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,单击此处编辑母版标题样式,2021/10/10,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/10,*,人力资源管理,1,1,2021/10/10,1,导论,一、学习人力资源管理的必要性,1.,人力资源是国家和企业的第一资源,2,.,中国的人口资源没有转化为人力资源,3.,企业竞争的核心是人力资源的激励和市场机制,二、人力资源管理的主要内容,(,见下页,),三、学习人力资源管理的方法,1.,学习人力资源管理要理论联系实际,2.,学习人力资源管理要加强案例分析,2021/10/10,2,第,1,章人力资源管理导,论,第,2,章 人力资源战略,第,3,章 人力资源管理理论,第,4,章 工作分析,第,5,章 人力资源规划,第,6,章 员工招聘与录用,第,7,章 员工培训与开发,第,8,章 职业生涯规划,第,9,章 人事风险,第,10,章 绩效考评,第,11,章 薪酬设计,第,12,章 劳动关系,第,13,章 国际,人力资源管理,2021/10/10,3,第一章 人力资源管理概论,第一节 人力资源及相关概念,一、人力资源的含义,1.,资源：从经济的角度看形成财富的来源，自然和社 会）；从财富,创造的角度看（投入生产要素）从存在形式看；（物力与人力）,2.,人力资源：,.,推动经济社会发展，智力和体力劳动者。,二、人力资源的数量和质量,1.,数量的计量,2.,影响人力资源数量的因素（人口总量和年龄结构人口迁 移）,3.,人力资源的质量（对数量的替代率高；影响质量的因素：遗传、营,养、教育）,三、人口资源、人力资源、人才资源,2021/10/10,4,人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系见图,11,。,天才资源,人才资源,人力资源,人口资源,2021/10/10,5,四、人力资源的特征,1.,能动性,2.,时效性,3.,增殖性,4.,社会性（时,代性）,5.,无形性,6.,可变形,7.,可控性,8.,再生性,9.,个体独立性,10.,依附性,11.,两重性（生产者和消费者）,五、人力资源和人力资本,1.,资本和人力资本（,货币、本钱、凭借）,2.,人力资源和人力资本,联系：对象是人，作用对经济发展影响,区别：范围不同；关注焦点不同（投入产出、成本,收益；与社会财富和价值的关系不同；（由,果索因、由因索果）计量不同（存量、存量,与流量）,2021/10/10,6,六、,人力资源的作用,1.,是财富形成的关键要素,2.,是经济发展的主要动力,3.,是企业的首要资源,七、人力资源的分布和结构,（一）国家人力资源的分布和构成,1.,年龄构成,2.,产业分布,（二）企业人力资源的分布和构成,1.,年龄构成,2.,学历构成,3.,职位分布,4.,部门分布,5.,素质构成,2021/10/10,7,第二节 人力资源管理,一、含义和特点,1.,含义：,人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化,。,2.,特点：,普遍性、实践性、发展性、综合性、民族性、全面性,二、,人力资源管理与传统人事管理的比较,10%,战略性,战略性,60%,30%,职能性,职能性,30%,60%,事务性 事务性,10%,2021/10/10,8,项目,人力资源管理,人事管理,观念,目的,模式,性质,深度,地位,工作方式,与其他部们的关系,对员工态度,角色,部门属性,视员工为创造价值的重要资源,满足员工自我发展的需要,保障企业长远利益的实现,以人为中心,战略性,主动、注重开发,决策型,参与、透明,和谐、合作,尊重、民主,挑战、变化,生产与效益部门,视员工为成本负担,实现企业的短期利益,以事为中心,战术、业务性,被动、注重管好,执行型,控制,对立、抵触,命令、独裁,例行、记载,非生产与非效益部门,2021/10/10,9,三、人力资源管理的理论体系,（一）职位分析是人力资源管理的基础,企业管理,招聘与培训,职位分析,薪酬管理,任职资格管理,2021/10/10,10,（二）考核和薪酬制度是人力资源管理的核心,（三）吸引合适员工、留住优秀员工、激励员工是,人力资源管理的三大目标,吸引员工,激励员工,保留员工,战,略设计,招聘录用,员工培训,报酬奖励,绩效管理,业职发展,2021/10/10,11,（四）人力资源管理部门的组织构架和职能,1.,组织架构,（,1,）小企业组织架构,总经理,生产经理,销售经理,财务经理,2021/10/10,12,（,2,）大企业组织构架图,总经理,销售经理,生产经理,财务经理,人力资源经理,人力资源开发,报酬福利,就业,安全健康,劳动关系,2021/10/10,13,2.,人力资源部门的职责,招聘、培训开发、报酬福利、雇员服务、员工关系、,人事记录、健康与安全、战略规划,3.,经理的职责,制定人力资源规划、编制人力资源计划、职位分析与,职务设计、招聘考核与激励、完善人事制度、培训开,发处理劳务纠纷、安全保障、日常事务,4.,非经理的职责,制定职位规格、挑选应聘者、策划推行发展团队活动,更新团队目标、建立上下人际关系,2021/10/10,14,（五）人力资源管理的主要职能,人力资源计划,招聘、选拔,培训开发,评估与报酬,员工的关系,2021/10/10,15,（六）人力资源管理的作用,1.,人力资源管理是促进社会经济发展的重要手段,.,2.,人力资源管理是国家政权巩固、社会安定团结的,重要保证,.,3.,人力资源管理有利于提高企业的竞争力,.,四、人力资源开发与管理的目标和任务,（一）取得最大的使用价值（技能,适用、发挥、有效率）,（二）发挥最大的主观能动性,影响主观能动性的因素：,1.,基本因素：社会、群体、个人,价值观；,2.,实际因素：任用情况、信任程度、晋升度、,工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况,.,3.,偶发因素；（表扬、友好的表示、讽刺等）,（三）培养全面发展的人,.,（教育和培训更重要）,2021/10/10,16,第三节 人力资源管理的崛起,一、工业革命的影响,工业革命的特征,A,.,机械设备的发展；劳动专业化的提高；生产能力,和质量的提高；（例：大头针生产；分工的利弊）,B.,欧文的绩效考核系统（白、黄、蓝、黑）,二、集体谈判的出现,工会的出现；工人组织和集体谈判权利的确立；,劳工关系发生了变化。（,1886,年，芝加哥罢工）,.,2021/10/10,17,三、科学管理运动的推动,科学管理之父泰罗（跑表、计件工资制）提高了生产,的效率,.,（,1885,）,.,四、早期工业心理学的实践,1.1913,年芒斯特伯格,心理学与工业效率,2.,用工人的智力、情感、实验装置来分析工作,.,五、公务员服务委员会的成立,1883,年，美国政府对公务员雇佣和录用实行考试制度,.,六、私人企业对人事管理的态度以及人事专家的出现,1912,年人事部门诞生，人事专家的出现,.,2021/10/10,18,七、人际关系运动的发展,1923,年，霍桑实验，对员工的激励和群体气氛是,影响效率的主要因素,.,（方法：照明、交谈）,.,八、行为科学的研究（人际关系）,人在工作中的行为，人如何影响和被影响，个人与,群体行为产生的原因，组织的存在和职能，社会机,构及其关系,.,九、,20,世纪,6070,年代的立法,1866,年，美国的,民权法,.1963,年的,公平报酬,法,.,确立了在员工的录用中避免性别、种族、年龄,的歧视；在工资报酬和晋升制度中的公平,.,2021/10/10,19,十、人力资源管理的发展趋势,（一）市场化的配置人力资源作用越来越重要,（二）工人的素质和积极性越来越重要，要加强培训、,吸收工人参加管理,十一、从管理软化看人力资源开发与管理,（一）从经验管理到科学管理和文化管理,1.,从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃,P11,（,1911,泰勒）,调查研究，时间和动作精确，工艺标准化，工人的挑选，依法治厂。,2.,从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃,温饱问题的解决和经济人假设的困境；脑力劳动的增加,和外部控制的局限；服务致胜的到来与传统理性管理的,没落；战略管理的崛起与企业哲学的导航作用；分权管,理的发展与企业文化凝聚的作用；,（,二）人力资源管理开发的兴起（成本、效率、开发,P13,）,雇佣管理；劳动人事管理；人力资源开发与管理。,2021/10/10,20,第四节 从改革开放看中国企业人力资,源开发管理,一、世界竞争力排行榜的启示,管理水平,47,位；人员素质,40,位；,p14,二、中国企业人力资源开发与管理现状,1.,总量过剩与结构短缺并存。,2.,缺乏合格的经营者和企业家。,3.,缺乏熟练技工,4.,合格政府公务员缺乏,5.,缺乏尖端技术人员,6.,员工缺乏热情和积极性,7.,缺乏精神支柱,8.,缺乏经营者的激励和约束机制,.,2021/10/10,21,第四节 人力资源管理的研究方法,一、研究中常见的变量,（一）自变量（原因）、因变量（结果）和中介变量（桥梁）,（二）控制变量和干扰变量（恒定和变化）,二、研究中的效度问题,（一）内部效度（因变量在多大程度是由自变量引起）,（二）外部效度（研究结果在多大程度上推理到其他事情）,（三）信度（一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一,致性）,2021/10/10,22,案例：,索尼公司人力资源开发的“黄金法则”,一、选任：千甄万别，唯才是举,二、用人：爱你就给你自由发展的空间,三、留人：极力创造家庭般的温馨,四、育人：以人为本，不遗余力,2021/10/10,23,第二章 人力资源战略,第一节,人力资源在战略管理中扮演的角色,一、人力资源管理在战略制定阶段扮演的角色,（一）环境分析,1.,外部环境分析（机会和威胁）,P30,（,hua,）,2.,内部环境分析（优势和劣势）,（二）制定战略,人力资源的参与程度,1.,简单的行政关系（日常性的工作，与战略无关）,2.,单向联系（战略被告知，按计划执行）,3.,双向联系（参与战略的制定）,4.,一体化联系（成为战略规划小组的一员）,2021/10/10,24,二、人力资源管理在战略实施阶段扮演的角色,任务：确保获得有知识、能力、技术和经验的雇员，建立人力资源控,制系统，确保雇员行为推动战略目标的实现,.,具体如下图,战略,选择,人力资源需求：,人员的数量和,相应的知识、,技能、经验行,为文化等,人力资源管理实践：,工作分析、工作设计,招聘、甄选、培训开发,绩效管理、薪酬福利,系统,企业绩效：,生产率,质量,营利能力,人力资源行动：,行为、结果（生产率,流动率、缺勤率）,人力资源能力：,技能、知识和经验,2021/10/10,25,第二节 与企业战略相配套的人力资源战略,一、企业的生命周期与企业战略、人力资源管理关系,生命周期,战略取向,人力资源管理取向,任用 绩效评估 薪酬管理 人力资源开发 员工关系,开创期,力求生存,招募专业技术人才和开创型人才,与经营计划相结合富有弹性,以基本薪资为主，讲求公平,很少从事人 建立劳资,力资源开发 关系组织,成长期,扩大产品市场范围追求市场占有率,招募各种员工,管理快速流动的,内部劳动市场,与企业成长目标相结合，例如市场占有率,基本薪资外，按目标实现程度核发奖金,加强对人力 维持劳资,培训和开发 和谐提,高员工士,气,成熟期,提高效率,降低成本,水平流动提高效率,依效率和边际获利来评估,奖金与效率及边际获利相结合,加强训练发展 控制员工,管理人员培训 成本维持方案 劳资和谐,衰退期,准备结束,运营力求创新,缩减人员，重心安置，转换岗位提前退休,评估降低成本的效果,奖金与成本降低挂钩，减少福利支出,对专业者提供生 提高生产,崖规划和服务 率工作弹,性化,再生期,外移顺利,快速投入,生产，立足当地，生根发展,当地招募各种人才,与当地民俗、经营,计划相结合，实行,弹性考核制度,基本薪金,内外部公平,培育当地人才和 了解当地法派驻当地人才 规和福利,建立合法的,劳资关系,与伦理,2021/10/10,26,二、企业战略类型与人力资源战略,（,P35-36,表,hua,）,（一）低成本战略,（二）差异化战略,（三）目标集中战略,三、方向性战略中的人力资源战略,（一）内部成长战略（开拓）,（二）外部成长战略（兼并）,（三）剥离战略（精减战略）,四、预定战略和应变战略中的人力资源战略,高层与低层战略,2021/10/10,27,案例：,美国德尔塔航空公司人力资源管理战略,P40hua,2021/10/10,28,第三章 人力资源管理基本理论,第一节 关于人的哲学,一、人性假设理论,员工的绩效取决于两个因素，工作能力和态度，前者,一般情况下，具有相对稳定性，因此，员工的绩效在,很大的程度上取决于员工的态度。,1.XY,理论（美国行为学家：麦格雷戈）,A.X,理论：人性恶,.,要求对人进行严格管理，以金钱为,手段，采取惩罚、控制等措施,.,（经济人）旬,B.y,理论：人性善,.,要求对员工不是控制，而是创造一个,良好的环境,.,（自我实现）孟,C.,超,Y,理论：,莫尔斯和洛希，要求管理活动要根据不同,的情况，采取不同的方式,.,（复杂）告,2021/10/10,29,2.,四种人性假设理论（美国行为科学家沙因）,A.,经济人假设理论（利益人）,B.,社会人假设理论（人际关系）,C.,自我实现人（高层次需求）,D.,复杂人假设（差异性）,二、马克思关于人的理论,1.,人的自然属性,2.,人的社会属性,3.,人的思维属性,2021/10/10,30,第二节 人事矛盾运动规律,一、人事矛盾的一般规律,1.,事的总量与人的总量矛盾,2.,事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾,3.,具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾,不适应,适应,再不适应,再适应,二、人事矛盾产生的客观原因,1.,人事处于动态发展中,2.,二者发展不可能同步,3.,二者存在个体差异,4.,二者的搭配受许多客观条件限制,三、人力资源开发管理的基本职能,探索人与事运动规律，推进发展，优化组合,2021/10/10,31,第三节 人力资源管理理论,一、同素异构原理（系统功能原理）,1.,内容：对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制,的过程当中应遵循群体的整体功效，达到最优,的原则,.,A.,系统功能大于部分功能的代数和,.,B.,整体功能大于部分的最优,.,C.,系统消耗最小,.,D.,系统人员身心健康，奋发向上，和谐欢乐,.,E.,系统竞争能力转向最强,.,2.,避免内耗，,1+1,大于,2,例：石墨与金刚石组成是炭原子，结构不同，软硬不同,.,甲醚与乙醇炭原子、氢原子、氧原子数目相同，结构,不同，性质不同前者为气体，不溶于水，后者液体溶水,.,2021/10/10,32,二、能级层序原理,（领导层、管理层、监督层、操作层）,决策知识,管理知识,操作知识,领导层 管理层 监督层 操作层,2021/10/10,33,三、要素有用原理,1.,天生我才必有用,2.,人有双向性，（认真与马虎、吝啬与慷慨、坚强与胆怯，用长避短）,3.,人的素质包含肯定与否定,优点与缺点共存,)(,无一人不用,不用无用人,),四、互补增殖原理,要求在配置员工时，注意各方面的合理搭配,.,（气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄、关系）,五、动态适应原理,(,学非所用，人才闲置与短缺、新旧知识的并存）,六、,激励理论,1.,激励过程：需要,-,动机,-,行为,-,需要满足,.,2.,内容型激励理论：,A.,需求层次论（美国心理学家马斯洛）按需要的不同,层次分别满足,.P20hua,2021/10/10,34,B.ERG,理论（美国心理学家阿尔德弗）,E,：,existence,生存,.R,：,relatedness,关系,.G,：,growth,成长,.,要求在不同阶段不同满足,.,C.,双因素论（美国行为科学家赫茨伯格）,a.,激励因素（工作本身的认可）,b.,保健因素（工作环境和条件，只能消除不满，不能满意）,D.,成就激励理论（美国心理学家麦克利兰）要求,安排挑战性的工作,.,3.,过程激励理论,A.,期望值理论：激励力,=,效价,期望值,个人努力,-,个人业绩,-,组织奖励,-,个人目标,B.,公平理论（美国心理学家 亚当斯）,合理、公平的报酬会对员工起到激励作用，员工,不仅关心 绝对报酬还关心相对报酬,.,2021/10/10,35,O,（,outcome,）报酬,I,（,input,）投入,A,代表自己,B,代表参照人,（,O/I,）,A,与（,O/I,）,B,的比较结果有三种形式,相等、大于、小于,.,相等时,A,保持原由的投入；大于时会引起变动，,A,会加大,投入；小于时,A,会减少投入或要求提高报酬,.,或改变知觉和,参照系数和流动,.,这一理论要求对员工做到三个公平，内部、外部和自,我公平,.,报酬：工资、奖金、提升和赏识,.,投入：工作的数量和质量、技术、努力程度和投入的,时间和精力,.,2021/10/10,36,C.,目标理论：美国心理学教授洛克,目标明确度,-,目标的难度,-,激励,D.,行为改造理论：美国心理学教授斯金纳,行为对人有利，人的行为会反复出现,.,正强化、负强化、惩罚、衰减,.,挫折（坚持、对抗和放弃）,E.,综合性激励理论,a,.,勒温的理论：,B,=f(PE),B,个人行为方向和向量,f,某一函数关系,P,个人内部动力,E,环境刺激,b.,波特和劳勒的理论：激励包括努力、绩效、能力、,环境、认识、奖酬、满足等,.,F.,归因理论（,成功或失败归于何种因素）内外因,2021/10/10,37,七、反馈原理,1.,正环（原因使结果加强）和负环（原因使结果减弱）,2.,通过正负反馈控制使其向着需要的方向发展,.,八、弹性冗余原理,指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升中留有,一定的余地，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重,新决策的余地,.,九、利益相容原理,（,让步、谅解、宽容）,十、公平竞争原理（,公平、有度、组织目标为重）,十一、信息催化原理（,在信息的驱使下进行行动,）,十二、文化凝聚原理（,组织道德、精神、风气、形象）,十三、主观能动原理（,生命和思维运动,）,2021/10/10,38,第四节 中国古代的人事思想,一、为政之要，惟在得人,二、人生有欲，相持而长,三、取胜之本，在于士气,四、刚柔相济，赏罚严明,五、德才兼备，选贤任能,六、知人善任，不课不用,七、率先示范，治身为重,八、勤于教养，百年树人,P34,2021/10/10,39,第五节 发达国家的人力资源开发与管理思想,一、以人为本，尊重个人,二、人力资源管理是总经理的职责,三、最高管理层责任是平衡利益相关者的利益,四、人力资源是社会资源,五、从战略观看人力资源管理,六、多层次的社会评估（企业、个人、社会）,七、管理政策（雇员的影响、人力资源流动、奖励体系,和工作体系）,八、制定政策应考虑的八个要素,P41,2021/10/10,40,案例：,p44,（,清,）,独特的美雪集团企业文化,2021/10/10,41,第四章 工作分析,一、工作分析的含义,了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种,有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种,职位的过程,.,具体包括以下几种内容：,6,个,W,和,1,个,H.what who where when why for who how,二、工作分析的目标和作用,（一）是预测人员需求，制定人力资源规划的基础,.,（二）为招聘录用提供了基础,（三）是雇员培训和发展的目标,（四）为员工的绩效评估确立了依据,（五）有助于确定员工的报酬,2021/10/10,42,第二节 工作分析的程序,一、确认目标与工作分析小组,（一）确认目标,（二）成立工作分析小组（专家、主管、在职者）,（三）工作信息的分类（工作活动、人的行为、绩效标准,工作背景、对人的要求）,二、拟定工作分析计划,（岗位和岗位人数、进度费用）,三、搜集、整理相关信息,（,真实、避免从有利害关系中提取）,四、分析信息,五、编写工作说明书和任职资格,六、实施和控制,2021/10/10,43,第三节 收集信息的方法,一、问卷法,（一）问卷分类（职务定向、人员定向）,（二）答案层次,1.,需要性（必须具备、需具备、不需具备）,2.,应用时间次数（常常用、有时用、从未用）,3.,受到效果（大有进步、稍有进步、未必进步）,（三）优缺点（规范但难度大）,二、访谈法,（一）内容（工作目标、内容、性质范围、责任）,（二）形式（个人、集体、管理人员）,（三）准则（避免个人发表观点，引而不发。,（四）优缺点（资料翔实，易受工作人员观念的影响）,2021/10/10,44,三、关键事件法,（一）内容和过程（选择特好和特差）,（二）优缺点（动态，费时，平均度低）,四、观察法,（一）内容,（做什么，怎样做，为何做）,（二）准则,（观察者要有经验，重点是工作而不是人）,（三）优缺点,（客观正确；不适应脑力，偶然）,五、工作日志法,六、工作参与法,2021/10/10,45,第四节 工作说明书和任职资格,一、说明书的内容和要求,（一）工作标识（名称、代码、部门、职位、工资等级）,（二）工作综述（主要功能活动）,（三）工作联系（与组织内外的联系）,（四）工作职责与任务（具体责任，例：负责,保证,.,）,（五）工作权限（决策、监督与经费预算）,（六）绩效标准（达到要求）,（七）工作条件（设备）环境,（八）工作时间特征,（九）要求：准确、规范、清晰、具体、全面、详尽,一目了然，动态。,2021/10/10,46,二、任职资格,1.,岗位名称,2.,岗位编号,3.,岗位职责,4.,职业道德（思想品德、态度、事业心）,5.,知识要求（学历、专业、知识面）,6.,能力要求（心理、智力、观察、学习理解、创造决策、,语 言表达、领导、解决问题、协作力等）,7.,身体要求,8.,其他要求（性格、气质、爱好、）,三、工作说明书和任职资格的区别,1.,前者对事，后者对人,2.,前者复杂，后者简单,3.,前者形式多样，后者形式单一,2021/10/10,47,第五节 工作设计,一、工作设计的含义,是指对工作内容和工作职能及工作关系的设计,二、工作设计的内容,（一）工作内容：说明工作需要完成的任务及确定工作,性质的因素（多样性、自主性、复杂性、难度与,整体性）,（二）工作职能：指做每件工作的基本方法与要求包括,（工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方,法以及协作配合等,.,（三）工作关系：,（四）工作结果：绩效与效果高低,.,（五）结果反馈,2021/10/10,48,三、工作设计应考虑的因素,（一）环境因素,（二）组织因素,（三）行为因素,四、工作设计的原则,因事设职、系统性、实用性、简单性、匹配性,.,五、工作设计的方法,工作专业化、轮换、扩大化、丰富化、特征再设计,.,2021/10/10,49,案例：,P67,（华）,2021/10/10,50,第五章 人力资源规划,一、人力资源规划,（一）定义：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人,员的供需平衡，以满足企业在不同发展阶段的 需要。,（二）要点：以企业发展战略和经营规划为基础进行；预,测和平衡；保证人员的数量和质量,.,（三）重要性（人力供求平衡，劳动力市场，人才合理流动,（四）功能,1.,加强企业对环境的适应能力，提供企业发展的人力保,障。,2.,有助于企业内部人力资源 合理配置,3.,配合企业管,理,4.,控制用人成本,5.,提高决策准确性,6.,增强员工积极性,2021/10/10,51,（五）人力资源规划的内容,规划项目,主要内容,预算内容,总体规划,人力资源管理的总体目标和配套政策,预算总额,配备计划,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况,退休解聘计划,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,安置费,补充计划,需补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员需求,招募选拔费,使用计划,人员晋升政策、晋升时间、轮换工作岗位情况,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训开发计划,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,骨干人员的使用和培训方案,（含在上项中）,绩效和薪酬福利计划,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额,工资关系、福利项目以及绩效与薪绸的对应关系等,薪酬福利的变动额,劳动关系计划,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标措施,诉讼费用及可能的赔偿,2021/10/10,52,二、基于战略的人力资源规划,（一）通过战略规划，组织进一步设立主要目标和达到目标,的全面发展规划,（二）设立有效的人力资源规划和战略规划，必须使二者相,互依赖和相互作用,（三）促进人力资源管理者和部门管理者之间真正合作的最,佳途径之一是使用战略相连的人力资源规划,2021/10/10,53,三、人力资源规划流程,（一）流程,战略规划与人力资源,目标的设定,人力资源的预测,人力资源规划的执行,和效果的评价,2021/10/10,54,（二）阶段,1.,准备阶段,2.,预测阶段,3.,制定阶段,4.,实施阶段,5,修订阶段,战略规划,人力资源目标,人力资源预测,规划执行,规划评估,判断分析,需求预测,供给预测,能力水平和岗位要求确定,所需员工的数量和类型,内部资源（现有员工）,外部资源（劳动力市场）,2021/10/10,55,第二节 人力资源 供求分析,一、人力资源供求分析的主要内容,（一）人力资源调查,1.,环境扫描,2.,文化审计,（二）预测人力资源的供求,需求分析 供给分析,内部 外部,公司情况,营销计划,财务计划,经营计划,技术计划,预测需求,数量经验,能力、多样,化、费用,现有储备,吸引求职者,预测内部有,效供给、数量,经验、能力,多样化,预测外部有,效供给、数量,经验、能力,多样化,雇员、数量,变化、晋升,降职、调动,离职、解雇,退休,雇员、行为,变化、酬劳,培训、职业,通过决策减少差异,2021/10/10,56,二、人力资源需求预测,（一）,需求预测分析（,企业 发展战略和经营规划；产品和服务需,求；职位的工作量；生产效率的变化,.,）,（二）影响人力资源需求的因素（技术设备的变化，企业规模，企业,经营方向的变化，外部因素,-,经济环境、技术环境，竞争对手）,（二）,需求预测方法（,p31,清）,1.,定性方法,（,1,）,管理人员判断法,（,主观判断法，凭经验和直觉自下而上确定所,需人员）；,（,2,）德尔菲技术法,.,（专家）、,匿名咨询专家,意见,归纳总结,汇总输出,提出具体明确,的问题,2021/10/10,57,2.,定量的方法,（,1,）趋势分析,（确定与人有关的主要因素，来观察此因素随人数变,化的趋势,即根据生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力,、销售能力、管理能力对人进行需求预测。例：,99,年销售额,10200,万,，人数,240,，,2000,年销售额,7800,万,人数,165 2003,年销售额,10000,应该需要多少人员）,（,2,）比率分析,（通过计算特殊的要素和所需要的人员数目的精确比率,.,例：,1,人管,10,台机器，,100,台机器需要,10,人,.1,名教授带,20,名学生,200,名学生就需要,10,名教授）,三、人力资源的供给预测,（一）供给预测的内容和影响因素,1.,内容：分析员工状况、流动原因、工作条件、,供给来源和渠道等（,p81,华）,2.,影响因素：地区因素、全国因素（,p81,华）,2021/10/10,58,（二）内部供给分析,1.,技能清单法（雇员列表分析）,2.,人员替代图表法（公司能被调动到关键工作岗位的人员名,单，见,p94,图，清）,3.,马尔可夫模型法（找出过去人事变动的规律,-,晋升或离,退的百分比，以此来推测未来人事变动趋势。见,P95,清）,（三）外部供给分析,1.,影响劳动力供给的因素（人口变化，国家和地区经济，失,业率，劳动力的教育水平，人口流动，特殊技能的需求）,2.,内外部供给分析的相似点（预测人的数量，生产率，调动）,3.,内外部供给分析的区别点（假定有挑选的可能，过去的经,验，可进行劳动力成本分析，可以参考外部信息。）,2021/10/10,59,第三节 人力资源的平衡规划,一、需求和供给比较三种结果,供求平衡、供大于求、供小于求,二、人力资源短缺处理,1.,调往空缺职位,2.,内部培训与晋升或外部招聘,3.,延长劳动时间，适当增加报酬,4.,提高资本的有机构成，机器代替人,5.,聘用非全日制临时工,6.,聘用全日制临时工,2021/10/10,60,三、人力资源过剩处理,1.,永久性裁员或辞退（态度纪律差，技能水平）,2.,精简臃肿机构（合并或关闭）,3.,鼓励提前退休或内退,4.,全员轮训（一部分人工作，另一部分人培训）,5.,鼓励自谋职业或开办第三产业,6.,减少工作时间，降低工资,7.,多个员工上班，减少工作量，相应降低报酬,四、人力资源规划评估,p99,（清）,2021/10/10,61,第四节 人力资源规划实务,一、人力资源信息系统,（及时获得人力资源决策所需,相关的组织的方法，有效信息具备及时，准确，简明,相关，完整的特征）,（一）人力资源信息系统包含的资料类型,1.,完善企业人力资源信息系统包含的内容（战略目标，内外,部劳动力供求状况）,2.,人力资源信息系统至少包含的具体内容,自然状况，知识状况，能力状况，阅历经验，心理状,况，工作状况，家庭背景及生活状况，所在部门的使用,意图（提、留、调、降）,2021/10/10,62,（二）人力资源信息系统的功能,为制定战略决策提供数据，为管理效果评估反馈信息,（三）企业信息系统的运作过程,信息加工、传递、储存、检索、输出,（四）人力资源信息系统的结构,选择输入相关参数，求出所需人员数量（马尔可夫法）,（五）人力资源信息系统的保密,2021/10/10,63,二、人力资源盘点,（人力盘点和技能盘点）,p90,华,（一）人力资源盘点应考虑的因素,1.,外界的挑战（科技进步和竞争）,2.,根据公司经营决策订立相应 人力需求表,3.,人力变动因素,4.,人力来源和人力成本,5.,技术与技术需求,6.,工作量分析,7.,工作重新设计或安排,（二）人力资源盘点调查表的设计,（个人资料，直属和上级评价）,（三）当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术,专长分类，确定有关问题（详见,p91,华）,2021/10/10,64,案例：,P93,（华）,2021/10/10,65,第六章 招聘,第一节 招聘概述,一、招聘的概念,（一）招聘的定义：吸引应聘者选拔企业需要的人员的过程,.,（二）招聘流程：招聘、选择、录用、评价,.,二、招聘的意义：吸纳优秀人才；影响人员流动，稳定员工；,吸收就业，厉行社会义务；对外宣传树立企业形象的有,效途径,.,三、,.,影响招聘的因素,外部因素（法律、市场、竞争对手）,内部因素（企业形象、招聘预算、企业政策）,2021/10/10,66,五、招聘的分类,正常招聘、紧急招聘、储备招聘,六、招聘的原则,因事择人；公开；平等竞争（赛马不相马）；用人所长；,六适当（适当的时间、适当的来源、适当的人选、适当,的任务、适当的成本、适当的留人率）,第二节 招聘,一、确立相关的劳动力市场,1.,范 围：地方市场、区域市场、全国市场、国际市场,.,2.,职 业：生产工人、文职或办公人员、技术人员、科学家,工程师、管理人员、主管,.,2021/10/10,67,二、招聘的途径,（一）内部招聘来源和方法,(,公开和不公开,),1.,工作张榜,(,发布广告,),2.,人才数据库,(,资料档案,),3.,管理层指定,4.,非正式系统,（二）外部的来源和方法,1.,广告,(,关键是选择媒体和广告设计,P111,清,),2.,借助中介机构,公共就业代理机构、私营就业代理机构、猎头公司,3.,上门招聘,(,学校,人才交流市场,),4.,推荐,(,三,),内外部招聘利弊比较,(p109,清,),2021/10/10,68,第三节 甄选,一、含义：,用科学的方法收集被甄选者在主要活动中的表,征信息针对某一素质测评目标系做出量值或价直,判断的过程。,二、甄选的方法,1.,申请表,(,与简历不同,),2.,笔试,(,一般知识和专业知识测试,),3.,工作模拟或情景模拟,(,文件篓测试,;,小组讨论,;,商业游戏,),4.,心理测试,成就测试,;,性向测试,;,智力测试,;,人格性格测试,;,能力测,试,(p121122,清，华,P106,表,),2021/10/10,69,5.,面试,(p118-120,清,),1),分类,:A:,结构,:,结构化和非结构化,B:,方式,:,一对一或多对一,;,连续性和一次性,;,计算机与,人工,.,2),规范（限于与工作有关的内容，标准的评价表格，气氛）,3),技巧（不要问带有、提问本人倾向的问题）,4),影响面试的因素,(,第一印象,对比因素,晕轮效应,负效,应,面试者缺乏相关知识,雇佣压力,非言行影响,),5),特点,:,考察对象的单一性,内容的灵活性,信息的复合性,交,流的直接互动性,判断的直觉性,.,6),功能,:,避免高分低能和冒名顶替,;,弥补笔试的失误,;,考察笔,试难以观察到的内容,;,灵活具体测评个人的知识、能,力、经验及品德特征。,2021/10/10,70,6.,评价中心,:,几种工作模拟方法组合而成,利用现场 测试或,演练,由评估人观察候选人的行为,给予评分方法,.,形式：公文处理、无领导小组讨论、个人演讲、案例分,析角色扮演、处理投诉。,特点：方法的综合性，动态性，信息量大，形象逼真。,7.,体检,8.,背景调查,(,向第三者调查,),2021/10/10,71,第四节 招聘的评估,一、成本评估,（一）单位招聘成本,单位招聘成本,=,总经费,/,录用人数,（二）招聘成本的内容,1.,招募成本,2.,选拔成本,3.,录用成本,4.,安置成本,5.,离职成本和重置成本,（三）招聘预算,（四）招聘核算,二、录用人员评估,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数 录用比,=,录用人数,/,应聘人数,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,三、招聘小结,2021/10/10,72,案例：,P117,（华）,2021/10/10,73,案例：,P117,（华）,2021/10/10,74,第七章 员工培训与管理,第一节 员工培训概述,一、员工培训的含义与特点,（一）含义：通过各种手段使员工在知识、技能、态度方面,得到改进，促进企业绩效的提高,.,（二）特点：,对象（员工）内容（与工作有关）目的（提高,绩 效）主体（企业）,.,（三）员工培训与开发、教育的区别,（四）员工培训的类型：,1.,按对象分：新员工和在职员工的培训,2.,按形式分：在职和脱产,3.,按性质分：传授和改变,4.,按内容分：知识、技能和态度,（五）培训角色分析,二、培训的意义：,1.,改善绩效,2.,提高竞争力,3.,增强员工满,足感,4.,培育企业文化,2021/10/10,75,三、影响员工培训的因素,（一）外部因素,1.,政府,2.,政策法规,3.,经济发展水平,4.,科技发展水平,5.,工会,6.,劳动力市场,（二）内部因素,1.,企业的前景与战略,2.,企业的发展阶段,3.,企业的行业特点,4.,员工素质水平,5.,管理人员的发展水平,四、员工培训中的几个误区,（一）培训是一项花钱的工作（二）新员工自然会适应工作,（三）流行什么就培训什么 （四）高层管理人员不必培训,（五）培训后员工流失不合算,2021/10/10,76,五、员工培训的基本原则,1.,服从企业战略和规划原则,2.,目标原则,3.,差异化原则（内容和人员的差异）,4.,激励原则,5.,实效原则,6.