现代医院人力资源管理实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代医院人力资源管理实务,课程内容,招聘,选才,培训,管理,人才,发展,绩效,反馈,胜任力,模型,人力资源管理是人力资源部的事情,你们对此怎么看？,什 么 是 管 理,管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。,非人力资源经理可以运用哪些资源,狭义（3 种):人、财、物,广义（5 种):人、财、物、时、地,人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！,人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！,非人力资源经理学习人力资源管理的好处,吸引好的员工到你的部门,营造一个良好的工作氛围,自己不被累死,自己更能出业绩,自己更快的升职,一、胜任力模型,胜任能力,工作的基本需求,角色/工作分析的结果,胜任一份工作所需的知识、行为及动力,胜任力范畴,技术/专业知识,工作行为,工作动力,胜任力要素,胜任力,名称,胜任力,定义,主要行为指标,具体工作事例,胜任力要素,胜任力范畴,技术知识,工作行为,工作动力,名称,名称,名称,名称,定义,定义,定义,定义,主要行为,知识类型,行为指标,激发因素,具体事例,知识示例,具体工作行为,激发因素实例,医生胜任力模型,医学专业知识,医患关系技巧,专业沟通技巧,学习能力,管理能力,医院的胜任力模型,除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？,二、招聘选材,招聘,选材,培训,管理,人才,发展,绩效,反馈,胜任力,招聘人才使用胜任力模型优点,提供明确的焦点,确保资料搜集完整并以相同的标准来评估,避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上,界定出工作所需的成功因素,招聘流程,资料搜集,面谈管理,资料分析,作出决定,应征者的资料来源,工作,/,学历,/,认可资格,/,技能,具体工作经验,兴趣及喜好,招聘选才的目标,为了搜集应征者实际说的话或做的事,-他们的行为-,与工作所需的职能相比较,行为事件,工作背景/任务,应征者面对的情况/任务(why),行动,应征者做了什么(what/how),结果,应征者采取行动后的结果,假行为事件,含糊的叙述,主观意见,理论性或有关未来的叙述,追踪问题,理论性,引导性,针对行为,行为事件,和跟进问题,1.不完整行为事件,进一步追问取得完整的行为事件,2.假行为事件,进一步追问取得正确的行为事件,3.完整的行为事件,再继续追问第二个行为事件,不完整的行为事件,找出是那一部份缺乏了,再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份,假行为事件,含糊的叙述,理论或未来性的叙述,主观意见,明确问清楚,要求给予实例,要求给予一个,实际的情况,以同样的问题取得更多行为事件,每个职能取得至少,2-3,个行为事例可帮助我们达到预期的目标,越多的行为模式越能显露更多讯息,帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点,专心聆听,用心回应,就对方的感受及当时的情境给予适当回应,建立和谐关系,工作动力适配性,工作内容,工作地点,组织,(,医院,),何时/什么/为什么技巧,倾听其喜欢及不喜欢的事物,何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意,工作内容的,内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何,原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?,有效无效的行为事件,将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较,分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当,确认其表现有效或不及,胜任力程度评量,5,远超乎职位要求,4,超乎职位要求,3,符合职位要求,2,未达到职位要求,1,远不及职位要求,做出决策,胜任力相关重要性,胜任力是否可经训练而得,胜任力相互之间的关系,三、培训管理,招聘,选材,培训,管理,人才,发展,绩效,反馈,胜任力,培 训 是 什 么？,当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程,为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养,培 训 流 程,需求分析,设计课程,实施培训,效果评估,培训需求与培训计划,培训需求：胜任力模型与实际,状况之间的差距,时间,胜任力,实际的,成绩,差距-弥补-培训,如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力,激发员工具有学习的愿望,辅导员工掌握学习的技能和方法,成年人学习的特点,明显的企图心,学而时忘之,过去的经验影响学习,现学现卖,耐久性差,成 功 培 训 的 保 证,高层领导的参与和支持,中层主管的大力支持和配合,培训内容与实际密切相关,必要的时间、精力和资金投入,卓越的培训组织管理,四、人才发展,招聘,选材,培训,管理,人才,发展,绩效,反馈,胜任力,非人力资源经理的主要角色,经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色.,必需具备辅导和督导的技巧.,通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间精力能够得到最佳的回报,医护人员发展阶段指标,能力,跟工作有关的知识和技能,承诺,完成某件工作或目标的,动机,、,信心,情景领导与辅导,诊断,透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作,辅导,按照情形采用不同辅导方式,员工的四种发展阶段,D4,D3,D2,D1,能 力,承 诺,员 工 发 展,热情的初始者,梦醒的学习者,勉强的贡献者,巅峰的表现者,医护人员的四个发展阶段,高,中,中,低,高能力,高承诺,中上能力,不稳定的承诺,中下能力,低承诺,低能力,高承诺,3-5年,1-2年,6月-1 年,0-6个月,灵活的管理与辅导行为,指示,告知员工“做什么，何时做，如何做”,指出员工的角色，设定目标,密切注意绩效，和对进度,支持,鼓励双向沟通，解释原因,倾听和提供支持，听取员工的问题,员工参与决策，要求建议,鼓励独立解决问题,四种领导及辅导方式,指示行为,支持行为,（低）,（高）,（高）,低支持低指示行为,低支持高指示行为,高支持低指示行为,高支持高指示行为,S1,S4,S3,S2,领导风格的灵活性,支持,指导,辅导,授权,指示,低,低,高,高,支,持,民主型,专制型,参与型,权威型,互动型,商议,1,2,3,4,5,如何指导（告知性辅导）,任务具体化,以身作则,示范,直接辅导,如何辅导,共同商量、达成共识,听取医护人员的建议，保留最终决定权,共同分析,及时鼓励,给予资源支持,如何支持,鼓励医护人员自己作行动,放手一些具体事情,了解事情的进程,在决策的方向性问题上给予意见,给予医护人员适当的地位,如何授权,基于对医护人员的信任：“你办事我放心”,循序渐进，逐级扩大,建立在双方有共识的基础上,授权不授责，不可通过授权逃避责任,要充分与明确、具体化,建立长期辅导计划,调查情况,观察部属,制订辅导部属计划与执行程序,结束,开始,制订,计划,沟通,计划,执行,评估,实施,计划,仔细倾听想法,工作报告,业绩评估报告,明确辅导重点,-,目标,-,方法,-,时间,-,场合,讲明辅导缘由,-,目的,听取对计划意见,达成辅导前共识,实施前讲解计划要点,按计划预演,执行计划,评估辅导效果,明确改进方面,明确有待改进方面,准备下期辅导计划,医护人员长期发展计划,_,_,_,_,_,_,_,_,3.,_,_,_,_,_,_,_,_,2._,_,_,_,_,_,_,_,1._,自己的行动步骤,详情,时间,医护人员行动步骤,详情,时间,辅导项目,目前的熟练程度,评价的例证,计划,情况,实施,跟进,必须定期为医护人员的进展作跟进工作。,贯彻承诺,必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。,辅导对话的结构,第一部分：诊断,引言,讨论情况,确定对问题达成共识,第二部分：计划行动,引言,讨论计划,确定对行动计划达成共识,诊断,面谈结构三步骤,引言,说明辅导对话的讨论主题,讨论情况,寻问以了解医护人员的观点(详情、原因),表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,确定对问题达成共识,寻问以确定意见一致,如何做引言,内容：,告诉医护人员你想讨论的问题,目的：,简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论,举例:,我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的,如何与员工讨论情况,目的：,建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识,两步骤：,寻问以了解医护人员的观点(详情、原因),表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,如何与医护人员-达成共识,目的：,和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识,要解决的问题,何时确定达成共识？(达成共识的信号？),为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？,当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?,引言,准备讨论行动计划,讨论计划,寻问以了解医护人员的观点(详情、原因),表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,确定对计划达成共识,对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致,辅导对话第二部分：行动计划,对照表1及表2，比较两部分的不同,表 1-诊断,引言,说明辅导对话讨论主题,讨论情况,寻问以医护人员的观点(详情、原因),表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,确定对问题达成共识,寻问以确定意见一致,表 2-行动计划,引言,准备讨论行动计划,讨论计划,寻问以了解医护人员的观点(详情、原因),表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,确定对计划达成共识,对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致,如何提出（行动计划）-引言,目的：,为制定行动计划确立新的方向,方法：,顺接第一部分所取得的共识提出,问题,“做好引言(行动计划的)有什么意义？”,如何展开-讨论(研究)计划,两个步骤：,寻问以了解医护人员的观点(详情、原因),表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,提及你对意见的优点及你的顾虑？,对行动计划达成共识,问题,第二部分的达成共识与第一部分有何不同？,当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？,练习：长期辅导计划,每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟,完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演,面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈,激 励 的 定 义,激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动,激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。,你在工作中激励员工有哪些挑战？,激励的重要性,在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。,授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。,倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。,需求层次理论,by Abraham Maslow,Self-actualization;,Self-esteem;,Social needs;,Safety needs;,Physiological needs.,生 理 需 求,自我实现,尊 重 需 求,社 交 需 求,安 全 需 求,保健因素,激励因素,不满意,满意,工资,奖金,明确的岗位职责,工作条件,与上司的关系,医院的规章制度,福利,工作内容丰富化,职业发展,一定的工作挑战,上级的关怀、指导,工作成就感,公平理论,亚当斯,Op/Ip=Or/Ir,O:结果，分配中所获，包括物质，精神,I:投入，付出的贡献，包括物质，精神,p:感受公正或不公正的当事人,r:比较中的参照对象,认知的心理感觉,Op/IpOr/Ir，占了便宜,激励的常用手法,一致意见、表扬和嘉许；,信任、尊重和高期望值；,视员工为忠诚的；,工作的丰富化；,良好的沟通；,金钱奖励。,当工作本身就是激励的时候,员工热爱自己的工作,他们看到了工作的价值,他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作,REWARD,:,满足感,Satisfaction,成就感,A sense of accomplishment,使生产力提高的激励因素,金钱30%,设定目标16%,工作丰富化8-16%,员工参与决策1%,工资,短期奖励,长期奖励,福利,津贴,REWARD SHOULD BE MEANINGFUL；,REWARD SHOULD VARY WITH PERFORMANCE,金 钱 奖 励,工作辅导与员工激励,为他们完成，,则工作变成了你的。,帮助他们自己解决问题，,工作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。,为激励而承诺是一种短期行为,超前激励的高代价,激励的恰当性,过度激励,激 励 的 负 效 应,走向授权,布置工作,协助员工,工作验收,管理者管辖工作的五个层次,必须躬亲,必须躬亲，可借员工帮忙,管理者可以履行，员工也可代行,必须由员工履行，紧急关头管理者协助,必须员工履行,为什么要授权,时间限制,有效利用医护人员,授权的工作医护人员执行更胜任，如文书类,发挥各自的优势,会使医护人员获得成长,权利主义者,担心丧失对医护人员的控制,工作主义倾向,阻碍授权的心理因素,授权的三要素,工作指派,让医护人员获悉工作性质/范围/绩效要求,权利授予,调动完成工作所需的人、财、物、信息的权利,责任创造,授权不授责,授权流程,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,进入工作,监察进度,工作验收、兑现奖惩,授权控制,反馈,一、授权准备,扫清授权障碍，明确授权意识，创造授权气氛，制定授权计划,组织的革新,任务标准化,树立正确的授权态度,转移心态,准备承担责任,制定授权计划-授权计划单,任务细节,任务职责范围、完成任务关键点、特殊目的、时间要求等,人员详情,能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训的经验有关的内容,培训要求,性质、方法、时间、成本,权利需求,完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限,反馈方式,反馈的方法、频率,主管职责,职责是什么，实现手段,二、确认授权任务,授权程度,领导保留自行处理之权利,经领导批准后才能自行处理之权利,同领导商量后才能自行处理之权利,可以自行处理，但应向领导汇报之权利,可完全由自己决定处理之权利,二、确认授权任务,选取授权任务,必须授权的工作,不该亲自去做，但习惯作、喜欢做,应该授权的工作,医护人员例行的日常工作,可以授权的工作,有一定的难度和挑战性,不能授权的工作,二、确认授权任务,不能授权的工作,领导或推动一个项目,/,机构,奖励定制并维持工资和奖金制度,控制使工作取得最佳业绩,人事控制、人力资源事物和规章制度,关键客户利用、维持重要关系,策略制定、关键目标与达到目标的方法,沟通,-,确保信息在机构内得到有效传递,评估结果与吸取经验教训,三、选择适当的人授权,专业技能强的人,忠实执行上司命令的人,知道自己权限的人,勇于承担责任的人,提供情报给上司的人,上司不在时能负起留守职责的人,准备随时回答上司提问的人,四、授权的实施（1）,明确任务,对任务的执行给与明确而具体要求,确定目标,布置工作时提出目标员工执行更加有效,做些解释,经理做些说明将员工的积极性调动起来,四、授权的实施（2）,提供帮助,根据医护人员能力出点子、想办法,责权同授,授予医护人员完成任务的责任和权利,帮助员工总结工作,在工作中进行帮助，不“秋后算账”,五、授权的控制（1）,放手,放弃：控制是必要的,管理学上的控制,确立标准,对照标准衡量进展和业绩,纠正偏差,监督是关心而非监视,监督事先讲明、设定监督制度、保证公平,监督内容：检查进度和完成质量，提供意见和帮助，确认业绩给与鼓励,五、授权的控制,控制技巧,命令追踪,有效的反馈,反馈应具体化而非一般化,反馈依赖数据说话,反馈对事不对人,把握反馈良机,监督进度,监督进展，避免干涉医护人员具体工作,却有必要时提出意见或提醒,五、授权的控制合适的监控方法,参与所有的通信联系,备忘录、发票等文件须由你签发,书面报告,下级书面报告行动、结果、更新数据,直接汇报,开放政策,开会,通过电脑了解情况,六、工作验收,论功行赏,感谢团队,赏识努力,表演被授权者,奖励出色表现者,五、绩效反馈,招聘,选材,培训,管理,人才,发展,绩效,反馈,胜任力,绩 效 管 理 有 什 么 好 处,对医院,对中层,对员工,对员工:能给员工一个公正的说法,对医院:保证医院实现目标,对中层:,帮助建立与医护人员之间绩效伙伴,建立绩效管理系统的关键,领导的承诺,评估工具,说明和培训,公平有效,绩效管理中人力资源部门的职责,建立绩效管理系统,提供培训指导,绩效管理系统的实施,规划员工职业发展,绩效管理中非人力资源经理的职责,设定绩效目标,对员工进行绩效反馈,实施绩效面谈与评估,参与规划员工职业发展,提供系统实施情况反馈及改进建议,如 何 进 行 绩 效 反 馈,客观描述员工工作行为,表达事实对工作的影响,征求员工意见,着眼未来的工作改进,绩效面谈的关键,关注工作本身,承认员工对组织做出的贡献,解决员工完成绩效时存在的问题,着眼未来绩效的改进提高,总结,招聘,选才,培训,管理,人才,发展,绩效,反馈,胜任力,谢谢！,欢迎提问,