠道管理模式的态度竞争对手的渠道策略渠道管理审计,项目内容,项目方法,核心渠道报告按街道分区普查登记资料汇总1860对主要代销渠道实际放号用户电话回访渠道暗访经销商访谈内部访谈,模块一渠道调查的目的是深入了解市场竞争及渠道管理现状以作为因地制宜地制定渠道转型方案的基础,55,在规划渠道转型方案之前，需要对本地渠道现状进行专项调查，尽力扫除在渠道管理与渠道信息方面存在的盲区,渠道分布调查,主要代销商批零情况调查,放号流向调查,本地区销售渠道总量经销渠道地理分布渠道类型及分布,渠道分类确认方法按街道分区普查,渠道分布图,主要渠道自有门店数目及类型批零比例,1860对指定时间主要代销渠道实际放号用户进行电话回访渠道暗访,渠道类型定性,放号流向地理分布主要经销区域,渠道联络图,56,支持分层管理方案制定,渠道总量信息地区分布信息合理的分销分区确定分销商数目,指导改进渠道布局,在4号区域的部分地段出现零售渠道过剩的迹象在城郊地区渠道发展滞后移动公司在6号区块的渠道发展落后于联通公司,举例,准确的渠道分布图不仅有助于制定渠道分层管理方案，更可以帮助地市分公司发现在渠道布局中存在的主要问题,注：圈中数字表示同类渠道在一街道中的数目移动指定渠道联通渠道自由经营渠道,1,1,1,1,9,2,10,5,6,8,7,4,3,1,2,3,1,3,2,1,2,2,2,4,1,1,11,3,6,2,6,1,1,1,1,4,4,8,14,1,7,3,3,9,1,2,5,7,3,1,1,2,1,1,2,2,1,3,1,2,1,1,2,3,2,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,1,1,57,以及具体分析跨地区之间的冲货和批发现象（主动脉的了解）,示例：各地市场规模和地区间窜货形式图,零售比例,本地批发比例,资料来源：1860调查，根据BOSS系统数据修正,*数据经过处理，非真实数据，仅为示例性,58,举例,对新用户进行1860电话回访是掌握主要经销商业务状况的有效方法，也为分层管理提供了进行渠道监控与核查的重要手段,*数据经过处理，非真实数据，仅为示例性,59,1,9,2,10,5,6,8,7,4,3,对主要经销商实际销售流向的掌握，是在分层管理的核心渠道之间合理分配下级网点的重要依据,代销点A的实际销售流向分布,举例,1%,14%,6%,6%,27%,6%,1%,6%,6%,13%,14%,特约代销点门店销售,批卡放号,60,选择主要的代销商进行外部访谈与沟通，既是制订和完善渠道转型方案与行动计划的重要环节，也是一项非常敏感需要特别谨慎的工作,制订访谈提纲,渠道访谈,访谈结果总结,确定访谈对象,依据,成果,注意,历年经销业绩经销商评价近期经营状况分析,访谈对象名单访谈计划安排,综合考虑渠道合作者意愿与经营能力,访谈计划访谈对象分析,根据不同对象制订不同的访谈提纲明确访谈内容与重点以及访谈中应回避的话题,针对访谈对象特点的差异化提纲,访谈提纲,沟通交流访谈记录,双向沟通，了解访谈对象的真实想法准确表达河南移动的新思路新观念注意保密，防止渠道出现动荡或对移动共识政策产生误解,访谈记录,访谈对象分析方案设计与实施,充分考虑经销商的实际情况掌握可能产生的渠道反应,61,成功的渠道访谈要达到了解渠道、消除误解、观念灌输和完善方案四方面的预定目标,了解渠道受访渠道自身发展思路与动向受访渠道的特长与不足受访渠道对行业和市场的看法对河南移动渠道管理的意见与建议对其他渠道及竞争的信息反馈,观念灌输结合河南移动营销战略进行观念灌输向渠道介绍河南移动对行业发展及业务机会的看法结合受访渠道特点与合作意愿提出有针对性的建议，鼓励渠道在河南移动的发展思路下加强合作扩大业务发展,消除误解对移动渠道管理工作进行有针对性的说明对渠道提出的问题做出回答与交流纠正渠道中对河南移动不正确的传闻避免渠道对访谈本身产生误解,完善方案根据渠道访谈结果完善渠道转型方案预测渠道对河南移动将采取的渠道策略才能产生的反应，准备应对方案修正可能产生问题的部分，改进渠道转型实施行动方案,渠道访谈,62,模块二是对渠道现状进行深入分析，并以此设计符合A地区特点的渠道模式及转型方案,现有渠道管理模式缺陷经销商对目前渠道管理模式的态度及对渠道转型的态度渠道转型方向及关键环节渠道转型模式设计及方案制定核心渠道规划,项目内容,项目方法,案头分析内部沟通经销商访谈,63,对于渠道转型模式的选取将需要审慎对比各种方案的优劣势及其对目前和未来的影响,两种分销模式的优劣势比较,避免对现有从事批发的核心渠道冲击提供激励渠道的机会,对分销网点的控制力相对较大信息沟通更顺畅,渠道分销,直管分销,控制力,向最终目标转变的灵活度,对渠道影响,管理难度,利用渠道现有资源和实力完成覆盖和管理，管理幅度小,向最终渠道格局转型相对更容易，易收放,避免选择渠道分销商过程中产生的动荡,对现阶段影响,对未来影响,表示优势很明显,表示优势不很明显,64,对于现有经销体系的冲击将是对渠道转型方案考虑的核心环节,如果采用渠道分销的话，这些经销商的接受程度将是核心考虑因素,举例,65,模块三重点在于渠道模式及转型方案的具体实施（以渠道分销为例），并进行内部渠道管理体系和外部经销商管控/激励体系设计,66,明确渠道分销系统建立的关键步骤将有助于确保市场的稳定和渠道转型目标的达成,表示与直管分销不同之处,67,此外，各类渠道管理文件的拟定、内部渠道管理组织的建设以及对经销商管控/激励机制的完善也是顺利转型的保证,分销管理办法分销商招标说明分销考核办法及细则,Lufthansaflightschedule,移动_2003年3月,零售扶植计划,Lufthansaflightschedule,移动_2003年3月,FlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightschedule,FlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightscheduleFlightschedule,渠道管理专项文件,68,项目时间进度安排,项目启动会,项目启动，内部沟通,阶段一：渠道转型分析和方案规划调查准备渠道调查经销商访谈评估方案制定方案讨论方案改进、通过,阶段二：渠道转型方案实施分层选择渠道结构重组评估报告文件管理体系拟定,项目内容,时间(周),月日,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,月日,月日,12,69,在各模块结束后都将提交相应的阶段性成果,成果提交/汇报方式,期望结果,模块1：渠道调查,内部探讨会中期报告,渠道环境审计（市场与竞争情况分析）渠道秩序审计（渠道地图、流向图等）核心经销商经营情况与功能分析渠道管理体系审计,中期报告,模块2：渠道转型方案规划,内部研讨会末期报告,模块3：渠道转型方案实施,渠道发展方向及整体架构规划核心渠道建设方案（含自营厅规划）渠道管理模式设计渠道功能设计渠道转型目标与过渡方案,试点地市渠道转型实施计划非试点地市渠道转型实施方案渠道转型各类相关文件分销商管理办法分销相关合同文本分销业务服务规范分销主管工作规范等,渠道管理组织与功能设计渠道管理流程体系经销商考核与激励办法渠道管理体系相关文件经销商考核办法与实施细则经销商酬金体系等,70,RRG还将通过有力的后续实施支持，来推动渠道转型的顺利实现和有效运作,成果提交/汇报方式,期望结果,实施支持,实施成果,全省性渠道转型培训试点地市渠道转型计划培训,专题研讨会,可选课题零售扶植计划数据业务渠道规划渠道监控新兴渠道发展,试点地市分销实施支持（在项目时间范围内）分销商评标分销商管理办法和考核细则培训内部渠道主管培训等,核心渠道的分层管理与零售扶植思路业务合作发展基金的管理办法渠道合作促销管理渠道连锁化发展支持相关的文件与规范,个人市场数据业务发展渠道规划传统市场的渠道发展合作伙伴的合作方案（与硬件厂商、SP的合作等）,企业市场数据业务发展渠道规划客户经理的管理渠道合作伙伴和战略合作伙伴管理等,渠道信息搜集体系渠道信息分析方法分公司营销政策监控省公司专项营销政策实施监控,可能的新兴合作渠道（家电连锁/邮政、银行等）新兴渠道的功能定位与合作办法新兴服务供应商的合作思路,71,E.RRG介绍,72,RRG战略咨询公司全球网络,在22个国家拥有33个分支机构拥有来自31个国家的1,000多名咨询顾问和490余名支持人员国际化的项目团队所操作项目的三分之二基于全球性竞争环境,RRG战略咨询公司：起源于欧洲领先的国际性战略咨询公司,73,秉承始终向客户提供“可操作的战略”的公司理念，RRG获得了远高于全球咨询行业平均发展速度的快速增长,资料来源:RRG,RRG公司的全球业务结构,营业收入单位：百万欧元,行业收入结构(2002)%,全球咨询顾问人数:,+18%p.a.(CAGR),804,912,1,050,1,170,化学/石油,工业/高科技,金融服务,17%,运输,12%,消费品/零售,汽车,14%,13%,11%,10%,10%,6%,4%,3%,电信,公用设施,公用服务/保健,医药,1,195,74,RRG在电信运营及电信设备和技术行业的部分客户,在电信行业，RRG公司已经成功地为众多国际电信运营商和电信设备和技术提供商提供高质量的咨询服务,75,客户,项目,项目内容,时间,某省移动公司,市场调研与客户细分营销战略规划（包含定价研究）,市场调研和基本客户细分基于市场细分的营销战略规划,2001/12-2002/4,某省移动公司(重点地市公司),营销战略实施项目（渠道转型、企业客户）,重点进行渠道转型实施，并协助进行企业市场整体开发,2002/6-2002/11,某省移动公司(两重点地市公司),渠道转型与竞争应对,制订渠道转型方案并协助进行竞争应对,2002/8-2002/11,某省移动公司,完善经营分析体系,完善经营分析方法与工具,2003/4-2003/10,我们为国内领先的通信运营商和设备供应商提供各类项目咨询服务，与Operator及其下属省公司建立了长期合作关系,76,华润集团,在中国，RRG公司业务发展迅速，目前已经和国内主要行业中的领先企业建立了良好的咨询合作纽带,77,rbaddresses,