医疗企业如何选择合适的绩效衡量指标体系.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,主要内容,为什么需要绩效管理,重新的思考,什么是绩效管理,简单的回顾,如何建立绩效管理体系,美世的观点,几种典型的绩效管理体系构建方案,以平衡计分卡为基础的绩效管理体系,以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系,为什么需要绩效管理,重新的思考,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“流于形式，主管和员工都没有认真对待”,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行”,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流,坐庄,，反正谁也不得罪”,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“,过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”,企业可能碰到的典型问题我们听到的声音,“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自美世美国的一项调查研究表明，只有约,34%,的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：,高管成员没能充分参与,绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,资料来源：,Mercer Human Resource Consulting,2002 PM,Survey(US practices),什么是绩效管理,简单的回顾,3P,模型中的为绩效付薪,绩效管理和为绩效付薪,薪酬,Compensation,目标设定,Objective Setting,绩效审核,Performance Review,岗位澄清,Role Clarification,岗位评估,Position Evaluation,员工发展,Person Development,绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：,公司,部门（事业部、部门或团队）,个人,绩效管理通常被作为一种工具用以,:,在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策,帮助员工个人发展，并提升其绩效水平,什么是绩效管理？,从绩效评估到绩效管理,绩效管理不只是一套绩效评估体系,.,绩效评估,绩效管理,焦点在未来,焦点在现在,焦点在过去,您以前曾做过什么？,您能够做什么？,您获得了什么？,绩效管理的主要步骤,管理员工的绩效是一个持续循环的过程,公司战略,Feedback,1,4,2,3,个人绩效评估,组织绩效评估,360,度评估,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,制定公司、部门、个人目标,更新岗位职责,观察与纪录,中期评估,指导与反馈,计划,管理绩效,绩效评估,绩效反馈与结果运用,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,如何建立绩效管理体系,美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路,设计思路,建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与,目标性,透明性,平衡性,创造价值,整合的绩效管理体系,高绩效,组织,愿景,使命,核心,价值观,战略,考虑的要点：,来自于各方要素的综合考虑,愿景,使命,核心价值观,创造价值,-,为个人、团队、组织和客户,平衡性,目标性,透明性,业务,管理层期望,战略,操作简便,一致的激励策略,员工参与和,员工承诺,高绩效环境,和职业空间,目标考核,管理能力和,管理层承诺,个人绩效管理体系框架,关键绩效指标体系,考核重点,结果运用,考核关键绩效指标（,KPIs），,主要关注工作结果,绩效奖金（短期激励）,长期激励,考核关键胜任能力指标（,KCIs），,主要关注工作过程,基本工资,员工发展：培训与发展、人事晋升等,个人绩效管理体系,关键胜任能力指标体系,系统组成,+,高层管理人员的参与,员工的参与和自我管理,清晰的信号：差的绩效是不能容许的,持续的沟通和培训,绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合,个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合,侧重于关键的结果或行为,侧重于强化技能,持续的和多方的沟通,与薪酬相结合,与其他的人才管理流程相结合,将绩效与业务的周期相结合,简单的文本,连续的项目,使用技术减少行政工作,流程评估流程,渐进的改善而不是完全改变,不要每年改变全部内容,Commitment,高度参与,Alignment,与战略匹配,Integration,整合的,Simplicity,易用,Continuous,Improvement,持续改善,绩效管理的关键成功要素,建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系,传统的财务指标体系,财务指标可以分为几个大类，例如：,收益性指标,安全性指标,流动性指标,效率性指标,成长性指标等等,最为常用的指标包括:,税后净利润,投资回报率,绩效管理模式的变革,双记账法,管理会计,平衡计分卡,BSC,15,世纪,19,世纪,20,世纪末,战略,运作,提高运作,竞争优势,行业比较,股东价值,流程再造,胜任力/能力,6,Sigma,客户满意,财务,平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSC）的产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院,Robert,S,KapIan,和,David,P,Norton,两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。,平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。,但是当,Kaplan,和,Norton,将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,目标,衡量指标,标准,行动计划,财务指标,衡量指标,标准,行动计划,内部流程建设,目标,衡量指标,标准,行动计划,目标,学习与发展,市场与客户,衡量职标,标准,行动计划,目标,是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具,将超前性指标和滞后性指标相结合起来,帮助公司战略计划的实施,通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发,确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程,为改善人员、系统和内部流程提供基本框架,作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础,为区别普通绩效和突出绩效者提供依据,整合点,平衡计分卡的好处,操作性,计划,预算,员工目标,每月工作,汇报,奖励,战略,计划,持续性改进,Balanced,Scorecard,平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面,我们的投资人如何认为我们财务上的成功？,导致更高的投资回报,要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?,为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？,为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？,给我们的客户带来更高的价值，而这,.,创新,并,建立我们的核心竞争力和效率,我们员工需要的知识、能力和系统,Customer,Financial,远景,Learning&Innovation,如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高,服务质量,客户关系,市场位置,客户保留,ROE,利润率,现金流,价值创造,质量,生产率,团队,风险管理,员工培训,人才开发,产品开发,员工满意度,Internal Process,平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,创新学习,清晰表述公司该如何做好,平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标,远景:,通过客户细分取得,市场的领导地位,战略主题,全球成长,客户细分,人才,创新性方案,关键绩效指标,收入增长,利润,市场份额,客户服务指导,交叉销售率,差错率,订单反映速度,产品培训,绩效优秀员工保留率,财务,客户,内部流程,组织学习,关键成功要素,扩大收入组合,增加利润率,渗入目标市场,增加客户满意度,多产品交叉销售,准确和高效的定购流程,加深产品知识,吸引和保留最好员工,平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具,SAMPLE,业务战略,关键成功要素,关键绩效指标,目标,实际完成情况,什么是你关键,的业务要点,要想成功，那些领域,你必须做好？,如何确定你,是否成功？,目标或绩效标准,是什么？,实际完成,情况如何?,当前,财务,财务结果:,财务:,客户,客户发展:,客户:,长期,内部,内部结果:,内部:,创新学习,创新学习:,创新学习:,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,财务:,客户:,内部:,创新学习:,有效的平衡计分卡应该包括以下全过程,建立平衡计分卡的典型步骤,开发平衡计分卡的模版,回顾并确认公司远景与战略,确定公司的关键成功要素,确定关键的绩效衡量指标,建立绩效目标,确定绩效跟踪的要求,确认部门的经营策略,确认部门与公司平衡计分卡的关联,确定部门的关键成功要素,确定部门的关键绩效指标,建立绩效目标,确定绩效跟踪的要求,战略性规划,操作性规划,管理汇报关系,预算管理,企业沟通,持续流程改进,技术,经营目标设定,绩效管理,激励,在绩效管理的框架下，开发个人的平衡计分卡，并与部门和公司的平衡计分卡相一致,在管理层中宣贯平衡计分卡的理念，并广为接受,确定项目团队和具体角色,确定平衡计分卡的实施范围（公司、部门）,确定项目实施计划的时间表和所需资源,确定整合要点,确定顾问资源的角色（例如作为主导者或是培训者）,制定平衡计分卡实施计划,开发公司的平衡计分卡,开发事业部/部门的平衡计分卡,整合平衡计分卡,分解到团队或个人,协助高管层共同开发,协助关键业务负责人共同开发,小组会议形式,与人力资源部、财务部、战略规划部门和技术部门共同完成,管理者和员工共同完成,与项目组织者的沟通,高管人员方谈,建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体系,在2004年11期的哈佛商业评论（中文版）上发表了一篇文章“Coming up short on non-financial performance measurements”*（走出非财务指标的误区），文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区：,不能在指标和企业战略之间建立关联,不能对这种关联进行验证,未能设立合适的目标,错误的进行衡量,作者：,Christopher D.Ittner and David F.Larcker,目标设定的演变,年度预算,标准的,/,持续的提升,战略性里程碑,同行业比较,投资者期望,关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归,价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程均与股东价值紧密相连,创造价值,选择合适的衡量指标,正合标准与流程,保证目标的达成,达到目标,股东,目标的达成,企业,规划,汇报与,沟通,资源,调配,目标,运营决策,指标,战略,企业流程,薪酬,激励,与股东价值一致,总体,股东回报,Price to Earnings,Price to Cash Flow,Market to Capital,Market Value Added,Economic Value Added,Cash Value Added,Cash Flow Return on Investment,Return on Net Assets,Return on Gross Assets,Return on Equity,Operating Profit(after-tax),Operating Cash Flow,Earnings before Interest and Taxes,VolumePrice,Cost Management,Sales Margin,Market share,Market growth,Role in market,Competitor actions,Customer requirements,Supply/demand,Product mix,Differentiation,R&D,Labor,Materials,Overhead,SG&A,Depreciation,Supply conditions,Labor markets,Capacity utilization,Productivity,Sales/Labor costs,Working Capital Fixed Assets Debt/Equity,Structure,Inventory,Receivables,Payables,Cash,价值创造指标,价值驱动因素,可控因素,运作性驱动因素,投资性驱动因素,Net Assets,Cost of Capital,New Investments,Project Management,Plant/Equipment Upgrades,高管层,一线经理,目标影响程度,价值创造金字塔,示例,IT,团队可以影响到,股东价值,营业额,经营利润率,推向市场的,速度,流动资产净值,资本性支出,资本的成本,现金利润,支持运营的投资,贴现率,价值决定因素,目标,IT,利润和价值驱动要素,详明数量,项目的大小,提供效率的项目,(,如：平台和使用率,),新产品,现有客户的,新市场和区域,推向市场的速度,e-,销售,销售成本,客户服务成本,产品开发成本,内部和外部采购成本,员工管理成本,(,如：工资核算、福利和人力资源信息系统,),经营现金流,利润驱动要素,关键价值驱动因素的分解范例,HR,工程,产品,质量,生产,财务,物流,IT,KRA#1,KRA#2,KPI#1,KPI#2,KPI#3,KPI#1,KPI#2,KPI#3,事业部,/,部门,目标集,Section 1,Section 2,Section 3,Section 4,Section 5,Section 6,KRA#3,KPI#1,KPI#2,KPI#3,KRA#4,KPI#1,KPI#2,KPI#3,公司,目标,运用目标分解流程，将公司目标分解到部门的KRA和具体的KPIs,降低成本,生产成本降低,$30 Million,降低库存,$20 Million,KRA,运营驱动因素,Responsibilities,生产,减少库存量,更好的预算与计划,实施及时库存管理,降低维修准备时间,维修产品库存优化，加大最需要部品的库存,充分利用普通库存品,工程维修,部门,管理者,物流经理,工程维修经理,建立责任,与目标,如何将关键驱动因素分解到管理层，并形成具体的目标,不同部门对价值驱动因素有着不同的影响方式,具体衡量指标的选择需要根据公司不同的需求决定,衡量指标需要反映公司和部门各自的经营特点需求,衡量指标需要支持公司战略目标,与公司的核心能力和人员能力相一致,指标种类,市场部门,运作部门,物流部门,财务部门,系统部门,人力资源,影响程度,/,营业额,销售成本,行政成本,营运资本,资产成本,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,示例,关键价值驱动因素模型更加强调关键衡量指标与经营战略之间的因果关系,员工选拔与,合理配置,提升利润率,员工满意,客户满意,客户购买,行为,员工附加值,股东价值回报,员工招聘周期,招聘质量,培训质量,内部公平性,领导力,管理水平,授权,职责丰富,产品质量,购买体验,时限,购买频率,客户忠诚度,客户推荐,单笔成交额,市场占有率,成本控制,示例,某地产公司在财务方面的关键价值驱动因素分解图,净利润,净资产,收入,成本,融资（权益性和债务性）,销售规模,销售价格,回款进度,保持适度的土地储备,控制合理的开发规模,市场状态,控制合理的销售规模,价格提升能力（公司品牌、策划、成本支持等）,增加签约额,/,合同额,缩短政府相关手续办理周期,加快银行审批时间,快速准确收集客户资料,提高成本预测能力,建立和完善成本预测体系,提高成本控制能力,提高方案阶段控制能力,提高招投标阶段控制能力,既往盈利能力，现有资产规模,项目盈利前景,土地储备数量与质量,项目运作能力,市场机会,建立与金融机构的战略合作伙伴关系,净资产收益率,示例,?,问题与解答？,如何联系我们,美世北京公司,电话：,010,6505 9355,传真：,010,6505 9356,美世上海公司,电话：,021,6335 3358,传真：,021,6361 6533,美世广州公司,电话：,020,3877 2199,传真：,020,3877 2196,美世南京公司,电话：,025,8470 7008,传真：,025,84708958,