转型期医药企业区域市场开发与管理教材.ppt

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结,医药销售人员,调整心态,非凡毅力,提高技巧,品种组合,控制成本,差异化策略,集中客户资源,二、全员销售概念的树立与意义转型期医药企业营销模式专业化改革,1.制药企业改变非专业化营销管理模式，建立适应国际化医药市场的财务市场销售人力资源四位一体的专业化营销新模式。,2.医药代表放弃非专业化药品促销方法，进行专业化的药品销售。,专业化改革的主要内容,专业化改革的关键问题调研分析,对公司理念宣传不足。,忽视销售队伍的细节管理。,缺乏对各级下属的指导意识。,单纯销售目标管理，不注重市场渗透。,对销售队伍能力现状评价不充分。,没有明确的改革思路。,勤奋、敬业。,销售经理：,医药企业改革的动力分析,外部动力,医药市场对高技术专业产品的需求,国际化公司先进营销模式的竞争,国家医药市场的改革,内部动力,企业需要高素质的营销队伍,旧营销模式严重制约企业发展,管理行为与决策,改革需要,国家政策的要求,国家整体医药市场整顿力度不断加大，,医药企业必须确立符合企业健康发展的营销管理策略。,医药企业改革的外部动力,随着国际化医药企业在中国医药市场的影响力的加大，国内医药企业应该认识到最大的挑战并非仅来自雄厚的资金，高技术的产品，而更是先进的企业文化与专业化的营销管理模式。,如何尽快的建立适合自己企业的健康的管理体系，走出注定要被淘汰的非专业模式成为医药企业改革的关键问题。,医药企业改革的外部动力,人力资源问题:,1.员工不当要求增加，工作满意感下降,2.员工不愿参与企业改进工作建议,3.员工流动率上升,医药企业改革的内部动力,管理与决策,1.中层管理者的素质亟待提高,2.中层管理者之间存在重大冲突，或重要部门之间有广泛冲突,3.奖励系统存在问题,医药企业改革的内部动力,1.旧专长威胁:,过去长期形成的非专业模式成为某些中层管理者的专长，一旦企业转向专业化运作，必然使这些力量的专长受到威胁，因而强烈反对改变。,医药企业改革中层管理层的阻力,2.旧模式的惯性:,非专业模式的存在非一日之寒，员工的行为模式的旧的规范，必然制约新的行为出现。,医药企业改革中层管理层的阻力,3.权力威胁:,医药企业的转型会造成权利的转移，尤其决策权的变化。失去权利的一部分人，尤其失去重要权利的人多数会反对改革。,医药企业改革中层管理层的阻力,4.资源分配:,满足于现行资源分配的部门(如销售)，会担心转型后部门的利益会受损害，如预算，人员分配等，因而反对改变。,医药企业改革中层管理层的阻力,5.狭隘的改革:,过分强调改革，忽视企业现状如：目标、结构、人力资源、信息系统等因素，造成负面影响，使员工不愿改革，也会成为改革阻力。,医药企业改革中层管理层的阻力,医药企业营销模式改革的程序,要求改革的动力,外部的和内部的,认清企业问题所在,分析问题确定改革目标,方案执行后评估,结果与目标是否一致,分析受限条件,资源 结构,技术 时间,分析各种方案,执行方案,时机，地点，深度,确定方案,增加动力,减少阻力,反馈,反馈,三、转型期医院市场的开发与潜力分析,微观市场细分,医院,医生,A、潜力大,B、潜力中,C、潜力小,潜力:处方机会支持度,微观市场的大小及潜力分析(一),(1)从患者总数计算总需求大小,(2)从总销售额计算区域市场价值,(3)按目标医院的数量、医院的门诊量、床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值,微观市场的大小及潜力分析(一),(4).实际常用：目标医院推算法,床位 日门诊量 月购进额 该类药占总销售额(%)A级目标医院 500张1500人次 500万元,B级目标医院 200500张 5001500 100500万,C级目标医院 200张 500 +自我实现。,青年医生的需要分析,爱与被爱,尊 重,自我实现,安 全,生存,满足需求要点：爱+尊重+安全。,关键时刻,客户的真实感受相当于或高于他们所期望获得的产品或服务时，就会产生,真挚时刻,卓越的服务须知,客户的感受,客户的期望,达成卓越服务之道,四、营销体系的建立与维护,组织架构的设计,销售队伍的建立与管理原则,销售网络的形成与团队建设,组织架构的变迁：,典型的19世纪组织结构：少数上层者集知识与资源于一体,一）、组织架构设置的几种模式,“金字塔”式结构/命令与控制结构：,策略性,机能别,运作层,交叉式结构：,特点：,垂直职能与水平职能交叉分别向两个不同部门报告,一职多能，有效利用资源,责、权、职能混淆，互相推诿,危机：,责权不清，贻失战机,资源浪费,矩阵式结构：,特点：,团队方式迅速解决问题,简化沟通渠道,尊重人性,无明确主管，组织松散，但充分发挥网络作用,代表未来,危机：,销售管理模式：一般可分为按地域、产品、顾客、销售职能四种类型,组织结构设计的目的：,保证整个组织在不断变化的外部环境中能够自我完善，自我发展,以最小的管理成本，获得最大的收益,组织设计应体现以下内容原则：,目标：组织设计应有自己的奋斗目标,分工：各部门及个人有具体的任务,权威：组织内必须有最高权威,统一：组织内必须有统一的指挥、命令、步调规范,责任：各部门及岗位、职责明确,跨度：管理跨度有效合理。,1、地域型组织模式：,C.地区办,事处主任,B.地区办,事处主任,A.地区办,事处主任,销售经理,优点：,权力相对集中，决策速度快地域集中，资源利用度高,人员集中易于管理区域内有利于创造业绩,缺点：,从事所有销售活动，不够专业,不适应种类多、技术含量高的产品,2、产品型组织模式：,C产品 经理,B产品 经理,A产品 经理,西区经理,东区经理,区域办事处主任,区域办事处主任,业务代表,销售经理,优点：,销售队伍与相关的生产线相联系，便于熟悉与产品相关的技术，销售技巧，及产品的使用、维护、保养等，有利于培养销售专家,生产与销售联系密切，产品供货及时,缺点：,地域重叠，工作复杂,成本高,优点：,更好满足顾客需要,减少销售渠道的摩擦,为新产品开发提供思路,缺点：,销售人员熟悉所有产品，培训费用高,主要消费者减少带来的威胁,区域重叠，工作量高，销售费用高,3、顾客型组织模式：,销售经理,A顾客 经 理,B顾客经 理,C顾客经 理,区域办事处,主 任,区域办事处,主 任,区域办事处,主 任,销售人员,销售人员,销售人员,4、职能型组织模式：,地区零售主任,区域办事处主任,零售部经理,医院销售部经理,商务部经理,地区商务经理,零售代表,区域代表,商务代表,销售经理,优点：,分工明确,便于管理,有利于培养销售专家,缺点：,销售费用高,机构膨大,小公司不适合,二）、区域办事处人员编制的依据,医药代表是企业的重要资产,医药代表的数目与销售量和成本具有密切的联系，人员众多，则销售量和成本亦同时增加，但究竟多少医药代表才是最理想的数目？,几种常用的决定销售人员数目的方法：,1、工作量法：主要是利用拜访潜在顾客的次数，订立相同工作量的原则来决定人员的数目。,客户分类与访问次数设代表,每位代表600次/年访问，7130600=12人,(1)下分法：依行业的人均年销量为依据,(2)边际利润法：,销售人力结构：,区域结构,产品结构,顾客结构,建议：,(1)区域结构是医药公司最常用结构：,责任明确,提高效率、培养独立能力,有利于地区业绩提高,有利于投入产出评估,(2)行业内的工作量标准：,每位代表平均每天应拜访23家医院,每位代表平均每天应拜访1015位目标医生,每位代表平均年销售额约为50100万元,狮子率领的羊群能打败羊率领的狮子群，那么狮子率领的狮子群呢？,人率领的狮子群呢？,强人率领的强人群呢？,三）、医药代表的甄选与聘用,聘用过程是对人类行为的预测，它不是科学，聘用是一门艺术，因此所谈及的每一个原则，都可能出现例外。,找合适的人，做合适的工作，而不是找最优秀的人。,招聘程序,职务叙述,确定应聘者条件,选择招聘途径,决策,面谈/测试,初试(应聘信息及简历),医药代表的职业生涯设计,全国销售部经理,高级医药代表,大区经理,地区经理,医药代表,销售行政经理,销售行政主任,销售行政助理,市经,场,部理,产品,经理,助理,产,品,经,理,培,训,专,员,助,理,培,训,经,理,培,训,专,员,5年,3-4年,2-3年,卓越的领袖不仅拥有正确的愿望，还具有将之转化成事实的能力，并且能感召他人的奉献及投入，他们让追随者参与共同描绘,未来的蓝图。,费用分类：,-薪资-奖金 -促销费 -差旅费,办公费 -仓储费 -货运费,费用管理常见问题：,审核权限过分向上集中,缺乏明确的审核标准,流程过于复杂，可操作性极差,缺乏管理，让老实人犯罪,一般费用管理方法：,低价承包 -佣金制 -限额报销法,销售比例法 -销售定量法,从目标客户开发到区域市场管理,目标客户开发即重视人际关系的销售思维，忽视客户的真正需求，满足客户短期利益，无法建立长期客户关系。,区域市场管理满足客户真正需求，或许短期不能达成高额销售目标，但能最终获取长期市场占有。,时间管理,客户管理,产品管理,竞争产品管理,数据管理,分析市场潜力,分析目标市场,设定销售目标,制定活动计划,执行,分析结果,评估,区域管理目标,管 理 原 则,一个成功的企业,是解决,明天的问题,而不是解决,昨天的问题,*最可靠的是人,最头痛的也是人,*人事管理 人力资源管理,*企业要靠人才去经营,人才要靠企业来培养,*以销售市场为公司运作导向,以品质为公司服务的前提,以人才为公司管理的中心,何谓人力资源管理,人力资源这个名词从1970年以来开始被广泛应用,从英文字义而言-,是指人,是指财富,是将人力当做一种,财富的价值观,何谓人力资源管理,人力资源管理是一种以“人”为中心的现代管理哲学.它以策略方法来系统,化地发展人与人的工作能力.并且强调,达成组织和个人的目标.使人适其所,尽其才,畅其流,尽其用,就是人力资源,管理的意义,优秀经理人的九项特征,充分表现领导能力,灵活而弹性的个性,能够承受压力,有组织性,能屈能伸,自信心强,对自己及业务都非常熟悉,对应急情况能稳健处事,优秀销售人员必备素质,个性鲜明,自豪感,自信心,热情而亲切,对生活和事业的信念,渴望致富,取得成就的强烈愿望,善于掩饰自己的胆怯,热情大方,关心周围,克服障碍,不断地接受再教育,案例讨论,你新任某大区经理，该区在过去两年中一直没有完成指标。你发现在以往推广工作中，工作的随意性较大，无明确的绩效考核标准。目前你正考虑提出一个影响收入的考核方案.而你的前任曾提出一项方案但由于的反对而无果，你该如何做？,建筑计划,策略,行动,目标,产品策略产品优先次序：模型,市场吸引力和产品竞争力考虑因素,产品策略产品优先次序：模型,产品价值分析,矩阵,市 高,场,增,长,率 低,高 低,相对市场占有率,竞争策略产品生命周期,时间,销售额,导入期,成长期,成熟期,衰退期,产品定位(),产品定位就是将产品的特点(益处)与划分的目标市场需要相对应的过程。,我们的顾客所需要的是什么？,我的产品有什么益处？,产品的什么特点肯定这些益处？,.,“”“”.,产品策略产品定位,重要考虑,因素,竞争对手的,特性,你的产品的特性,“,避免”,“,你的定位,”,“,共有的”,自然定位法,产 品 定 位：,在目标客户心目中建立一个能满足他们需求又区别于同类产品的一个概念或观念(产品优势)的过程。,产 品 叙 述：,简明、易记,提供给目标客户的利益是,竞争产品不能提供,竞争策略,市场领袖,扩大市场、防御战、扩大市场占有率,市场挑战者,攻击市场领袖、攻击相对较弱的对手、攻击弱小对手,市场追随者,紧随其后、有距离追随、有选择追随,市场补缺者,特色专家,推广方式,1、个人销售2、医生座谈会,3、广告()4、公关,5、临床试验()6、学术会议(),7、提示性礼品8、样品,9、直接邮寄()10、各种宣传资料,11、发表专业科普文章,六、区域市场开发计划,(一)区域市场分析,1、市场概况,2、市场大小及增长趋势,3、市场细分,4、产品特性分析,5、竞争产品分析,6、市场环境分析,7、分析,区域市场开发计划,(二)区域市场开发目标,1、财务目标(销售目标分解),2、市场开发目标,区域市场开发计划,(三)区域市场开发策略,1、产品推广优先顺序,2、目标市场确定,3、产品定位策略,4、竞争策略,5、推广组合策略,6、推广预算,7、客户管理系统,区域市场开发计划,(四)行动计划,1、人员配置及职责分工,2、具体推广活动安排与预期目标,3、现有资源及期望总部提供帮助,4、具体工作进度安排,七、销售预算体系的建立与费用管理,营销预算及管理,凡事预则立，不预则废。,预算管理循环,预算,活动实施,差异处理,实际与预算,比较分析,某企业的计划,远景规划,中长期策略计划,短期计划,中药的产业化,5年计划,年度预算,董事会,董事会/管理层,董/管/部门,什么是预算,预算是对未来一定时期(通常为一年)进行准确测算,从而明确这一时期目标和责任的一种方法,财务预算是将所有可以通过金额方式表达的预算,用财务的术语进行表达的预算,如损益表等,各部门在预算管理中的角色定位,各部门：责任中心,按公司预算指引起草本部门预算建议,负责解释部门预算编制的基础和依据,部门资源需求服从于公司总体资源的限制,预算协调部门：财务部,设定责任中心,根据管理层的意见起草和下发预算指南,汇总、平衡部门（责任中心）的预算,公司的全面预算介绍,销售预算,生产预算,直接人工预算,销货成本预算,销售费用预算,管理费用预算,预算损益表,预算资产负债表,间接成本预算,直接材料预算,期末存货预算,资本预算,现金预算,预算管理程序,设立责任中心,指定预算协调部门,下发预算指引-自上而下,各责任中心起草预算 自下而上,预算协调部门汇总、平衡,整理编制预算包，交董事会批准,销售预算的编制,销售预算由产品经理和区域经理来共同制定,产品经理,全国医药市场的发展趋势和产品领域的发展趋势,产品的市场份额,区域经理,区域医药市场的发展趋势和本区域在公司的发展,微观市场的份额,市场总监和销售总监评估和协调,高层管理审批,营销费用预算的编制,基础或前提是否存在？,分产品的5年发展计划？,利润要求？,分析历史资料,营销费用的投入结构,费用项目：工资/奖金，营运开支，推广开支,各级费用：总部，区域，个人,如何有效控制已批准的预算,进行月度分解,区分固定开支和变动开支,分配到营销的各个级别,进行针对代表个人的细分化管理,采用或按上月销量配比费用的方法,预算编制过程,确定责任部门,在没有独立预算部门时,财务部对预算负责,颁发预算指导,对公司面对的外部经济气候进行预测,宣布预算年度公司内部资源和政策,预算建议起草,在收到预算指导前,各部门起草预算建议,收到预算指导后,对所起草的预算进行必要修正,预算编制过程-协商,协商是预算过程的核心步骤,是由上级与下级共同讨论由下级起草的预算的过程,是预算最为艰难的过程,预算起草者总是将销售作得很低,而将费用作得很高,上级的希望则正好与下级相反,而每个上级都会遇到其下级同样的境况,协商的结果必须是双方达成一致,上级与下级斗智斗勇的过程,预算审批,预算汇总,将各部门的预算汇总,部门之间相关预算匹配,预算批准,批准者往往对预算有自己的期望,当申报的预算与期望值相符或高于时,审批较快,当相反时,申报者回答的问题便很多,不被批准的可能性很大,这就意味着要重做,预算确认,董事会批准年度预算,在每年的董事会上(一般为年的十月)批准预算,预算批准后的确认,将批准后的预算分解至部门,将各部门经批准的预算发函以确认,一般在年度开始前的十二月份初,预算的方式,分配式,汇总式,综合式,预算的方式-分配式,分配式是指上级制定一个预算指标,将该预算指标层层分解的预算方式,这个过程是自上而下的过程,这种方式缺少下级对预算的承诺,实践表明,这种方式的效果不会很好,预算的方式-汇总式,汇总式是指将下级起草的预算进行层层加总的预算方式,这个过程是自下而上的过程,这种方式是下级对上级逐级承诺的过程,实践表明,除非每层的管理者都非常精心控制,否则,这种方式将导致部门预算目标与总体目标的不一致,预算的方式 综合,下级在收到预算指导前起草其部门预算,这是个自下而上的过程,公司最高层颁发预算指导,将公司的预算总体框架逐级下达,这是个自上而下的过程,下级对照预算指导,修改其预算建议,每个中级经理将下级的预算和上级的预算指导对照,精心逐级审批以确保下级对预算的承诺和公司总体目标的达成,预算的方法,零基预算法,定基预算法,弹性预算法,预算的基本要素-销售,产品品种,产品的价格,产品的销售数量预算,分地区的上述预算,预算工作的时间表,预算测算,1月预算第1次修改,2月,3月 预算第2次修改,4月,5月,6月,7月下发预算方针预算第3次修改,8月内部进行详细年度预算,9月与总公司讨论预算建议,10月董事会批准预算预算第4次修改,11月总公司汇总下属公司预算,12月总公司董事会批准预算,销售费用预算需要考虑的问题,运用固定和变动费用管理工具,策划固定费用范围,策划变动费用范围,销售额（回款额）的认定方法,销售代表的销售额认定,地区主管/经理的销售额认定,商业代表的销售额认定,大区经理的销售额认定,销售费用预算的内容,人工费用预算,固定部分：工资及福利,变动部分：奖金,营运费用预算 半变动费用,固定部分：房租等,变动部分：旅差等,促销费用预算,销售费用-人工成本预算,方法一定基预算法：,预算月份的实际人工成本 X 预算工资增长率 X 12个月,加减人员变动的成本 X 12个月,方法二零基预算法：(范本方法）,（预算年度岗位人数 X 预算年度岗位工资）,销售费用-日常运作成本预算,办公费和房租：给定标准和个别预算,个人费用,可以按职位设定月度平均水平，如：代表每月2,500元,在总额度内设定经常规律性费用标准，如：市内交通：代表每月300元,上述余额后为差旅费,促销费用投资的目的,通过促销费用的投入，达到产品在目标客户群中一定的覆盖率，并以一定的频率重复,因此，相同促销费用的投入必须达成最大范围的覆盖和其持续的时间最长为最佳,促销费用的投资必须结合销售的管理手段来实现上述目的,代表促销费用预算,促销费用必须基于促销策略进行预算，并通过管理,办法（如周报表、月报表）来落实,一对一促销,销售拜访,一对多促销,会议,科会,院会,区域会等,建立以营销为中心的企业财务管理,财务管理的职能,财务管理的职责,营销财务管理的组织结构,营销和财务的关系,销售区域财务管理,营销财务管理的组织结构,财务总监,出纳,开票员,应收帐款,区域会计主管,报表分析,营销财务经理,A,区域会计,B,区域会计,。,营销和财务的关系,关注点不同,对对方工作的抱怨,成功营销所需要的财务支持,建立清晰、高效的会计核算系统,建立高效的营销资金运作系统,建立预算管理体系和预警机制,应收账款的协作管理,建立以作业过程为中心的管理机制,营销财务控制系统,风险意识和控制责任,有效控制的特征,结果管理和过程管理,管理靠系统,企业运作循环划分,标准操作程序（）,营销财务运作的流程重组,控制需要成本,营销财务全面控制,事前控制：制定预算,事中控制：建立标准操作程序（）,事后控制：业绩考核,营销费用管理系统,营销费用管理系统流程,设立责任考核中心和策划营销费用管理项目,营销费用预算,授权和审批管理,借款和报帐流程,个性化营销费用报告,营销费用控制职责分工,营销费用操作系统流程,费用管理常见问题,审核权限过分向上集中,缺乏明确的审核标准,流程过于复杂，可操作性极差,缺乏管理、让老实人犯罪,区域销售费用的分类,一般费用管理方法：,低价承包,佣金制,限额报销法,销售比例法,销售定量法,费用分类：,薪金 奖金,促销费（促销费、交际费/推广费）,差旅费 办公费,仓储费 货运费,区域销售费用的分类,八、销售队伍的团队建设,何 谓 团 队,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,团队()和群体()的区别,团队：成员间不相同但互补，以任务为导向，,积极合作，相同目标，强调整体,群体：成员间可替换，强调个体,现代团队发展的4阶段,形成期:依赖,依靠,提出问题,界定角色,达成目标,团队/个人,彼此了解有限,个性相异产生冲突,意见分歧,权力运用,风暴期:冲突产生,团队/个人,具有基本合作技巧,能达成简单任务,职责清楚,彼此了解行事风格,目标明确,稳定期:凝聚力形成,转换期:互赖,目标完成,明确职责角色定位,吸收新成员,团队/个人,各方面良好互动,团队/个人,加强互助合作技巧,达成默契自动配合,团队建设的过程形成期,1.内部结构框架:目标、规模、人员构成,行为准则,2.与外界初步联系,团队建设的过程风暴期,1.成员与成员之间的激荡,2.成员与环境之间的激荡,3.新旧观念与行为之间的激荡,团队建设的过程稳定期,团队逐步成型，形成的文化，,适当的行为规范，促进共同价值观的形成，,调动个人的活力与 热忱，增强团队的凝聚力，,培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，,成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、,关心集体、努力奉献的氛围。,团队建设的过程转换期,团队效率提高；,团队成员的角色明确，,大家配合和支持完成团队的工作；,以建设性的方式提异议；,成员间高度互信、彼此尊重；,接收群体外部新方法和自我创新；,掌握处理内部冲突的技巧,营销团队建设的过程发展期,(1)明确团队已形成的规范；,(2)听取各方面的对这些规范进行改革的意见；,(3)对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,营销团队建设的过程发展期,团队因接受新任务或适应新环境而开展学习,或进行创新，,为更新换代而招收新成员或培养“接班人”，,将团队的经验在组织内推广等。,团队成员的角色认知,九、商业渠道与应收账款的管理,医药商业渠道的开发与管理,应收账款的管理与坏账预防,药厂,经销商,医院,药店,医师,药师,消费者,药品信息,信用政策,信用包括二个方面：,信用期限，以要求客户回款天数核定,信用限额，客户累计欠款总额,简化计算公式：,信用限额年度销售额360（天）信用期限（天）,信用期限可以公司（或分区域）统一,信用限额应该分客户逐个核定,销售合同（订单）,确认每次发货的依据，对年度协议进一步补充,产品名称规格,产品数量和结算价格,货物运输方式和地点,货款支付时间和方式等,销售及收款循环,101,销售预测,交货,开立发票,订单处理,售后服务,差异分析,销售计划,应收帐款,销货退回与折让,收款作业,客诉处理,理财,循环,生产,循环,销售员管理,生产,循环,103,107,106,109,108,112,113,110,101,104,105,102,订单处理（标准产品订单生产）,订 单,通 知,客 户,确 定,交货日期,有无存货,是否付现,新客户,征 信,付款情形,信用,审核,信用评等,授予额度,审 核,交货,收现,交货,收款,交货,抵押担保,超过额度,抵押,保证,接受,订单,是,否,否,否,是,否,是,是,无,有,不合格,不合格,合格,合格,交货作业,交期管理,出库排程,机器自动打包,出库,记录,交运,货到签收,应收,帐款,客诉处理,换货或折让,理赔,否,否,是,否,是,客诉发生,了解状况,责任判定,品质问题,公司责任,会 签 处 理 意 见,责任判定,记 录,退换货或折让,理 赔,审 核,通知仓库,通知客户,理赔换货,是,应收帐款分析,应收帐款天数计算有以下三种方法（均含税计算）,传统方法,简单计算,倒推法,倒推法计算在西方比较流行。因为它考虑到销售增加时，收款的时间会增加。他消除了因平均带来的对周转天数的影响,销售及收款流程图,商业代表销售内勤 资信控制货运及仓储 发票 财务 出纳,商业客户需求,资信审批:,.欠款超 90天,.资信限额,销售订单,(签销售合同),销售订单(合同)审批后交计划科执行或不执行,客户,存档,部门,存档,批准的订单,发货通知单,(各单据核对),销售发票,银行收款通知单,应收帐款会计编制银行收款凭证,银行帐,应收帐,总帐,凭证,存档,核对存货货位,发货通知单,(货运清单),货物及清单发运客户,销售发票,发货通知单,批准的订单,(各单据核对),应收帐款会计编制销售发票凭证,仓库备货装箱分运,凭证,存档,销售帐,应收帐,总帐,部门,存档,发票邮寄客户,销售发票数据库,销售价格审批,核对存货报表,客户信用管理与坏帐预防,作业流程图,订 单,数据输入,信贷部,决 策,通知客户 销售代表,逾期付款,内部收款 第三方收款,拒 绝,通知客户 销售代表,同 意,装货制 发 票,应收帐款,收回货款,客户信用管理与坏帐预防,流程说明,1、客户并非付现，而是采取信用交易，则,销售人员应调阅客户往来资料，查看过,去有无往来记录。,2、若为新客户，则由销售人员填妥客户资,料：客户资料卡。,流程说明,3、征信课接到销售部上述资料后，应到客户现,场实地深入查证“客户资料卡”所载内容是否,属实？,4、征信课将所搜集的资料整理评估后，填写“客,户信用调查报告”、“信用限额调查简估表”及,“客户财产征信表”，拟定授信额度上限。,客户信用管理与坏帐预防,客户信用管理与坏帐预防,流程说明,5、征信课评估后，若认为该客户信用不佳，,则应与销售部联系、协商是否要接此订,单？,6、若该客户信用虽不佳，但销售部仍要接,此订单，则由征信课决定是否要求担保,抵押或保证，或要求现结。,流程说明,7、若接受担保抵押或保证条件，则由销售,部责成有关销售人员办理设定担保或保,证手续，并追踪及初审之。,8、抵押、保证手续初审过后，销售部应将,有关资料送征信课复审。,客户信用管理与坏帐预防,客户信用管理与坏帐预防,流程说明,9、经征信课复审通过后，再给予信用额度。,10、若经征信课复审不通过，则征信课应决,定是否再增加担保品或保证，或要求客,户货到付现。,流程说明,11、若客户订单金额未超过信用额度，则接受,此订单，并出货。,12、若订单超过原订信用额度，则再交征信课,审核该客户信用，以决定是否增加额度。,13、客户信用额度更改，仍需按上述授信程序,办理。,客户信用管理与坏帐预防,客户信用管理与坏帐预防,使用表单,1,、客户资料卡,2,、客户授信申请单,3,、客户信用调查报告,4,、信用限额调查简估表,5,、客户财产征信表,6,、问题贷款客户信用调查报告,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,