人力资源管理师(二、三级)-招聘与配置.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工招聘与配置,*,招聘与配置,人力资源管理师二级,/,三级,上海交通大学,1,员工招聘与配置,听到的 可以吸收,5%,；读到的 可以吸收,10%,；看到的 可以吸收,20%,；讨论出来的 可以吸收,40%,；力图实现的 可以吸收,70%,；去教授他人的 可以吸收,90%,；,我选择：。,2,员工招聘与配置,员工招聘与配置,1.招聘准备,2.招聘实施,3.,员工调配,4.劳务外派与引进,5.离职管理,3,员工招聘与配置,做招聘，你做好准备了吗？,4,员工招聘与配置,1.招聘准备,1.1招聘准备知识（三级）,1.2岗位胜任力分析（二级）,1.3人力资源需求分析,1.4招聘程序（三级）,1.5,招聘渠道（二级）,1.6招聘,策略（二级）,1.7,招聘,规划（三级）,5,员工招聘与配置,1.1招聘准备知识,招聘的原因,招聘的原则,配置的原理,6,员工招聘与配置,员工招聘的原因,新公司成立；,现有岗位空缺；,公司业务扩大，新增岗位；,调整不合理的员工队伍。,7,员工招聘与配置,知识点,招聘前提是：,人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。,工作描述与工作说明书：录用的主要参考依据。,8,员工招聘与配置,员工招聘的原则,效率优先原则,双向选择的原则,公平公正的原则,确保质量的原则,准确的原则,认同的原则,1,2,3,4,9,员工招聘与配置,效率优先,是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。其在招聘中的体现则是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。通常企业常用的节约费用的方法有：1.依靠证书进行筛选；2.利用内部晋升制度。,10,员工招聘与配置,双向原则,是市场上人力资源配置的基本原则。它指用人单位根据自身发展的需要自主选择人员，同时劳动者又可根据自身的能力和意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即单位自主择人，劳动者自主择业。好处：一方面使单位不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；另一方面，促使劳动者提高自身技能和能力，提升其竞争力。,11,员工招聘与配置,公平公正原则,即人员招聘必须遵循国家的法令、法规和政策，面向全社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争择优录用。这种公平公正的原则是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础，是招聘的一项基本原则。,12,员工招聘与配置,确保质量原则,即“人尽其才，人职匹配”。一般来说，选聘人员一定是高素质、高质量的优秀人才，但不能一味追求高水平的人才，而是应该“职得其人”。招聘优秀人才不是目的，而是手段，其最终目的是确保每个岗位都有最适合的人员，从而达到组织整体效益的最优化,。,13,员工招聘与配置,人员配置的原理,要素有用原理,即“没有无用之人，只有没用好之人”。,或者是没有找到其可用之处，或者是没有创造人员可用的条件。,能位对应原理,决策层、管理层、执行层、操作层，各司其职；,互补增值原理,取长补短，能力互补大于简单相加；,动态适应原理,把人事管理作为常态任务去做；,弹性冗余原理,松紧合理、张弛有度；注重个体差异；,14,员工招聘与配置,1.2,岗位胜任力分析,胜任能力的应用起源于,21,世纪,50,年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈拂大学麦克里兰,(McClelland),博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。,这一研究成果就是对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征模型。,15,员工招聘与配置,岗位胜任力的概念,岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构。通常是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质。,胜任力模型包括：,知识,技能,社会角色,自我认知,特质,价值观与态度,动机,16,员工招聘与配置,建立胜任力模型的步骤,1,、定义绩效标准,通常用工作分析或专家小组讨论的方法来确定：什么是优秀的？,2,、选取分析绩效标准样本,在优秀和一般中分别随机抽取一定数量样本进行调查。,3,、获取标准样本中胜任力数据,以行为事件访谈法（问卷,+,面谈）等技术，获取样本中有关岗位胜任力的数据。,4,、建立岗位胜任力模型,进行报告分析，统计比较，找出优秀和一般的共性及差异特征；,5,、验证岗位胜任力模型,用已有的优秀或一般人员进行验证,17,员工招聘与配置,基于胜任力的人力资源管理模型,18,员工招聘与配置,岗位胜任力模型使用中需要注意的问题,将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求,过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用,岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区,缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬,人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）,人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素,19,员工招聘与配置,工作分析与岗位胜任力分析差异,研究对象不同,岗位与人,分析的能力不同,应达到的能力与关键能力,表现的内容不同,全面的任务与潜在的特征,战略意义不同,引导作用,20,员工招聘与配置,1.3人力资源需求分析,主要是了解企业对各类人员的需求信息，以确定招聘人,员的种类和数量。,具体步骤：,根据企业人力资源规划或各部门实际工作需要，提出人力资源需求。,由人力资源需求部门填写“人员需求表”。,人力资源部审核、确认，并综合平衡。同时确定招聘预算及具体实施步骤，报主管领导审批。,21,员工招聘与配置,人力资源需求分析图,无行动,限制招募,减少工作时间,提前退休,下岗,遴选,招募,战略计划,人力资源计划,预测人力资源,要求,比较要求与,可获性,预测人力资源,可获性,需求=供给,员工过剩,员工短缺,案例分析,22,员工招聘与配置,招聘需求信息的产生,组织人力资源自然减员；,组织业务量的变化；,现有人力资源配置不合理。,招聘信息的收集,人员招聘信息包括：,空缺职位,工作描述,任职资格,招聘需求信息的整理,23,员工招聘与配置,人员需求表应涵盖的内容,所需人员的部门、职位；,工作内容、责任、权限；,所需人数以及何种录用方式；,人员基本情况（年龄、性别等）；,要求的学历、经验；,希望的技能、专长；,其他需要说明的内容,。,24,员工招聘与配置,招聘信息的收集与整理,招聘信息的收集,招聘需求信息的整理,主要是对招聘需求信息进行分类、记录、保存、打印、报送与审批。,招聘需求信息的发布,主要是确定,招聘对象,、,信息发布的范围,及时间。,25,员工招聘与配置,招聘申请表的设计,招聘申请表,招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本信息的一种标准化的初级筛选表格。具有以下特点：,1）节省时间；,2）准确了解；,3）提供后续选择的参考。,26,员工招聘与配置,狭义上讲，人员招聘即是招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选、录用三个步骤；,广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施、招聘评估三个阶段。,准备阶段,评估阶段,实施阶段,招聘需求分析,明确招聘工作特征和要求,制定招聘计划和招聘策略,招募阶段,筛选阶段,录用阶段,发现问题,分析问题,寻找解决问题的对策,1.4招聘程序,27,员工招聘与配置,招聘流程,人力资源需求诊断,制定招聘计划,人员招聘,招聘测试与面试,录用人员岗前培训,上岗试用,28,员工招聘与配置,1.5招聘渠道,选择招聘渠道的主要步骤,1）分析单位的招聘要求；,2）分析招聘人员的特点；,3）确定适当的招聘来源；,内部招募,外部招募,4）选择适当的招聘方法；,5,）选择对应的媒体发布信息；,6,）收集应聘者资料。,招聘广告,29,员工招聘与配置,内部招募,内部招募是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。,具体来源,1.内部选拔；2.工作调换；3.工作轮换；4.重新聘用；5.公开招募,主要方法,1.推荐法；2.布告法；3.档案法,优点,1.准确性高；2.适应较快；3.激励性强；4.费用较低。,缺点,1.可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；,2.容易造成“近亲繁殖”。,30,员工招聘与配置,外部招募,具体来源,1.学校招聘；2.竞争对手与其他单位；3.下岗失业者；4.退伍军人；5.退休人员。,主要方法,1.发布广告；,2.,上门招聘法，即校园招聘；3.熟人推荐法；,4.借助中介法（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）。,优点,1.带来新思想、新方法；,2.有利于招到一流人才；,3.树立形象的作用。,缺点,1.筛选难度大，时间长；2.进入角色慢；3.决策风险大；,4.,招募成本大；5.影响内部员工的积极性。,31,员工招聘与配置,招聘广告信息的发布,发布广告的关键问题是：媒体的选择与内容的设计,1.各种广告媒体的特点,报纸：量大、覆盖面广、针对性差适合候选人数量大、流失率较高的行业或职业。,杂志：针对性强适合专业性强的、并不迫切的职位。,广播电视：更注重企业形象的树立。,网上招聘：范围广、速度快、成本低、联络快捷，不受时间、地域的限制。,2.招聘广告的设计,原则：,A（Attention）I（interest）D（Desire）A（Action,）,内容：单位情况介绍、职位情况介绍、任职资格要求、相应的人力资源政策、应聘者的准备工作、应聘的联系方式,注意事项：真实、合法、简洁。,32,员工招聘与配置,排列,招聘途径,适用工作类型,招聘速度,地理位置,成本,平等性,1,员工内部介绍,各种,快,全国,低,差,2,自荐,各种,快,全国/地方,低,差,3,招聘广告,各种,有快有慢,全国/地方,中,好,4,职业介绍机构,职员/基层管理,中等,当地,中,好,5,猎头公司,高层管理,慢,全国/地方,高,中等,6,校园招聘,大中专毕业生,慢,全国/地方,低,差,7,人才交流会,各种,中等,全国/地方,中,好,8,实习,大学毕业生,慢,全国/地方,低,差,各种招聘途径的比较,33,员工招聘与配置,参加招聘会的主要程序,1.准备展位；,2.准备资料和设备；,3.招聘人员的准备；,4.与有关的协作方沟通联系；,5.招聘会的宣传工作；,6.招聘会后的工作。,34,员工招聘与配置,1.6,招聘策略,就是在招聘中结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西。,一般包括：,招聘人员策略,招聘地点策略,招聘时间策略,招聘渠道和方法的选择,招聘宣传战略的选择,35,员工招聘与配置,招聘的人员策略,企业主管应该积极参与招聘活动,招聘人员的标准之一是热情,招聘人员应是一个公正的人,招聘人员的其他要求：专业知识、心理学、社会经验、品德等,36,员工招聘与配置,招聘地点策略,选择招聘范围,就近选择以节省成本,选择地点应该有所固定,37,员工招聘与配置,招聘时间策略,在人才供应高峰时招聘,计划好招聘的时间,38,员工招聘与配置,招聘途径比较,1.内部招募的特点,优点：招聘风险小，成本低，有利于调动企业内部员工的工作积极性和增强企业的凝聚力,缺点：不利于招到社会上的优秀人才,2.外部招募的特点,优点：选择范围大，能招聘到优秀人员；有利于提升企业内部员工的竞争能力,缺点：招聘风险大，成本高，对企业现有员工的积极性有一定的影响,39,员工招聘与配置,1.,7,招聘计划,意义,是组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，以避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。,制定招聘计划是人力资源部在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。,40,员工招聘与配置,1.,人员需求清单,2.招聘信息发布的时间和渠道,3.录用基准制定（知识、技能、工作经验、个性、身体素质）,4.录用来源，即招聘渠道选择,5.招聘成本预算,6.,招聘工作时间表,招聘计划一般包括,41,员工招聘与配置,例：*公司,2009,年四季度招聘计划,序号,部门,招聘岗位,人数,要求,开始时间,到岗时间,途径,预算,1,生产部,工艺工程师,1,JD-SC-003,2009-10-1,2009-10-30,招聘会、智联,20000,2,电气技术员,1,JD-SC-008,2009-10-1,2009-10-21,招聘会、智联,3,钳工,4,JD-SC-013,2009-10-1,2009-10-12,职介所、劳务公司,4,质量部,SQE,1,JD-ZL-005,2009-10-1,2009-10-30,招聘会、智联,5,过程检验,3,JD-ZL-006,2009-10-1,2009-10-25,职介所、劳务公司,6,业务部,欧洲专员,1,JD-YW-002,2009-10-1,2009-11-15,招聘会、智联,7,开发部,产品经理,1,JD-KF-001,2009-10-1,2009-11-30,智联、猎头,30000,42,员工招聘与配置,1.具体问题具体分析：计划应与企业具体情况相符合。,2.着眼现在，放眼未来：人员的流动,3.录用方式可多样化,4.计划应随企业变化而变化,5.,关注就业政策等环境因素的变化,招聘计划注意问题,43,员工招聘与配置,了解自己,职业兴趣,举例：一架飞机。,I,岛,S,岛,R,岛,E,岛,A,岛,C,岛,44,员工招聘与配置,R,岛：这些人喜欢运动，有机械或动手能力，喜欢在工作里接触实物、机械、工具、动植物，及户外活动,我们到霍兰德的六岛上看看,I,岛：这些人喜欢观察、学习、探究、分析、评估及解决问题。,C,岛：这些人喜欢处理数据，有文书和数学运作能力，在工作上处理细节，并遵循已制定的工作引导,A,岛：这些人有艺术、创新和直觉能力，喜欢不规则地环境，运用自己的创作和想象力；,E,岛：这些人喜欢与他人一起工作，影响、说服、管理和领导别人，为工作单位争取经济回报；,S,岛：这些人喜欢与他人一起工作，帮助、训练、教导、关怀和医治别人,45,员工招聘与配置,霍兰德人格类型理论,实用型,R,研究型,I,事务型,C,艺术型,A,企业型,E,社会型,S,46,员工招聘与配置,2.,招聘实施,2.1人员初步筛选,2.2人员选拔的方法,2.3员工的录用,2.4招聘风险控制,2.5特殊政策与应变方案,47,员工招聘与配置,2.1人员的初步筛选,初步筛选的内容,初步筛选是对应聘者是否符合职位的基本要求的一种审查，目的是筛选出符合条件的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。通常，初步筛选是人力资源部负责进行，主要审阅应聘者的个人简历或应聘申请表。,初步筛选的方法,1.筛选简历的方法,2.,筛选申请表的方法,3.笔试方法,48,员工招聘与配置,筛选简历的方法,分析简历结构,很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力；,重点看客观内容,即个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4方面；,判断是否符合职位技术和经验要求；,审查简历中的逻辑性；,对简历的整体印象。,49,员工招聘与配置,筛选申请表的方法,判断应聘者的态度；,关注与职业相关的问题；,注明可疑之处；,招聘申请表,50,员工招聘与配置,笔试方法,笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法，其主要是通过测试应聘者的基础知识和素质能力的诧异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。,51,员工招聘与配置,1.笔试的内容,一般知识和能力,专业知识和能力,2.笔试的优缺点,公正、客观、效率高、可信度与效度高,片面，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养及实际工作能力,3.应注意的问题,命题是否恰当。,确定评阅计分规则。,阅卷及成绩复核。,52,员工招聘与配置,2.2人员选拔的方法,人员招聘面试的基本步骤,面试问题设计,面试提问技巧,结构化面试,评价中心技术,53,员工招聘与配置,人员招聘面试的基本步骤,面试,方法,面试环境布置,面试准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,面试评价阶段,结束面试阶段,1.按达到的效果分：初步面试和诊断面试,2.按结构化程度分：结构化面试和非结构化面试,安静；轻松宽松的气氛,54,员工招聘与配置,面试前的准备工作包括,确定面试的目的；,慎重选择面试官；,科学设计面试问题；,选择合适的面试类型；,确定面试的时间和地点等。,55,员工招聘与配置,面试问题的设计,问题的设计基础是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。,如,我公司客户开发人员的面试题目：,请用,5,分钟的时间描述一下你的学习和工作经历；,请问在客户开发中常用的途径包括哪些以及各自的优势弊端；,请描述一下你的一个记忆深刻的成功开发案例？,请你分析一下前一家公司在客户开发方面做的成功和失败之处；,请描述一下自己的特点，如果我去做,REFERENCE,你的上级与同事会怎样评价你；,你离职的理由是什么？为什么你的每段经历中最长不超过两年？,56,员工招聘与配置,面试提问技巧,在面试中，,“,问,”,、,“,听,”,、,“,观,”,、,“,评,”,是重要而,关键的基本功。主要的提问技巧有：,开放式提问,封闭式提问,清单式提问,假设式提问,重复式提问,确认式提问,举例式提问（即行为描述提问）,STAR(,背景、任务、行动、结果）,57,员工招聘与配置,面试中注意的问题,避免提出引导性的问题。,有意提问一些矛盾的问题。,面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。一定要重点分析其工作经历以求了解其动机。,所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提问，并及时做好记录。不要轻易打断应聘者的讲话。,面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为。,58,员工招聘与配置,面试常见的错误与改进,常见的错误：,1,面试目的不明确。,2,不清楚合格者应具备的条件。,3,面试缺少整体结构。,4,偏见影响面试,第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力,59,员工招聘与配置,人员选择时应该注意的问题,简历并不代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员,慎重做决定,面试官要注意自身的形象,60,员工招聘与配置,轻松一刻,看谁猜得准,一个美国小伙子立志做一名优秀的商人,他就是身价,2,亿美元的美国企业家比尔,拉福,大学专业：,1.,贸易,2.,管理,3.,机械,大学毕业后：,1.,投入商海,2.,读经济学硕士,3.,读管理学硕士,接下来：,1.,考取公务员,2.,自己创业,3.,去大公司,五年后：,1.,自己创业,2.,下海到大公司,3.,考取博士,二年后：,1.,自己创业,2.,升任通用部门经理,3.,跳槽去沃尔玛,61,员工招聘与配置,结构化面试,即，标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。,类型：,背景型,智能型,情景型,行为型,意愿型,作业型,62,员工招聘与配置,结构化面试的方法与技巧,结构化面试的过程是由开始、结束以及中间的能力评估三个部分组成的。,面试的开始环节,面试的中间环节：遵循,STAR,原则。,Situation,Task,Action,Result,面试的结束环节,63,员工招聘与配置,评价中心技术,评价中心是一种综合性的人员测评方法。是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。通常包括对被评价者从事各种个体的和群体的活动的观察。,优点：,及早发现管理人才，防止或减少错误的晋升。（,62.5%-35%,）,可全面考核和评价应聘者的能力与态度，如说服力、表达力、领导力、参与、冒险等。,在选拔的同时完成了特殊的管理训练。,64,员工招聘与配置,评价中心技术的特点,模拟性,综合性,动态性,预测性,真实性,行为性,标准化,整体互动性,全面性,公正性,65,员工招聘与配置,评价中心的测试方法,文件筐测验，即公文处理测验。,小组讨论,角色扮演,即席演讲,管理游戏,面谈模拟,案例分析,事实判断,66,员工招聘与配置,设计评价中心应注意的问题,评价维度的选择和评价标准的确定。,根据评价的维度选择适当的任务。,评价中心的任务在时间安排上应相对集中。,评价中心的各项任务的选择要遵循经济性的原则。,保证测验的保密性。,对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。,67,员工招聘与配置,使用评价中心应注意的问题,准确界定测评的维度和标准。,应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。,必须考虑成本问题。,68,员工招聘与配置,如何制定人力资源测评方案,常用的测评方法有：心理测验、结构化面试和评价中心技术。,选择人才测评方法的原则是科学原则、人本原则和权变原则。,知识点,69,员工招聘与配置,2.,3,员工的录用,录用有关事宜,通知录用者,签订合同,新员工培训,70,员工招聘与配置,71,员工招聘与配置,录用的有关事宜,1,.人员录用的主要策略,多重淘汰式,补偿式,结合式,2.录用原则,因事择人原则,任人唯贤原则,用人不疑原则,严爱相济原则,背景调查与体检,3.,录用决策的标准,以人为标准,以职位为标准,以双向选择为标准,4.进行录用决策时应注意的问题,使用全面衡量的方法。,尽量减少做出录用决策的人员。（少而精原则）,不能求全责备。,72,员工招聘与配置,背景调查,背景调查是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。,调查方法：打电话、访谈、要求提供推荐信等。,调查原则：,1）只调查与工作有关的情况；,2）主要是客观内容的核实；,3）慎重选择“第三者”；,4）估计调查材料的可靠程度。,5）利用结构化的表格，以免遗漏重要问题。,假文凭的识别,通过观察法、提问法、核实法、网上查询等方法来识别假文凭。,73,员工招聘与配置,体检,体检包括健康检查、身体运动能力测试。,一般来说，体检通常放在所有选择方法使用之后进行，这样做的好处是可以节省费用。,体检的主要目的是确保应聘者的身体状况符合工作要求，尤其是一些特殊岗位。（职业病体检）,74,员工招聘与配置,通知录用者,1.公布录用名单,2.办理录用手续,通知录用者，回绝应聘者,录用通知,报到须知,辞谢通知,75,员工招聘与配置,签订合同,1.,试用期,3-6个月,试用合同是对员工与单位双方的约束与保障。试用合同应该包括：试用的职位、期限、员工在试用期的报酬与福利、应接受的培训、应达到的工作绩效目标与应承担的义务和责任、应享受的权利、员工转正的条件、试用期单位解聘员工的条件与承担的义务和责任、员工辞职的条件与义务、员工试用期被延长的条件等。,2.,正式录用,正式录用过程中用人部门与人力资源部需完成的工作：试用期考核、进行正式录用决策、签订正式雇佣合同、给员工相应的待遇、制定员工发展计划、为员工提供帮助与咨询服务等。,76,员工招聘与配置,新员工培训,1.,上岗前的集中训练,企业介绍,工作介绍,新员工思想汇报,2.上岗后的分散训练,基础知识教育,教育重点,树立社会人、企业人的观点,77,员工招聘与配置,举例：（招聘广告）,上海欣欣管理咨询公司是一家民营企业，主要从事各项管,理咨询业务。因工作需要，经上海市人事局同意，现向社,会公开招聘下列人员：,市场部经理：1名，男性，40岁以下，本科学历以上，具有两年以上相关工作经验，英语熟练。,财务部经理：1名，男/女，45岁以下，本科学历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作经验，有高级职称者优先。,凡符合上述条件者均可应聘，请于十天内（从见报当日算起）将本人简历、学历证书复印件及相关证明、一寸近照2张，函寄至：上海市法华镇路535号上海欣欣管理咨询公司人力资源部收（邮编：200052）。一经录用，实行劳动合同制。如未被录用，资料恕不退还。,78,员工招聘与配置,举例：,（,录用通知）,*先生,/,女士：,您好！经我公司研究，决定录用您为本公司员工，真诚欢迎您加盟本公司。,录用职位：市场部市场开发主管,试用期 ：两个月,薪酬标准：试用期基本工资税前,5000,元,/,月，转正后视考核分数另定；,补贴标准：交通补贴,300,元,/,月；通讯补贴,200,元,/,月；,奖金计划：年度考核系数*,2,个月基本工资，于每年年终一次性发放；,报到日期：,2009,年,11,月,1,日 上午,9,：,30,报到地点：公司人力资源部,相关准备：,1.,身份证原件；,2.,毕业证、学位证及相关资历证书原件；,3.,劳动手册及,退工单；,4.,近期免冠照,2,张；,5.,六个月内的体检报告。,请确认后将回执签字后，送达或传真至人力资源部。有任何问题，请致电我们。,电话：,021-*,；传真：,021-*,*公司人力资源部,200,9,年,10,月6日,回 执,我接受贵公司的录用及相应条款，我将按时报到。,签字：,日期：,79,员工招聘与配置,不合格/不愿意,公司的经营战略,人员净需求,决定招聘方法,决定招聘途径,校园招聘,网上招聘,发布招聘信息,应聘者申请,面试（3轮）,初步筛选,确定录用名单,正式录用,试用（3个月）,报到,发录用通知,不录用,80,员工招聘与配置,2.4,招聘风险控制,招聘风险的类别,招聘成本的回报风险,投入与产出的风险,最好的不一定是最合适的,招聘渠道选取风险,人才判别的测评风险,招聘回复的速度风险,81,员工招聘与配置,控制招聘风险的方法,履历分析,背景调查,必要性,方法,沟通与谅解,82,员工招聘与配置,2.5,特殊政策与应变方案,针对特殊群体的招聘政策,招聘应变方案,83,员工招聘与配置,针对特殊群体的招聘政策,禁止为成年人就业的法律,照顾特殊群体就业的政策,劳动法,第,13,条规定：“妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或提高对妇女的录用标准。”,残疾人保障法,民族区域自治法,兵役法,招聘台、港、澳居民与外籍员工的法律规定,84,员工招聘与配置,例如：,根据,1994,年,2,月劳动部发布的,台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定,第,9,条的规定，内地用人单位聘用台、港、澳人员必须符合下列条件：,需聘用的台、港、澳人员从事的岗位是用人单位有特殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；,有劳动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘不到所需人员的证明或在劳动部门指导下进行公开招聘,3,周以上，仍招聘不到所需人员。,85,员工招聘与配置,招聘应变方案,1,招聘是必要的吗,?,招聘备选方案。,(1),从其他部门调配,(2),加班,(,潜在问题：加班工资、疲劳,),(3),转包,(4),寻找大学生等兼职人员,(5),租赁员工,(6),工作重新设计,工作扩大化,工作丰富化,工作满负荷,86,员工招聘与配置,2.,当招聘需求为正值时,即，组织内部人力资源供给小于需求，招聘工作产生。常见的方法有：,外部招聘,内部招聘,内部晋升,技能培训,87,员工招聘与配置,3,招聘需求为负值时,即，组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。通常可采取：,(1),招聘冻结,(2),提前退休,(3),增加无薪假期,(,或者缩短工作时间,),(4),裁员,88,员工招聘与配置,放松时刻：,89,员工招聘与配置,3.,员工使用与调配（二级）,3.1员工调配,3.2员工晋升,90,员工招聘与配置,3.1,员工调配,员工调配含义,是指经,主管部门,决定而改变员工的,职位,或,职务,、,工作单位,或,隶属关系,的人事变动，包括,企业之间,的变动和在,企业内部,的变动。,91,员工招聘与配置,员工调配的作用,1,、,是实现组织目标的保证；,2,、是人尽其才的手段；,3,、是实施人力资源规划的重要途径；,4,、是激励员工的有效手段；,5,、是改善组织气氛的措施之一。,92,员工招聘与配置,员工调配的原则,因事设人,用人所长,协商一致,照顾差异：性别、年龄、气质、能力、兴趣,93,员工招聘与配置,英国人做警察、德国人当工程师、意大利人做情人、瑞士人当领导、法国人当厨师,天堂,德国人当警察、英国人当厨师、法国人当工程师、意大利人当领导、瑞士人做情人,地狱,94,员工招聘与配置,3.2,员工晋升,员工晋升是员工在职位上垂直变动的一种调配形式。,晋升原则,1,、德才兼备,2,、机会均等,3,、民主监督,4,、阶梯晋升与破格提拔相结合的原则,5,、有计划替补和晋升的原则,95,员工招聘与配置,员工晋升的方式,选任制：基层职务较多采用,委任制：权力集中体现，高效直接；,聘任制：三资企业较多；,考任制：理论性较强，慎用。,96,员工招聘与配置,4.劳务外派与引进（三级）,4.1外派劳务工作的相关法规,4.2外派劳务工作的基本程序,4.3外派劳务的管理,4.4劳务引进的管理,97,员工招聘与配置,4.1外派劳务工作的相关法规,劳动法,中华人民共和国公民出境入境管理法,外国人在中国就业管理规定,98,员工招聘与配置,4.2外派劳务工作的基本程序,个人填写劳务人员申请表进行预约登记；,外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；,外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人发邀请函；,录用人员递交办理手续所需的有关资料；,劳务人员接受出境培训；,劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书、预防接种证书；,外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；,离境前缴纳有关费用。,99,员工招聘与配置,4.3外派劳务的管理,外派劳务项目的审查,我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时还必须能够提供下列材料进行审查。,1）填写完整、准确的外派劳务项目审查表,2）,与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用合同；,3）项目所在国政府批准的工作许可证证明；,4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明；,5）劳务人员的有效护照及培训合格证。,100,员工招聘与配置,外派劳务人员的挑选,为了维护我国劳务人员的国际声誉，必须严格筛选外派劳务人员。,根据中华人民共和国出境入境管理法第8条规定，以下情况,均不准出境：,1）刑事案件的被告人、或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人；,2）,人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；,3）被判处刑罚正在服刑的；,4）正在被劳动教养的；,5）国务院有关主管机构认为出境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。,101,员工招聘与配置,外派劳务人员的培训,为了确保外派人员的质量，及适应国际劳务市场的需要，我国实行外派劳务培训制度。,1）培训内容：,国家的法律法规、方针政策爱国主义教育,职业道德教育,派往国家的综合介绍（外语+法律法规+民风民俗）,相关工作内容的培训,2）,培训方式：,初级职称（以上）：凭技术职称证和外语考试证书（成绩单）可免试技术和外语课程，只进行公共课程的培训,普通技术劳务：外语+公共课程的培训,15人以上的劳务人员（含管理人员）：专业技能方面的考核由执行合同的单位或派出单位把关，公共课程由外经贸部批准的培训中心同一培训并考试,102,员工招聘与配置,4.4劳务引进的管理,聘用外国人的审批,聘用外国人就业的基本条件,入境后的工作,103,员工招聘与配置,聘用外国人的审批,1996年1月，劳动部、公安部、外交部、对外经济贸易合作部联合发布了外国人在中国就业管理规定，并与同年5月1日其实施。该规定规定：,有行业行政主管部门的用人单位聘用外国人，须填写聘用外国人就业申请表，向其与劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，并提供下列有效文件：,1）拟聘用的外国人履历证明；,2）,聘用意向书；,3）拟聘用外国人原因的报告；,4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明；,5）拟聘用的外国人健康状况证明；,6）法律、法规规定的其他文件。,104,员工招聘与配置,经行业主管部门批准后，用人单位应持申请表到本单位所在地区的省、自治区、直辖市劳动行政部门或其授权的地市级劳动行政部门办理核准手续。具体负责签发许可证书的机构则由以上部门指定。,中央级用人单位、无行业主管部门的用人单位聘用外国人，可直接将上述文件提交给当地劳动行政主管部门指定的专门发证机构，提出申请和办理就业许可手续。,外商投资企业聘雇外国人，无须行业主管部门审批，直接提交上述文件后，就可凭合同、章程、批准证书、营业执照以及相关资料直接到劳动行政部门指定的发证机构申领许可证书。,用人单位只有从劳动行政部门获得了中华人民共和国就业许可证明，方可聘用外国人。,105,员工招聘与配置,聘用外国人就业的基本条件,用人单位聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。除了满足聘用单位的具体标准外，还必须满足下列条件：,1）年满18岁，身体健康；,2）具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历；,3）无犯罪记录；,4）有确定的聘用单位；,5）持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。,106,员工招聘与配置,入境后的工作,外国人获得就业许可证并办好职业签证以后，就可以到中国来工作，但还有下面工作需要做：,1）申请就业证。就业许可证是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。,通常，由用人单位代办。用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内，持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同（聘用期限不得超过5年）及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证，并填写外国人就业登记表。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。,2）申请居留证。已办理就业证的外国人应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证的有效期限可根据就业证的有效期确定。,107,员工招聘与配置,5.,员工离职（二级）,5.1离职面谈,5.2降低员工流失的措施,108,员工招聘与配置,5.1离职面谈,离职面谈需要了解的信息：,1,、,离职的真实原因；,2,、导致离职的主要事件；,3,、离职人员对公司当前管理文化的评价；,4,、对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；,5,、对部门或公司的合理化建议；,6,、对本职位后续工作开展的建议；,7,、个人职业生涯的规划。,109,员工招聘与配置,离职面谈的技巧,离职面谈的准备,面谈地点应选择轻松、明亮的房间,面谈时间以2040分钟为宜,离职资料（他的个人资料、离职申请书、以,往考核记录表）,离职面谈中的咨询技巧-,学会倾听；最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。,3.,离职面谈后的作业,110,员工招聘与配置,离职原因分析,个人原因,个人价值实现、良好人际关系,单位内部原因,如薪酬制度、晋升制度、人力资源政策,组织外部原因,如社会价值观、竞争对手、政策法规,111,员工招聘与配置,离职程序,员工向所在单位人力资源部门提出书面申请；,所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；,同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；,对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；,人力资源部进行离职面谈；,离职人员向人力资源部等部门办理相关手续。,112,员工招聘与配置,标准化的离职作业程序包括：,填写离职单,离职面谈,核准离职申请,业务交接,办公用品移交,监督交接,人员退保,离职生效,资料存档,整合离职原因,113,员工招聘与配置,离职员工面谈的原则,面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。,114,员工招聘与配置,面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。,安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时