企业培训师工作实践.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,蒋 欣,*,企业培训师工作实践,高级经济师,企业培训师,蒋 欣,1,我们今天学习的目的,为实操,为考试,为考试,2,我们今天学习的方式,一个苹果和朋友交换得的还是一个苹果，和朋友交流思想你将得到两种思想！,3,我们今天学习的内容,一、教师的任用资格与培训评价,二、,指导现代培训工作的技术和方法,三、人员素质测评,四、岗位职务描述（,工作分析）,五、,现代教育培训技术运用,六、教学活动的组织管理,4,1,、企业人力资源职能部门的人力资源管理与开发,2,、企业各层级管理人员的人力资源管理与开发,3,、企业员工的自我开发与管理,现代人力资源管理三个层次,5,请你参与,!,你所在公司是如何开展培训工作的,?,对培训效果是如何进行评估的,?,6,企业培训体系与流程总观,培训成效面面观,培训评估方法,企业培训师的任用资格,教师的任用资格与培训评价,7,回顾编,一般的企业培训体系与流程,8,培训体系的设置,培训计划组织,培训的需求管理,实施、反馈管理,培训的后勤保证,9,培训全流程,掌握,公司目标与策略,确定培训,定位与方向,搭建培训体系,了解培训需求,成立培训机构,可行性分析,课程目标与,对象分析,确立教学,策略大纲,起草课本资料,建立培训规划,确立短中长期培训目标计划,课程研讨会,10,聘讲师,课程审定,编写教学大纲,教前准备,开课通知,各部门协调,甄别学员,执行计划,考勤管理,讲师授课,課堂管理,第一反应评估,表,培训全流程,11,学员资料建档,分析课程评估表,撰写课程实施报告,课程,反馈 会议,培训全流程,12,追踪训练后行动计划,配合企业改善行动,抽样访查直属主管,提出合理化建议,整理资料,培训全流程,13,案例,1,：,某企业，主要生产家用电器，近年来随着环境的好转，公司开始赢利，成为当地的一个明星企业。年轻的公司总经理黄磊刚刚上任，不就前他在北京某著名大学,MBA,脱产学习毕业，雄心勃勃。回厂后他为全公司中高级管理者制定了一个开发计划，聘请一所著名大学的教授开了一个,MBA,培训班。每周上三天课。虽然厂里干部学历都不高，听着有点吃力，但学习积极性很高。可是随着年底生产任务的加大，越来越多的干部不得不请假回部门工作，而且很多人觉得课程内容和厂里的实际离得太远，理论又深奥，没有多大用处，渐渐降低了大家的学习积极性。培训班结束半年了，年轻的黄总发现，厂里的面貌并没有出现他所期望的改变，这使他感到沮丧和疑惑：搞这种培训是否值得？,14,培训之后我头疼,!,抗药症,厌食症,眩晕症,肥胖症,肠胃症,抑郁症,夜盲症,多动症,15,抗药症,由于求知欲太强或太弱,无法以平常心态接受新知识,;,厌食症,对事业没进取心,无培训欲望,反感、厌恶。,眩晕症,培训后头脑发热，对未来事业走向过于乐观，盲目自信。,肥胖症,培训过多，过频，造成思维肥胖症。,肠胃症,培训后无法消化。,抑郁症,参加培训后觉得自己差距大，丧失进取心，一蹶不振，不自信。,夜盲症,求知欲强，然而空有一腔热情，参加的培训无针对性和目的性。,多动症,培训后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。,16,尤其令企业更揪心的是：,企业效益或管理质量培训前与培训后并无很大的差距，即培训收效甚微！,17,培训内容远离企业和社会实际,?,开拓视野，增长知识；,拓展思路，理清程序；,提高现时能力与挖掘潜在能力；,解决实际问题，提高技能,18,什么培训评估,?,是指实际测到被培训者的有关培训前的特征与培训后的特征的程度差异。,对职业培训的属性、价值作出判断的过程。,19,培训效果,个人绩效,时间,培训效果,培训前,培训后,或公司绩效,20,培训评价的技术与方法,21,培训评估,评估,改善教学效度,评估提升公司个人绩效,How,建立培训评估制度,培训评,估五个层次,从评估到改善的作法,推广行动、学习与跟进,22,培训评估制度,评估的目的,评估的方法,评估的程序,评估信息的收集、使用,评估人,评估效益分析,评估反馈,培训改进,23,培训评估方案的制定,请您列出制订培训评估方案的三个要求？,1,、,2,、,3,、,24,培训评估方案的基本内容,要求：,目的性；,规范性；,可操作性；,内容,1,、目的；,2,、标准集；,3,、权重集；,4,、量表和依据；,5,、各类表格；,25,培訓的效度分类,讲师,员工,主管,教学,效度,(培训过程),应,用效度,(应用过程),26,评估培训效度五层次,Level 1,反应,Reaction,Level 2,学习,Learning,Level 3,行为,Behavior,Level 4,成果,Result,学习过程,应,用过程,培训运行,培训转化,Level 5,投资回报率（,ROI,）,27,一级评估：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。,(,问卷调查,),二级评估：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。,(,考试,面试,),28,三级评估：试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对每个参加的人都是一种浪费。,(,工作业绩,/,主管,),四级评估：要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营,业绩起到了应有的作用？,29,Level 1.,反应评估,(Reaction),目的,了解受训者对培训的满意程度,衡量对象,课程,主題及目标,时间安排,讲师表达及教学技巧,课程內容及教材品质,场地设备及服务品质,方式,使用问卷,、口头询问、座谈,30,课程评估,表（,Level 1,）,课程名称,：,。,培训讲师：,。日期：,。,您的参与是这次培训课程成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，将您宝贵意见提供我們，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一步改善更有帮助,。,课程,很好 好 一般 较差 极差,学习目标是否说,清楚,学习內容对工作有帮助,学习內容条理分明,例子、问答、案例分析有助学习,发下的讲义容易阅读,使用培训輔助媒,介加強学习效度,每个段落有充分时间完成学习目标,培训设施满足我的需求,讲师,很好,好 一般 较差 极差,准备,充分,具备足夠专业知识,沟通技巧,內容介紹有组织、有计划,鼓励员工参与,帮助员工克服学习障碍,提供员工积极的回应,鼓舞、肯定等,引导课程满足,我的需求,其他的建议；,。,31,Level 2.,学习评估,(Learning),目的,衡量,受训者学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况,衡量对象,与课程相关知识,与课程相关的,技能,与课程相关的态度,方式,测验,、实地操作、观察评分、小组讨论,32,Level 3.,行为评估,(Behavior),目的,了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况,衡量对象,学习,的新行为是否在工作上出现,方式,现场评价,、行动计划、个人发展计划、,360,度反馈,33,新入职人员训练,成果追踪表,本表的实施旨在了解部门之新入职人员，经过新人训练后，在工作上之改善情况，并评估其训练成果。故麻烦您在百忙之中，拔冗填写此表，并于,月,日前送回行政部,谢谢您的合作，并祝您工作顺利！,一、受训人员,姓名,部门,到职日,年 月 日,受训,日期,年月日至,月 日 止,34,二、该员工经过培训后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何变化？其改变情形如何？（請打,）,负,向改变,項目,正向改变,差,60,分,稍差,61-65,分,维持现状,66-70,分,较,好,71-75,分,好,76-80,分,很好,81,分,工作态度、工作精神,本职知识、技能,工作效率、工作品质,对,公司忠诚度,自我管理的能力,三、经培训后，在您监督下，就下列各项而言，您所投入的时间及精力，与过去相比，有何改变？,减,少,没有改变,增加,在实施工作教导方面,在更正其工作品质方面,在稳定其工作情緒方面,在提升其工作态度,/观念,方面,四、对新入职员工的培训，你有什么好的建议？,填,表人：,_,35,评估培训效度,请,按您自身的,经验,，列出下面,评估培训效度,的使用情形,的,排序,请,您,与,同,组,的,受训者讨论,，,讨论后,列出,培训效度,的使用情形排序,請用,1,代表“最常使用”，,2,代表“次常使用”，依此類推。,36,评估培训效度,的项目,个人,排序,同组排序,1.,工作绩效提升,2.,受训者的,的反应,3.,受训者知识能力,的提升,4.,受训者技能,的提升,5.,受训者,工作态度的提升,6.,培训,所导致公司绩效的提升,7.,课程计划,的优劣,8.,授课是否精彩,9.,是否需要再继续开同样课程,10.,公司对培训成果的看法,11.,公司有无要求开更多课程,12.,受训者,被激励的程度,37,评估培训效度,的项目,使用情形,个,人排序,同组排序,13.,受训者参与,的程度,14.,课程,的费用,15.,讲师对培训,成果的看法,16.,受训者,的同事、下属及受训者的看法,17.,受训者,出席的情形,18.,当地培训公司,的看法,19.,有无按计划实施,20.,效读的需求,21.,受训者,的素质,22.,23.,24.,38,Level 4.,成果评估,(Result),目的,测量培训后对组织产生的,成果,衡量,对象,数,量,安全,成本,方式,趋势,分析、,培训,前,后比较,法、,专家评估,、,当事人预估,、主管,预,估,39,Level 5.,投資報酬率評估,(ROI),目的,了解一段,时间内,，,企业投资,人才,培训,之成本效益及,投资回报,衡量,对象,投入,vs.,产出,增值,vs.,竞争优势,方式,收集,Hard Data,及,Soft Data,40,如何评估培训之投资回报率,比较培训,前,后,之,绩,效資料,(,数据,),(,例,),事故,发,生率,维修,比,营业额,由,参训学员,及其主管提出,数据,课后行动计划之推,动,及主管之,反馈,成本,效益分析,法,(Cost-Benefit Analysis),41,培训,成本效益分析,培训,成本,课程发展时间,或外,购,之成本,、,授权费用,教材,费用,设备及,硬件,成本,场,租,交通,、,食宿,、,车费,人员工资,、,讲师,或,顾问费用,生产能力降低,培训效益,节省,的,时间,或,时效目标达,成,数量提升,品质提升,出勤率提高,、,抱怨率降低、,满意度提高,42,据美国通用电气的统计,通过提高发电机的能力的方法，每增加企业发电能力的,5%,，需要花费相当多的时间和金钱；但通过经营管理方法的改进和提高，无需要花费多少金钱就可以达到提高发电能力,5%,的目的。,43,摩托罗拉的经验,80,年代中期的一项调查报告显示，每一美元培训费可以在,3,年内实现,40,美元的生产效益。,44,培训费用与效果的关系,培训费用,培训效果高,培训效果中,培训效果低,合理,超值,费用大,45,培训评价,知识点：,1,培训评价方案的基本内容；,2,培训评价方案的制定；,3,评价的组织与实施；,46,培训教师的评价,47,请您参与：,作为一个企业培训师应具备什么条件？,如何才能当好培训师？,作为一名企业培训师，您认为自己在企经营活动中充当着什么角色？,48,培训师的任职资格,培训师的角色定位,培训师的能力构成,培训师的自我发展,49,培训师的角色定位,案例,：某公司对培训经理有一个完整的管理方法：培训经理可由所在部门主管兼任，也可由部门中经验丰富、教学管理能力强的热心者负责，培训经理实行聘任制；每季召开一次培训经理例会：汇报总结上季度培训工作，分析确定下季度的培训计划；要求培训效果在工作行为中有所见树，培训经理亲自或指定专人根据培训计划，明确培训评估内容、方式、时间，在工作中跟踪培训效果与评价；,50,每年第一季度必定对培训经理实行业绩考核，达不到要求的，便要撤换，考核内容主要有：一年提出多建议，采纳多少，效果如何？任课多少？培训评估抓得实在否，将培训经理所管理员工的业务水平、技能、服务质量、作为对培训经理业绩考核的重要内容；培训经理每月有职务补贴，每年有一次外出学习考察机会。,51,企业培训的灵魂 培训师；,企业文化决定培训师的角色定位；,现代企业培训师的职能明朗化与扩大化；,培训师的职业地位日益重要；,现代社会对培训师的要求逾来逾高；,52,英国培训专家罗杰认为培训者在企业中涵盖个重要角色,管理者,培训者,提供者,创新者,顾问,维持,变化,53,魅力所在培训师的能力构成,能力,能力的具体表现,分析判断能力,对培训要求进行调查分析判断，对培训评估活动与结果进行分析判断。,策划能力,培训目标和计划的确定,组织能力,组织培训计划的执行，分配培训资源的使用,应变能力,提供培训信息,团队意识,参与组织的培训评估,技术能力,现代培训技能的使用,授课能力,负责培训课程的讲授或配合讲师的课程实现,54,魅力所在培训师的能力构成,学习能力,实践能力,创新能力,沟通能力,策划能力,55,欲为人师，先行育已培训师的自我发展,勤于学习,勇于实践,自我检查（自我评价、反躬自问、,自我校正、比较提高）,56,指导,现代培训工作的技术和方法,57,培训世纪企业腾飞的翅膀,请您参与：,面对成人，,最佳培训方法是什么,?,58,通过正式的、有组织的或有指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。,英国最全面的培训调查为培训下的定义,：,59,培训的核心技术：指导,指导是现代培训发展的基本要求；,指导是现代培训思想和观念的重要体现；,指导是专业化培训发展的重要内容；,指导是提高受训者能力、改进业绩、促进组织发展的重要手段；,60,指导的原则,以激发与鼓励为主的原则,以帮助为主，以示范、典范为指引的原则,注重针对性和实际效果的原则,鼓励个性化发展的原则,创造持续地促进学习环境的原则,61,指导者的基本能力要求,有效倾听的能力；沟通,相互作用的技能；互动,组织讨论的能力；引导,组织培训实践的能力；操作,解决冲突与问题的能力；应变,认识与分解目标的能力；分析,估量行为的技能；判断,反馈能力；校正,以人为本的意识；观念,62,善于倾听，是每一个成功者的最基本素质,曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了，可是小国同时出了一个问题：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠称重量、看做工都是一样的。怎么办？泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后有一位大臣说有办法。皇帝将小国使者请到大殿，大臣拿着三根草，插入第一个金人的耳朵里，草从另一边耳朵出来了，第二个金人的草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，草进去后掉进了肚子，什么响动也没有，大臣说：第三个金人最有价值。,使者承认答案是正确的。,63,指导的基本步骤,、,了解并明确将要改进,(,受训者,),的行为；,(,调研,),、确定受训者偏好的学习方式及学习类型；,、研究培训当中可能遇到的问题；,、了解并开发实施新行为的技能的战略；,(,计划,),、实施新的行为的技能；,(,行动,),、搜集并提供有关绩效的反馈信息；,(,评估,),、归纳培训经验并将其应用到其它情况；,(,总结,),64,（一）对指导对象的了解、心理动机、思维方式、学习特点、性格特征,65,培训学习心理,一、成人学习心理,成人教育的教学原则具有自身的规律和特点,1.,速成原则的认知心理,教学原则是教学客观规律的反映，是人们依据一定社会的教育目的和教学任务，在总结教学经验的基础上经理论上的概括制定的。它源于教学实践，又反作用于教学实践。,速成原则要求成人教育教师在较短的教学时间内，使成人学员获得较多的基础知识和基本技能。这一原则是成人教育特有的原则。所谓,“,速,”,是指在不违背循序渐进的教学规律和传授的知识能为成人学员所接受的前提下求速。所谓,“,成,”,是实现教学计划规定的教学目标。,“,速成,”,缩短了教学周期,。,66,指导的方法,研讨式讲座,示范、实证,、教导法 实践,小组讨论,程序化指导,提问与解答,模拟训练,67,、,团队培训的方法,、建立良好的信任与沟通关系的方法,、激励的方法,、提供反馈的方法,68,沟通的概念,沟通,是人与人之间相互交换意见的过程，是相互给予、相互接受的交流过程，是以变化和运动为特点的过程，具有相互性的特征。,指导技巧,:,重在沟通,69,一、沟通的作用,协调关系解决矛盾处理危机,二沟通的现实意义,（,1,）作为社会人的必需,个体组织社会,有形物质与无形物质信息交流与传递,（,2,）化解矛盾的武器,（,3,）获得资源的手段,社会能力,_,沟通能力,70,沟通,了解,理解,谅解,支持,双赢,（,4,）赢得理解与支持的宝剑,三、有效,沟通的基本原则：,情真意切诚信真善,四、有效沟通的基本技巧：,调理心态自信积极热情，克服自,卑自傲恐惧患得患失消极,71,八会：,会听,会看,会问,会思,会做,会说,会写,会感激与赞美,有效沟通的技巧,72,指导培训工作,知识点,指导的意义,指导的原则,指导的基本步骤,指导的方法,73,人员素质测评,培训与人员素质测评,;,什么是素质测评,;,素质测评的现实作用,;,如何开展素质测评,;,当前实用的几种测评技术,;,74,请您参与：,一、,劳动力市场上常听求职者失望地说：我要找工作，但很难找到合适的；,常听企业说；我们要招需要的人，但满意的人选不多；,问题：为什么会出现这种现象？,75,二、,某企业从国外引进一套先进的生产设备，为使该设备能高效运作，需培训一批操作人员，该企业培训人员根据设备的使用要求及操作原理设计了培训实施计划，培训对象有科研人员也有一线工人，结果培训几天后，科研人员认为学了无用太浅，一线工人听不明，理论性太强。培训没有达到预期的目的。,问题：为什么？如何您是这个企业的培训师，你如何做？,76,要想最大限度地开发自己与他人，最大限度的发挥自己与他人的优势，必须首先全面、准确地了解自己与他人。,人员素质测评为人力资源规划、招聘、考核、晋升、培训提供了科学依据，为劳动者个人择业提供了参考，是职业生涯规划与开发的基础。,人员素质测评,77,培训与人员素质测评,作为培训与开发需求分析的必要工具；,为培训的内容设计提供依据；,用于培训实施中的目标管理；,用于培训效果的评价；,培训什么,职业要求与从业人员职业素质的缺口,知识、技能、态度,78,一、什么是,素质测评？,采用科学的方法，收集被测者在主要活动中的表征信息，运用定性和定量相结合的办法进行测量与评定。,79,一、为什么测？心理测评的功能,诊断,选拔与安置,预测与发展,80,二、测什么？心理测量,对人的全面考察,知识和技能,智力,能力倾向,个性特征,职业兴趣,心理健康水平,胜任特征,81,三、怎么测？评价中心技术,笔试 结构化面试 无领导小组讨论 文件筐：公文处理实验 情境模拟 其他：演讲、角色扮演等,82,四、人事选拔和测量的质量标准,信度：测量的可靠性 效度：测量的有效性 标准化和常模：规范和统一,83,五、测评的原理,测评的理论基础,1,、人的心理具有差异性、相对稳定性 和可测性。,2,、人员素质的测评是客观的、间接的和相对的测量,3,、科学的测评是基于统计规律之上的。,84,六、测评的技术与方法,1,、,心理测验的种类,（,1,）、认知测验与人格测验,（,2,）、个别测验与团体测验,（,3,）、速度测验与难度测验,（,4,）、纸笔测验与操作测验,（,5,）、最高行为测验与典型行为,（,6,）、构造性测验与投射性测验,（,7,）、常模参照测与标准参照测验,85,七、素质测评种类与方法,一、解决问题风格测评（,MBTI,）,二、职业生涯设计测评,三、人才综合素质测评,四、卡特尔,16PF,个性测评,86,职业生涯设计测评,本测评通过对职业兴趣、职业能力职业价值观等的测评，为个人职业生涯设计提供非常有用的参考。本测评对学生、待就业者和已就业一定时间者均适用，主要用于了解个人的职业发展方向，以提高职业选择的命中率、职业适应性和工作满意度。,87,人才综合素质测评,从能力、个性、心理素质、待人处事风格、职业价值观、职业兴趣等多方面对个人进行综合评价。本测评适用于个人择业、员工招聘、安置、考核和选拔等。,88,卡特尔,16PF,个性测评,目前世界上最完善的个性心理测验之一，将人的个性抽取出,16,个个性因素，这,16,种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人不同于其他人的独特的人格，相当完整地反映了一个人个性的全貌，由于其信度、效度高，实施简便，因而得到了广泛的应用，在人才素质测评、人力资源管理、职业生涯设计、心理诊断、教育指导及心理咨询方面均有相当的实用价值。,89,职业与职业心理,90,一、职业的基本概念,职业,是指在业人员所从事有偿工作的种类。,职业要素,职业名称,工作的对象、内容、劳动方式和场所,职业资格和能力,工作的各种报酬,人际关系,91,职业特征,社会特征,经济特征,技术特征,（二）职业更新和演变趋势,1,、由单一基础向跨专业、复合型转化,2,、由封闭型向开放型转化,3,、由传统工艺型向信息化、智能型转化,4,、由继承型向知识创新型转化,5,、第三产业、社会服务业发展壮大,92,(,三）、职业分类,1,、职业分类的概念及作用,职业分类是采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化社会职业进行全面、系统划分与归类。,作用：,第一、它是劳动力社会管理的基础。,第二、现代职业分类是教育培训与就业工作的基础,。,第三、现代职业分类为国民经济统计和人口普查提供服务。,93,（四）职业能力及其个性倾向,职业能力的概念,1,、能力,是指顺利完成某种活动所必须具备的个性心理特征。,2,、一般能力和特殊能力,一般能力,是指完成任何一种活动都必须具备的基本能力,特殊能力,是指一般能力在职业活动中的延伸，在职业实践中得到的能力。,94,职业能力的概念：,职业能力,是人们从事某种职业必须具备的并在该职业活动中表现的多种能力的综合。,职业能力的构成,职业能力的构成,一般的职业能力,专业能力,职业的综合能力,（关健能力）,跨职业的专业能力,方法能力,社会能力,个人能力,95,四种职业能力结构的理论,特性因素理论,二因素结构理论,群因素结构理论,智慧结构理论,人与职业的相互匹配,96,职业能力与职业的关系,1,、,一定的职业能力是胜任职业岗位的必要条件,2,、,职业实践和教育培训是职业能力发展的前提,3,、职业能力直接影响职业发展和职业创造,职业兴趣,兴趣,是个体积极探索某种事物，并带有积极情绪色彩的心理倾向，是对客观事物所表现的选择性态度。,97,人格的概念,人格,个体独有的特质模式行为倾向的统一体。,人格具有复杂性,人格具有稳定性,人格与职业的关系,人职匹配：,现实,R,c,常规,E,管理,研究,i,艺术,A,社会,S,98,人职匹配对应表,人格类型,人格特点与喜欢的活动,现实型,规则意识强，实际、安定、喜欢需要基本技能的具体活动。,研究型,内省、理性、创造，喜欢独立分析与解决抽象问题；,艺术型,想像、直觉、冲动、无序，喜欢用艺术形式来表现自己的思想与感情；,社会型,助人、合作、责任感、同性心，喜欢并善于社会交往，乐善好施。,管理型,支配、自信、精力充沛，喜欢指挥、劝导别人接受自己的意见；,常规型,有条理、稳定、有序、喜欢程序化的工作；,99,职业与人格类型：,相应,协调,相近,次协调,相斥,不协调,（八）人格在职业发展和职业创造中的作用,1,、人职匹配可以发挥人力资源的最大效益,2,、人格在职业发展和职业创造中的作用,（,1,）健全的人格是谋求职业发展的前提,（,2,）健全的人格有利于创造性的发挥,100,霍兰德人职匹配理论的观点,人的生活环境造就了人的人格特征，反过来，人的人格特征又影响着他们对职业的选择，以及在从事职业活动中的态度、兴趣等因素。,人们总是试图寻找能够适合自己、发挥自身特长的职业，同时，每一职业也在试图选择适应本职业需要的人。,人们对于职业的满意感、稳定性和职业成就很大程度上取决于人职之间的匹配。,人们的职业行为是人格与职业环境相互作用的结果。,101,职业兴趣表示你愿意做什么？（动力）,职业能力说明你可以做什么？（条件）,个性特征表明你适合做什么？,职业兴趣、职业能力、个性特征与职业的关系,102,笔试测评的技术和方法,一、常用的测评工具：,1,、,人格测验（,16PF,）；,2,、能力测验,-,一般职业能力测验,3,、职业能力测验（,I,型）,103,笔试测评的技术和方法,二、笔试测验的命题方法,1,、测验目的确定；,2,、编题计划的确定：,时间、题量、题型、测验能力点,3,、题目的命制；,4,、试题的试测与测验合成；,5,、笔试测验结果的分析与评价,104,人员测评的方法之面试的技术与方法,105,面试种类,结构化面试,非结构化面试,半结构化面试,面试程序、面试题目、面试结果评定,106,一、特点,科学性：心理学认为一个人的气质、特征、能力往往是通过人的外部行为特征表现出来的。面试可以对一个人的外部语言行为和非语言行为观察与分析，从而了解人的内在心理素质状况。,双向沟通性：主客方之间沟通、交流、应变能力的较量。,结构化面试,107,二、结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础。,根据应试职位对从业者的品行、职业能力、个性特征及相关学识要求及水平标准，选用能够检验这些要求的评价手段，以保证面试的针对性与有效性,。,工作分析是最基础的工作。,108,、,面试试题（内容、种类、编制）结构化，不同类型的题与测评要素相对应。,试题是基于职位职责的，从岗位的职责、职能、职权中引申的问题；,总体系统编制出来的，目的是揭示具体的资格条件、如能力、素质水平；,能根据确定好的标准来对应试者的反应进行评价；,109,、面试评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考官评语、与其它测评工 具的得分合成，有一定的比率）,测评指标、水平刻度、测评规则；,、组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；,、选择与布置符合考场结构化；,110,三、,结构化面试的设计,、,面试环境的设计,、面试内容的设计,原则：,以录用总目标、人员测评的总休计划为依据；,直接体现面试的目的；,题目必须围绕面试重点内容编制；,题目共性与个性相结合；,面试问题要有内涵；,具有可评价性和透视性；,111,面试内容分两部分,第一部分：考察应试者的综合能力；,举止仪表,言语表达,综合分析能力,动机与岗位匹配性,人际沟通能力,计划、组织、协调能力,应变能力,情绪稳定性,112,第二部分：专业学识和技能、专业性知识水平和培训经验、专业应用水平和操作技能、一般性技术能力水平、外语水平,113,面试评价设计：,1,、被试人的自然状况；,2,、考核的基本内容；,3,、评定情况；,4,、总体评价结果；,114,结构化面试个人评分表,编号：姓名：性别：年龄：学历,专业：现职务：应试职务：,面试要素,观察要点,极差,较差,中等,较好,极好,举止仪表,前着打扮得体、言行举止随和、有一一般的礼节，元多余动作,言语理解与表达,理解他人意思，言谈流畅,内容的条理 ，有逻辑性；,综合能力,对理物能从宏观总体考虑；对事物能从微观方面考虑各个组成部分，能注意整体与部分之间的的有机结合；,动机匹配性,兴趣与岗位情况匹配。成就动机与岗位需要相匹配，认同组织文化,115,四面试操作技巧,提问的技巧,自然、亲切、渐进；,通俗，简明，有节奏感；,总是要有可评价性；,问准、问实的原则；,迂回提问与追问结合；,提供弥补的机会；,116,面试操作技巧,倾听的技巧,仔细、安静、认真、自然；,注意身体语言；,适当回应；,尊重与客观、理解,117,面试操作技巧,观察的技巧,综合性、目的性、客观性；,避免首因效应、联想效应、晕轮效应；,注意面部表情与姿态语言,118,岗位职务描述,工作分析,119,请思考：,企业用人的依据是什么？,企业工作绩效评估的依据是什么？,企业培训需求分析的依据是什么？,企业的薪酬制度的依据是什么？,120,人力资源管理的基本工具：工作分析,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩效评价,报酬和福利,安全与健康,员工和劳动关系,人力资源研究,均等就业,任务,责任,职责,工作说明,工作规范,知识,技能,能力,工作分析,121,工作分析的定义与作用,工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定（工作说明书），并确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程（工作规范）。,122,工作评价,谈判及协商,人力规划,薪酬管理,员工招聘,工作及组织结构,工作分析在人力资源管理中的核心作用,培训与开发,绩效评估,工作分析,工作说明,工件规范,123,岗位描述的基本理论,1,、工作任务理论,对工作岗位内容的特性加以鉴别，确认特性的组面形式。,2,、必备任务特性理论,工作内容的变化性、自主性、对员工责任性的要求、所需的知识及技能、社会交往、对于社会交往的可选择性；,124,岗位描述的基本理论,3,、工作特性模型,核心工作维度：,技能多样性、,任务同一性、,任务重要性、,工作自主性、,工作反馈,激励潜能指数,=,（技能多样性,+,伤务同一性,+,任务重要征性）,3,自主性,反馈,125,岗位职务描述的基本程序与方法,程序,内容,方法,准备,阶段,1,、了解基本情况；,2,、确定调查样本；,3,、建立查关联系；,4,、设计调查方案；,5,、进行人员培训；,意义、目的、调查对象,信息收集范围,宣传、建立合作关系；,结合样本，设计方案,对参与岗位描述的人员进行培训,调查,阶段,编制提纲与问卷；,实地调查；,收集岗位特征的信息、相关的数据；员工必须具备的特征性信息；评定各种特征的权重；,分析,阶段,信息审核；,信息分析；,归纳总结；,改进建议；,排除无用；,分清轻重；关键岗位的职责、任务、岗位间关系、岗位职责范围；重划职责、工作内容。,完成,阶段,制定规范性文件,工作说明书、工作规范,126,工作分析所获得的信息,What(,工作内容,),Who(,责任人,),Where(,工作岗位,),When(,工作时间,),How(,怎样操作、环境,),Why(,为什么这样做,),For whon(,上下关系,),Prerequisite(,工作条件,),127,搜集资料的方法,工作日志法,实地观察法,面谈法,问卷调查法,功能性工作分析法,关键事件法,标准化分析工具,）职位分析问卷 ）职能工作分析,）管理职位描述问卷 ）重要文件法,128,工作分析问卷示例,职称 代号 职级,所属部门 工作地点,详细内容：定期性工作 非定期性工作,每天工作小时数 需否加班,督导：向谁直接负责 督导者的职位,所接受的督导内容,设备及物料；,工作环境：,担任此职位需要的资格与条件：,个人特征 教育程度 工作经验 职业或特殊训练,知识技能 体力,其它,填写问卷人姓名：日期,所在部门主管对上述所填各项桷认正确无误,129,工作（职位）说明书与工作规范的编制,工作分析的目的为了编制职位的工作说明书工作规范书、工作分析操作基本文件；,无统一模式，但一般有固定的内容；,要求：清晰、具体、简单扼要，用词、述语准确、通俗；,定期修订；,130,工作说明,工作说明是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述。它的主要功能有：让职工了解工作的大致情况；建立了工作程序和工作标准；阐明了工作任务、责任与职权；有助于员工的聘用与考核、培训等。,131,编写工作说明时要注意：,描述要具体化而非抽象化。,描述的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页。,使用技术性术语时加以解释,132,岗位说明书的设计方法,一般资料,职务名称、,所属部门、,工资级别、,工资水平、,所辖人员、,定员人数、,工作性质；,133,工作概要、,工作内容、,工作职责、,工作效果、,工作关系、,设备与信息就用情况；,二、工作描述,134,三、任职资格说明,学历要求；,工作经验要求；,受培训要求；,能力要求：,计划、协调、实施、组织、,控制、领导、管理、,公关、信息处理；,135,四、岗位的工作条件与环境说明,工作场所；,环境危险性；,工作时间特性；,工作强度；,工作舒适性；,136,示例：工作说明书,1.,职务名称办公室主任,2.,直接上级职位总经理,3.,所属部门办公室,4.,工资等级,5.,工资水平,680-840,点,6.,分析日期,7.,管辖人员数,4-6,人,8.,定员人数,1 9.,工作性质公务管理,10.,分析人员,工作概要：,a.,工作摘要,综合管理公司人事、行政和总务，协调各部门的关系，对公司经营状况进行常规分析，主持各种计划与规章制度的编制并负责监督实施，同时负有管理、指导和培训本部门职工责任。,b.,职务说明（逐项说明工作任务）。,任职条件：,137,工作规范,所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。,138,工作规范书的设计,岗位所需要的：,知识,教育因素；,技能,经验因素；,态度,个人特质因素；,岗位责任：对员工、对安全、对设备；,139,工作规范示例,职称：人事部经理培训经理,年龄要求：,30-45,岁,技能：,知识：,所受教育、培训与经验：,个人特质：,140,工作规范的编写,以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范,假如你正在寻找一名已受过训练的记账员（或已受过训练的律师或汽车修理工），此时你的工作规范很可能主要集中在任职者以前的工作经历及相关培训的质量等方面。,当你寻找未受过训练的人来承担你的工作时，你就需要明确，哪些特点能够说明求职者具备完成此项工作的潜力，或具备接受工作培训的潜力，如身体特点、个性、兴趣或感知技能等。,141,岗位分析维度文件,信息职能维度；,人员职能维度；,事务职能维度；,142,现代教育培训技术运用,143,知识点与技能点,计算机网络的基本操作方法,运用等手段制作教学课件,常用教学辅助设备的使用方法，能组织研发新技能培训课件、软件、音像教材；,了解教育培训技术的发展趋势；,144,教学活动的组织管理,145,培训实施过程回顾,培训阶段,工作事项,工作要求,培训前,制定培训计划、编写教材、聘请教师、安排场所、准备设备、培训人员的生活,培训中,保持与受训人、培训人的联系、观察受人的表现、及时协调与沟通、保证教学设备运行、突发事件处理,培训后,评估受训者的学习效果、听取提出培训改进意见、培训总结、跟踪受训者的工作绩效、调整培训系统、,146,第一节 教学前的组织准备,一、培训教学管理系统的基本结构,、教学管理的人员体系,培训教师、教学活动辅助人员,、教学管理的物质体系,教学场所、教学设备、教学资金,3,、培训活动的软件体系,理念、制度、管理架构、需求程度等,147,二、,培训教学系统的设计,培训教学系统设计的基本特点与原则,、培训教学设计的含义与特点,职业培训以传授技能为主的活动：要求教学设计以技能训练为主，知识补充为辅；,特点：,培训目的建立在对培训系统内外环境分析的基础上；,培训目标用可观察的术语来描述；,培训教学的计划、开发、传递和评价以系统理论为基础；,重点在教学计划、方法和媒体的选择上；,教学评价是设计和修改过程的一部分,148,、,培训教学设计的原则,系统综合原则；针对性原则；最优化原则；优化程度培训效果时间,149,培训教学设计的基本内容,期望学习什么培训目标,如何进行教学与指导学习教学方式与媒体选择,如何合理安排培训时间教学进度,如何及时进行信息反馈教学评价,150,教学系统设计的内容与要点,内容：课程设计 课程内容,课程结构,课程形式,151,H R,培训机构,培训课程,设置环节,操作流程,基本要素,培训管理,培训教材,工作任务表,岗位指南,学员手册,培训者指南,测试问卷,挑选条件,外部