医疗企业策略管理方案.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,课 程 简 介,本课程的目的，是要让各位学员了解所谓,管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理,政策与企业战略，其实就是指通过目前的行,动来改变未来的生存能力。,企业之所以必须制定策略，通常是为了使,外部环境与内部环境之间达成良好的配合，,以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉,制定策略的各种方法并能在各种方法之间做,出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能,之一。这种技能固然是随着经验而积累的，,但也可以通过理论和向他人学习得来。因此,本课程将采取理论和实际并重的方式，使学,员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。,学 习 目 标,完成本课程之后，学员们,将具备以下能力：,探讨各种策略管理方法之,间的差异。,了解策略分析在企业组织,当中运作的三个主要层次，,以及在各层次中主要的组,织活动。,了解策略管理过程的各个,阶段，并探讨策略管理过程,的本质。,理解并有能力运用至少三,种常见的策略分析工具，并,探讨这些工具在分析企业组,织与其外在环境之间匹配程,度时各自用途与局限。,为你所服务的公司制定出,适宜的竞争策略。,探讨在策略执行过程中必,须面对的重要课题，并评估,策略所造成的影响，包括策,略的执行手段如何适应企业,内部与外部环境的变化而调,整等等。,中文教科书（配套案例）,Michael A.Hitt;R.Duane Ireland&Robert E.Hoskission著，吕巍等译（2002年），,战略管理竞争与全球化（概念）,，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。,Kulwant Singh;Nitin Pangarker&Gait Eng Lim著，吕巍等译（2002年），,战略管理竞争与全球化（亚洲案例）,，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。,英文教科书,Michael A.Hitt;R.Duane Ireland&Robert E.Hoskission著，,战略管理竞争与全球化（概念）,，北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。,考核及评分概述,考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。,专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考试60%。,专题研讨前的小组专题作业及口头报告,总分：100分,评分比：40%,考试：,总分：100分,评分比：60%,考试日期：2003年11月22日（暂定）,时间：3小时,考核及评分,日程安排,节,日期,/,时间,专,题,活动安排,/,考核,1,24/10/03,(pm),科目概述,案例学习方法：阅读,“如何准备一个有效的案例分析”（,亚洲案例）,第,1,讲：有关战略的概念,PowerPoint,内容,各组组长报告,2,24/10/03,(evening),第,2,讲：外部分析：确认产业的机会和威胁,第3讲：内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势,考试指南（,1-8,题）,案例讨论,PowerPoint,内容,3,2510/03,(am),第,4,讲：公司战略,第,5,讲：企业竞争原动力,考试指南（,8-16,）,案例讨论,PowerPoint,内容,案例呈现,专题：中国网络游戏产业,4,25/10/03,(pm),第,6,讲：购并与重组战略及合作战略,第,7,讲：国际化战略,考试指南（,17-24,题）,案例讨论,PowerPoint,内容,案例呈现,专题：中国电信企业战略管理,5,2610/03,(am),第,8,讲：公司治理,第,9,讲：组织结构和控制,考试指南（,25-32,题）,案例讨论,PowerPoint内容,案例呈现,6,26/10/03,(pm),第,10,讲：战略领导,考试指南（,33-40,题）,案例讨论,PowerPoint,内容,案例呈现：,HP,全球化运作的技术发展模式,7,2710/03,(pm),第,11,讲：公司创业和创新能力,案例讨论,PowerPoint,内容,专题研讨：,3M,公司的创新能力,8,27/10/03,(evening),案例讨论,考试总辅导,总复习,案例呈现,课 程 内 容,第一部分 绪论战略管理的投入,第一讲 有关战略的概念,第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁,第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势,第二部分 战略形成,第四讲 公司战略,第五讲 企业竞争原动力,第六讲 购并与重组战略及合作战略,第七讲 国际化战略,第三部分 战略实施,第八讲 公司治理,第九讲 组织结构与控制,第十讲 战略领导,第四部分 专题研讨,第十一讲 公司创业与创新能力,第一部分,绪 论,战略管理的投入,第一讲 有关战略的概念,本讲学习目标：,描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；,定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；,探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；,定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；,解释战略管理过程。,公司战略,战略意图,战略使命,外部分析,内部分析,企业竞争原动力,国际化战略,购并与重组战略,公司战略,组织结构与控制,战略领导,公司创业和创新能力,战略竞争力,超额利润,反馈,战,略,成,果,战,略,行,动,战,略,投,入,1.1 战略管理过程,1.2 战略管理者面临的挑战,1.天花板愈来愈低,市场竞争激烈,产品价格逐年下降约5-10,2.地板愈来愈高,物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5-20,3.生存空间愈来愈小,价格不易提高,成本不易降低,唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？,1.3 21世纪竞争格局,1.3.1 全球经济,1.3.2 全球化进程,1.3.3 技术和技术进步,技术进步和扩散的加速,信息时代,知识密集度增加,1.4 获取超额利润,基于产业基础观点,（Industry-Based View）,研究外部环境，尤其是行业环境,选择超额利润潜力巨大的行业,找出此行业赚取超额利润所需的战略,培养或购买实施战略所需的资产或技能,利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）,实施战略,转下页图解,1.4 获取超额利润,外部环境：,总体环境,行业环境,竞争环境,有吸引力的行业：,行业的结构特点预示着超额利润,战略实施：,选择战略行动以有效实施所选战略,战略设计：,选择在某一特定行业中,可获取超额利润的战略,资产或技能：,实施所选战略所需的资产或技能,超额利润：,赚取超额利润,研究外部环境，,尤其是行业环境,选择超额利润,潜力巨大的行业,找出此行业赚取,超额利润所需的战略,培养或购买实施战,略所需的资产或技能,利用企业的优势,（培养或购买的资,产和技能）实施战略,1.5 企业超额利润,基于资源基础观点,（Resource-Based View）,找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势,研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手,从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力,选择有吸引力的行业,选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,转下页图解,1.5 企业超额利润,选择有吸引力的行业,选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,资源：,企业生产,过程的投入,能力：,将众多资源结合运用来完,成一项任务或活动的才能,战略设计和实施：,采取能够获取超额利润的战略行动,竞争优势：,企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：,利用公司资源和能力发掘有机会的行业,超额利润：,超额利润的赚取,找出公司资源，研究其相,对于竞争者而言的优势与劣势,研究公司的能力，何种能,力可以使公司战胜竞争对手,从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力,1.6 战略意图,战略意图,（Strategic Intents）,战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。,1.7 战略使命,战略使命,（Mission）,战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。,1.7 战略使命,对于未来的观点,预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境,竞争优势的来源,企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧,基 本 意 图,陈述企业寻,求扮演的角,色；,描述企业希,望实现的成,就；,衡量未来成,功的尺度。,使命基本要素图,1.8 利益相关者,相关利益者,受企业业绩影响的个人或群,体，他们可以对公司表现施加影响。,资本市场相关利益者,股东,资本的主要提供者（如银行）,产品市场相关利益者,主要顾客,供应商,组织相关利益者,员工,管理人员,非管理人员,所在社区,工会,三大相关,利益者集团,1.9 组织战略决策者,1.10 战略管理过程,（Strategic Management Process）,确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective&Strategy）,分析环境（Environmental Analysis）,-宏观环境分析,-产业环境分析,-竞争对手分析,-顾客分析,发现机会（Opportunities）与威胁（Threat）,分析组织的资源,-组织资产分析：人、财；物；无形资产,-价值链分析（Value Chain Analysis）,1.10 战略管理过程,识别优势和劣势（Strength&Weaknesses）,-独特能力/核心竞争力（Distinctive/Core Competence）,-文化（强弱，内容）的影响等。,重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析,制定战略,-公司层次，事业层次，职能层次,-获得竞争优势，并且使之持续下去,实施战略,-预算：组织结构，人力资源管理，领导等,评价与控制,-效果：调整，控制等,宗旨,顾客,分析,竞争者,分析,公司,分析,目标,战略,象征,人员,结构,信息决,策过程,激励,环境,分析,1.10 战略管理过程,企业战略管理模型,1.11 思考题,什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness),竞争优势(competitive Advantage)和超额利润(Above-Average Return)?,根据行业组织模型(The Industrial Organisation Model)和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？,第二讲 外部分析:确认产业的机会和威胁,本讲学习目标：,认识到研究和理解企业外部环境的重要性；,定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；,研讨外部环境分析过程中的四项活动；,鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；,说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,经 济,人 口,法律政策,全球环境,技 术,社会文化,行业环境,新进入者的威胁,供应商的力量,买方的力量,替代品,竞争程度,竞争环境,2.1.1 外部环境,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.2,总体环境,（The General Environment）,包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。,人口方面（Demographic）,法律政策（Political/Legal）,经济（Economic）,社会文化（Social/Cultural）,技术（Technological）,全球环境（Global）,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.3,行业环境,（The Industry Environment）,包括:,新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）,供应商,买方,替代品,它们直接影响到一个企业和其竞争行为。,2.2 外部环境分析,（External Environments Analysis）,2.2.1 外部分析的步骤,搜索（Scanning）,监测（Monitoring）,预测（Forecasting）,评估（Assessing）,2.2 外部环境分析,2.2.2 企业外部环境分析表,环境因素,现状,未来,机会,威胁,政治环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,行业性质,竞争者,消费者,供应商,中间商,其他利益相关者,2.2 外部环境分析,机会（An Opportunity）,是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。,2.2 外部环境分析,威胁（A Threats）,是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。,2.2 外部环境分析,2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术,企业,技术预测,政治预测,社会预测,经济预测,企业,投资,利率,消费者,支出,货币,供应,国民生,产总值,能源和,原材料,分类市,场预测,技术工艺发,展水平评估,源于竞争对手的研,究与开发的预期产生,源于企业的研究,与开发的预期产生,变化着,的价值观,立法,企业与政府的关系,人口构成,的变化,新的生,活方式,一个环境预测模型,2.2 外部环境分析,2.2.4 外部因素评价（EFE）矩阵,步骤:,列出在外部分析过程中确认的外部因素；,赋予每个因素以权重；,按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；,用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；,将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。,2.3 行业环境分析,（Industry Environment Analysis）,2.3.1 波特五种力量模型,（Porters Forces Model of Competition）,买方讨,价还价,的能力,替代品,的威胁,行业中现,有企业之,间的竞争,供应商,讨价还,价能力,潜在的,进入者,波特,五种力,潜在进入者的威胁,成长前景,规模经济,学习或经验曲线,品牌忠诚或转换成本,资本要求,分销渠道或关键投入品,政府政策,现有竞争者预期报复,现有竞争者的竞争,竞争者数量与规模,众多的、势均力敌的竞争者,增长速度变化,产品差别化程度,企业多样性,生产能力利用,固定成本比例,退出障碍,受其他四种力的影响,2.3 行业环境分析,波特,五种力,波特,五种力,波特,五种力,波特,五种力,波特,五种力,购买者议价能力,买方相对集中,买方在渠道方面居于垄断地位,买方无转换成本,买方形成可信的后向一体化威胁,买方拥有全面的信息,供应商议价能力,供应商相对集中,供应商的产品居于垄断地位,供应商形成可信的前向一体化威胁,供应商产品有差别或已建立了转换成本,替代品的威胁,替代品的价格,替代品的性能,转换成本,波特,五种力,波特,五种力,波特,五种力,波特,五种力,波特,五种力,2.3 行业环境分析,2.3 行业环境分析,五种竞争力模型的局限和缺点,表现为一个静止的竞争景象,忽视创新的角色,忽视个别企业差异的显著性,五种竞争力的改进和应用,改进,-考虑互补企业的影响,-考虑政府管制的影响,应用,-行业（或细分市场）的选择,-改变各种竞争力量,-利用各种力量的变化,2.3 行业环境分析,2.3 行业环境分析,2.3.2 企业战略行业分析,行业的生命周期分析,行业结构竞争情况分析：,Porter五种力量模型,超越五力量模型：,动态论,博弈论,识别关键因素,2.3 行业环境分析,2.3.3 企业战略能力分析,资源评估,价值链分析,资源使用与控制,效率/有效性分析,财务分析,资源均衡评估,产品组合分析,能力/个人特性分析,柔性分析,比较分析,历史比较,行业比较,最佳业绩,确认关键事件,优势/劣势分析,核心能力,了解战略能力,战略能力分析,2.4 竞争对手分析,目的：,了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应,基本框架：,长远目标；现行战略；假设能力,问题：,攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；,防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。,若干误解：,系统地分析竞争对手是不可能的；,我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争,实证结果：,行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。,（Competitor Analysis）,2.4 竞争对手分析,长远目标,（动力）,对手进攻与,反击行动概略,假设,（认知模式）,能力,（优势与弱点）,现行战略,（竞争方式）,基本框架,2.4 竞争对手分析,2.4.2 竞争态势(CPM)矩阵,竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。,2.4 竞争对手分析,2.4.1 一个竞争态势(CPM)矩阵 例：,关键因素,权重,雅芳AVon,欧莱雅Loreal,宝洁Procter&Gamble,评分,加权分数,评分,加权分数,评分,加权分数,广告,.20,1,.20,4,.80,3,.60,产品质量,.10,4,.40,4,.40,3,.30,价格竞争力,.10,3,.30,3,.30,4,.40,管理,.10,4,.40,3,.45,3,.30,财务状况,.15,4,.60,3,.40,3,.45,用户忠诚度,.10,4,.40,4,.40,2,.20,全球扩张,.20,4,.80,2,.40,2,.40,市场份额,.05,1,.05,4,.20,3,.15,总计,1.00,3.15,3.25,2.80,注,：（1,）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分,数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。,2.5 思考题,“一个行业利润能力有五种竞争,力量决定,（There are five competitive forces,that determine an industry s profit potential）,”,如果你同意这个观点，有什么根据？,如果你不同意，又有什么根据？,第三讲 内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势,本讲学习目标：,解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；,解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；,描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；,讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；,解释战略投入与战略行动之间的关系。,外部分析：,企业确定可以会选择做什么,（What they might choose to do）,内部分析：,企业确定能做什么,（What they can do）,3.1 内部分析的重要性,3.1.1,内部分析中能带来竞争优势,和战略竞争能力的组成部分,资源,有形资源,无形资源,能力,核心竞争力,战略竞,争能力,竞争优势,发现核心竞争力,价值链分析,四种持久性竞,争优势的标准,外包,有价值的,稀有的,难于模仿的,不可替代的,3.1 内部分析的重要性,3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法,可以用职能,法、价值链,法和资源法,确定企业的,内部战略要素,确定内部战略要素,评价方法：,加乘评比法、,历史业绩比较,法、财务比率,分析法、竞争,对手比较法、,产业成功要素,比较法、战略,要素评价矩阵,法、SWOT分析法,确定内部战略要素,依据战略要素,评价结果，确,定企业的内部,关键战略要素,及战略地位,确定内部战略要素,企业内部条件分析步骤,不确定性：,与总体行业环境的特征、竞争者的行为,以及客户的偏好相关,组织间的冲突：,发生在那些制定管理性决策以及受管理,性决策影响的人们之间,复杂性：,与形成企业环境相关的因素与对环境的理解,条,件,3.1.2 影响资源能力及核心竞争力决策的条件,3.1 内部分析的重要性,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.1 资源（Resources）,3.2.1.1 有形资源,（Tangible Resources）,财物资源（Financial Resources）,组织资源（Organisational Resources）,实物资源（Physical Resources）,技术资源（Technological Resources）,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.1 资源（Resources）,3.2.1.2 无形资源,人力资源（Human resources）,创新资源（Innovation Resources）,声誉资源（Reputational Resources）,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.2.1 能力（Capabilities）,有价值的能力,稀有的能力,难于模仿的能力,不可替代的能力,3.2.2.2 企业能力的例子,配送,有效地利用物流管理技术,沃尔玛,人力资源,激励、授权以及保留雇员,AEROJET,管理信息系统,通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货,沃尔玛,市场营销,有效地推广品牌产品,吉列，Ralph Lauren Clothing，,麦肯锡，诺德斯特罗姆,有效地顾客服务,Norwest，Solectron公司，Norrell公司,创新性采购,Crate&Barrel,管理,有效地执行管理任务,HP,展望未来潮流的能力,Gap,有效地组织结构,PEPSI,生产,产出可靠的产品所需要的设计和生产技能,Komastu,产品和设计质量,Gap,生产高技术含量的汽车发动机,马自达,产品和产品远见的微型化,Sony,研究与开发,特别的技术能力,康宁,开发精密的电梯控制系统,Motion Control,把技术快速转化为产品和生产过程,Engineering公司,对氯化银的精深知识,柯达,数字技术,Thomson Consumer Electronics,职能领域,例举企业,能力,竞争力,1,竞争力,2,竞争力,3,竞争力,4,最终,产品,2,3,4,4,4,核心,产品2,竞争力1,竞争力2,竞争力3,竞争力4,核心,产品1,3.2.3.1 核心竞争力（Core competencies）,3.2 资源，能力及核心竞争力,数形比喻:,3.2.3.2 基于核心竞争力的成长战略,3.2 资源，能力及核心竞争力,组织的期望水平,竞争大未来,结果,杠杆利用公司,资源的能力,战略意图,（或愿景）,战略架构核心,产品核心竞争力,创造新竞争,领域开创新事业,激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，,关注竞争力增强性收购，个人和团队激励,能力,一组资源,的整合,资源,企业生产,过程的投入,来源,能力,一组非战略,资源的整合,核心竞争力,一种战略,能力,是,否,能力是否满足持久,性竞争优势的标准？,3.2.3.3 作为战略能力的核心竞争力,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.3.4 持久性竞争优势结合,（Sustainable Competitive Advantage）,3.2 资源，能力及核心竞争力,业绩评价,低于平均的汇报,资源和能力是有价值的吗？,竞争后果,资源和能力是不可替代的吗？,资源和能力是难以模仿的吗？,资源和能力是稀有的吗？,否,否,否,否,否,竞争无优势,否,否,是/否,是,是,是,是,是,是,是,是/否,暂时性的竞争优势,竞争对等,平均回报,平均回报至高于,平均回报,持久性的竞争优势,高于平均回报,持久性竞争优势四种标准结合的结果：,3.2.3.5 竞争优势框架,3.2 资源，能力及核心竞争力,相对于竞争对手,的差异化定位,相对于竞争对,手的成本定位,相对于竞争对,手创造的价值,产业结构,公司的盈利性,竞争优势框架,3.3 价值链分析（Value Chain Analysis）,3.3.1 波特 Value Chain Analysis图,公司结构,人力资源管理,技术开发,采购,利润,利润,支持行为,基本行为,营销和销售,服务,流出物流,运作,流入物流,3.4 思考题,你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？,要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？,第二部分,战 略 形 成,第四讲 公司战略,本讲学习目标,定义战略并解释业务层战略；,描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；,定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在,21,世纪竞争中日益增强的重要性；,描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所必需的公司竞争力；,解释与这五种业务层战略相关联的风险。,4.1 战略层次,战略 职责,公司战略 公司高层管理,事务战略 SBU高层管理,职能管理 职能管理,公司总部,SBU1,SBU2,SBU3,生产,发展与研究,金融,市场,人事,分配,4.1.1 业务层战略（Business-Level Strategy）,4.1.1.1 波特的一般战略（Generic Strategy）,4.1 战略层次,差异化战略,成本领先战略,集中一点战略,全行业,部分市场,战略目标,战略优势,独特性,低成本地位,Porter三种一般战略关系图,4.1 战略层次,成本领先战略,差异化战略,集中一点战略,产品差异化,低,（主要来自价格）,高,（主要来自特殊性）,由低到高,（价格或特殊性）,市场细分化,低,（大市场）,高,（众多细分市场）,低,（一个或一些细分市场）,特殊竞争力,制造及物料管理,研究开发、销售等,任何的特殊竞争力,4.1.1.2 一般战略的组合,4.2 成本领先战略,4.2.1 实施条件,经验曲线（,Experience Curve,）,规模经济（,Economic of Scale,）,专业化（,Specialization,）,（Cost Leadership Strategy）,高额收益,更新装备,高市场占有率,低成本,良性循环,4.2 成本领先战略,4.2.1.1 经验曲线,（Experience Curve;or Learning Curve）,即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本,S,S,1,单位成本,90%,80%,70%,81%,64%,49%,34.3%,92%,51%,100万,800万,400万,200万,（经验）累计产量,经验曲线,4.2.2 经验效益,4.2.3 实施的益处与风险,4.2 成本领先战略,单位成本,($),经验,（累计时间/产量）,经学习而熟悉,经熟悉而改良制造,流程或产品的设计,单位成本,($),经验,（累计时间/产量）,经验瓶颈,经验效益图：,4.3 差异化战略,4.3.1 实施条件,4.3.3 实施的益处与风险,（Differentiation Strategy）,平均以下业绩,破 产,繁荣与增长,平均业绩,低,平均,高,平均,高,低,成本优势,差异化程度,4.4 集中一点战略,（Focus Strategy）,集 中 一 点,特 色 经 营,竞 争 优 势,成 功 企 业,价 格 性 能 优 势,时 间 优 势,专 有 技 术 优 势,效 率 优 势,进 入 障 碍 方 面 优 势,实 力 优 势,成 本 领 先,4.5 选择波特一般战略原则,4.5.1 三种战略择一,4.5.2 从经营情况选择,4.5.3 中庸战略不可取(Stuck in the Middle),差异化或,集中一点战略,中庸战略,（含糊不清的战略）,成本领先或,差异化战略,市场占有率,ROI,4.5 选择波特一般战略原则,针对特定战略目标的以上各项政策的组合,针对特定战略目标的以上各项政策的组合,集中一点,研究、产品开发及营销的强有力的协同,有主观评价和激励取代定向目标,吸引高技能劳动力、科学家或创造性人员合适气候,强大的市场营销能力,产品工艺设计,创造性的眼光,强大的基础研究能力,在质量和技术领先方面享有声誉,行业的技能传统或以其他行业,吸取技巧组成独特组合,销售渠道的强有力的合作,特色经营,严格成本控制,频繁的详尽的控制报告,结构严密的组织和责任,基于现实严格的定量目标的激励,持久的资本投资和取得资本的途径,工程流程的技巧,严格的劳动监督,易于制造的产品设计,低成本的分销系统,成本领先,对组织的一般性要求,对技能及资源的一般性要求,战略类型,4.6 思考题,在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）?,第五讲 企业竞争原动力,本讲学习目标,对采取竞争性行为必需的条件进行描述；,识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；,理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；,理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；,分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。,5.1 竞争原动力,定义：,来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。,Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.,Competitive dynamics,5.1.1（美）David Aaker(1989)：一项研究,Managing Assets and Skills:The Key to a Sustainable Competitive Advantage,California Management Review,Winter,PP91-106.,5.1 竞争原动力,品质口碑,顾客服务/产品支援,好的管理/工程人才,低成本生产/作业系统,雄厚财物，经营能力,市场情报,忠诚度高的顾客,规模,商品形象/知名度,产品创新能力/技术优势,企业远景、文化、,管理风格与系统,营销能力/对通路地掌握,弹性生产/作业系统,具潜力的利基,上下游关系,5.2 竞争的原动力和对抗,当两个或两个以上的公司为了获得具,有优势的市场地位而相互对着干时，竞,争对抗就出现了。,Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.,Competitive dynamics and Rivalry,5.2.1 企业之间竞争对抗模型,(,Model of Interfirm Rivalry,),5.2 竞争的原动力和对抗,知 晓,动 机,竞争性行为,的驱动力,市场共性,资源相似性,对手分析,供给的可能性,先行者,的优势,反映的可能性,竞争性行,为的类型,名望,市场依赖,度,资源的可,获得性,公司竞争对抗：行动和反应,相对规模,速度,创新,质量,行动和反,应的能力,竞争性市场类型,长周期,标准周期,短周期,竞争结果,持久性竞争优势,暂时性竞争优势,演化结果,企业家精神,以成长为导向,依靠市场力量,公司之间竞,争对抗的后果,反馈,反馈,5.3 竞争性行为,定义：,为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。,先行者措施：,第一个采取行动的企业。,跟进者：,对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影响。,后期行动者：,是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。,Competitive Actions,5.4 影响企业相互竞争因素,企业的相对规模（Relative Size of Firm）,实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）,创新能力（Innovation）,企业产品的质量（Quality）,5.4.1 竞争后果可持续性,5.4 影响企业相互竞争因素,公司规模,速度,创新,质量,竞争性行为,及其后果的,可持续性,+（进入的次序）,-（规章制度）,+（市场影响力）,+（全面质量管理）,+（市场领导的地位）,*正负号说明其对竞争力表现的影响,5.5 公司间竞争结果,5.5.1 短期市场中竞争,（Competing in Fast-Cycle Market）,Outcomes of Interfirm Rivalry,上市期,收获期,反击期,0,5,10,持久性竞争优势变化曲线,上市期,收获期,反击期,0,通过获得临时性竞争优,势来创造创新的竞争优势,5,15,10,此处可看出：公司已经获得了第二个竞争优势,时间：年,时间：年,5.5 公司间竞争结果,5.5.2 竞争原动力及行业演变结果,(Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes),关键任务,关键任务,关键任务,发掘利用开发的市,场缝隙（盲点）,以及竞争不确定性,创业行为,利用好生产,的诸项因素,以增长为,导向的行为,市场影响,力量行为,利用市场地位,萌发期,成熟期,成长期,时间,建立在行为基础上的行业生命周期模型：,5.6 思考题,企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？,请结合你本身的经验或实例说明你的观点。,第六讲 购并与重组战略,本讲学习目标,了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；,探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；,了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；,了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；,了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。,Acquisition and Restructuring Strategies,购并（,Acquisition,）,例：,两大药厂Smith Kline Beecham与Glaxo Walcome合并,2000年1月11日，AOL与Time Warner(1830亿美元合并),6.1 战略架构图,战略方案,内部发展,购并,合作,紧缩战略,巩固战略,产品发展,市场发展,同心多元化,复合多元化,其他,成本领先,差异化,集中一点,一般性战略,行动方案,实现方法,战略架构体系图：,兼并,优点：,通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域；,企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；,在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；,外部环境会导致企业采取兼并的战略；,兼并可以使企业带来成本上的领先优势。,6.1 战略架构图,兼并,缺点：,高度承诺,收购债务负担,综合绩效未能实现,潜在文化冲突,过多多元化,6.1 战略架构图,第七讲 国际化战略,本讲学习目标：,解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；,定义三个企业国际化战略国际本土化、全球化和超越国际化；,探讨影响国际战略的环境变化趋势；,解释国际多元化对公司回报和创新的影响；,解释为何国际扩张的