《管理是什么》课件.ppt

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,管理是什么,by Joan,Magretta,What Management Is-,How it works and why its everyones business,管理，,21,世纪组织的解方,1.,存活者所做的第二件事，是以适当的价格来满足顾客的需求,。,2.,对数字诚实是企业求生存的不二法门。,3.,光靠成本的优势是很难在竞争中存活下来的。,靠策略来和别人竞争，才是出类拔萃的长久之道。,4.,对我来说，真正的管理就是不用管理。,5.,日本的经济面临的一个问题就是他们持续经营一些早该关闭的公司。,6.,管理要的是表现，而不是好看的学历。,导读及推荐文标题,生活方式、整合趋势与创新,-,许士军（元智大学远东管理讲座教授）,管理学所关切的，是事实上的效果，而非逻辑上的周延。,回顾经营管理的智慧,-,司徒达贤（国立政治大学企业管理系所教授）,让您事半功倍的大哉问：管理是什么,-,吴思华（政治大学商学院教授兼院长）,一本难得的管理好书,-,柯承恩（台湾大学管理学院院长）,管理是组织成败的关键,-,汤明哲（台湾大学国际企业系所教授）,管理不能如瞎子摸象,-,蔡敦浩（中山大学管理学院院长）,为什么听老板的，就错了，答案在这里,-,潘燊昌（,ING,安泰集团总裁）,在今日的世界中，我们想要做得好，,或是想要做好事，,都需要学习站在经理人的角度思考，,尽管我们的职称可能不叫做经理。,真正发挥强大威力，改变了经济与生活的，其实是人们对绩效的承诺。,What Management Is-,STEP 1,组织的设计,一群人聚在一起,，,组成一个我们称为公司的机构,，,以达成某些单靠一己之力无法达成的目的,-,这群人对社会的贡献或许平淡无奇，,却至为关键。,-,戴维,普克,（,David Packard,）,惠普科技创办人之一,一、,价值创造,由外而内看世界,管理最先、也最重要的任务，就是价值创造。,价值是什么,?,伊士曼让人人买得起相机,p.80,价值是由顾客界定的,现代管理有个观念很具威力，能得知某件工作是否做得够好，那就是：顾客是否愿意为此花钱,?,视算科技研发互动电视，顾客不领情,p.83,一、,价值创造,（续）,由外而内看世界,管理最先、也最重要的任务，就是价值创造。,制造心态：一切以效率为前提,泰勒（提倡效率的先知）：切勿假设习惯做法是最好的做法,营销心态：顾客重视什么,?,经理人若能恰当地定义自己所从事的事业，才能有系统地提供顾客真正重视的价值,。,麦当劳是在卖最好吃的汉堡吗,?p.89,一、,价值创造,（续）,由外而内看世界,管理最先、也最重要的任务，就是价值创造。,新的经营心态：为股东创造最大价值,时至今日，大多数经理人不仅非常关切股东利益，也更了解为顾客提供价值及为股东创造价值之间的直接关联。,如何创造价值,?,1.,你看到的每一项活动都不再只是成本，而是会对最终产品产生附加价值的一个步骤。,2.,不管是谁在执行哪一项活动，我们都被迫要去看整个经济程序。,所有顾客都需要理财建议吗,?p.96,凡士通轮胎与福特汽车祸福相倚,看更多,of Travelers,Cheques,二、,经营模式,（续）,化创见为企业,是一套假设，说明当组织在为所有参与者,而不只是顾客,创造价值时，它是如何运作的。,布若纳看出折价券的潜力,p.123,欧米达无心插柳 电子海湾从无到有,p.127,让小生意人实现梦想,Why Business Models Matter,化创见为企业,是一套假设，说明当组织在为所有参与者,而不只是顾客,创造价值时，它是如何运作的。,市场是如何运作的,?,Pricelines,WebHouse,Club Bows Out,市场关系是权利关系,泰可国际扰乱市场,二、,经营模式,（续）,Electronics,、,MicroAge,、,InaCom,）都在,2000,年间提出破产保护声请。,Defensible Space:Deterring Crime and Building Community,长青会馆让老年人积极过生活,_,城市一年：招募志工与捐款人,,www.cityyear.org,/,三、,策略,让绩效更优异的逻辑,策略就是：如何与众不同，好让自己做得更好。,与众不同 才能优于竞争者,华顿的商业模式（折扣零售）与,K,商场并无二致，他的策略却与众不同。,要在真正具有進入障礙的市場中,，先行者優勢（,First-Mover Advantage,）才能阻擋其他的競爭者。,策略与绩效的连结,聪明的竞争者如华顿，很清楚最佳的竞争就是没有竞争,。,Crossdocking,p.165,三、,策略,（续）,让绩效更优异的逻辑,策略就是：如何与众不同，好让自己做得更好。,如何进行策略游戏,?,到了知识经济时代，阻碍,（完全竞争）,物已逐渐变成无形的东西，,例如智慧财产权。,.,决定策略性取舍,让艾维士与赫兹无法模仿的,p.168,竞争策略有一个基本原则：,如果你真的面临必须有所取舍时，绝不能脚踏两条船。,问题的症结在于,，如果你能兼顾两者，别人也能。,三、,策略,（续）,让绩效更优异的逻辑,策略就是：如何与众不同，好让自己做得更好。,从策略角度思考,百事可乐让可口可乐措手不及,不只是做好事：非营利组织的策略,自然保育协会不做的事,p.178,特殊奥运会：助人比获胜来得重要,-,策略难,，就难在无法预测他人的行动,p.172,四、,组织,该如何界定,我们往往藉由改组来面对新的局面,而这是个很棒的方法，因为在制造混乱,、无效率、士气低落的同时,，也产生进步的错觉。,策略不同 组织架构就不同,亨利,福特的意图决定他的策略,，而策略又决定了组织架构、规模与范畴。,p.187,通用汽车的还击,1.,产品多样化及消费者区隔，即是史隆为通用汽车定下的策略。,2.,史隆的架构则让通用汽车有机会接触市场，变得更有适应力，并且能够成长。,Ford Model T,A car for every purse and purpose,四、,组织,（续）,该如何界定,我们往往藉由改组来面对新的局面,而这是个很棒的方法，因为在制造混乱,、无效率、士气低落的同时,，也产生进步的错觉。,为何组织要不断重划界限,-,在一个特定的时间点找到一种组 织，提供一个特定的价值组合。,丰田汽车挑战传统智慧,1.,一个企业可以无需取得所有权，亦能有效地管理供应链,2.,当丰田在重新定义组织架构时，很大的一部分就是要允许工人自由地解决质量 不良的根本问题。,通用汽车如何决定自行制造车体,?,The Acquisition of Fisher Body by General Motors,Just In Time,四、,组织,（续）,该如何界定,我们往往藉由改组来面对新的局面,而这是个很棒的方法，因为在制造混乱,、无效率、士气低落的同时,，也产生进步的错觉。,外包正在流行,-,耐吉是一家营销公司，而不是运动鞋制造商。,警告：市场并非万灵丹,哪些是价值链中具有策略重要性的步骤,?,If you have a body,you are an athlete.And as long as there are athletes,there will be,Nike,.,p.202,四、,组织,（续）,该如何界定,我们往往藉由改组来面对新的局面,而这是个很棒的方法，因为在制造混乱,、无效率、士气低落的同时,，也产生进步的错觉。,全球市场 全球的规模,知识经济时代，人才与创意在决定组织规模时，所扮演的角色更为重要。,形成组织 处理社会的大问题,-,本田的范畴优势（,Scope Advantage,）,Honda,總裁,Hiroyuki Yoshino,我们相信成功与大小无关,.,-,事实上，并没有一个最佳的组织方式,Aravind,Eye Hospital,p.207,What Management Is-,STEP 2,组织的执行,心中有一幅远景,，,却无能力去执行,，,终究只是幻想罢了。,-,史帝芬,凯斯,（,Stephen M.Case,）,前美国在线时代华纳董事长,五、,面对现实,有意义的数字,真正重要的能力是要能看出数字的意义，而不是玩弄分割数字的游戏。,Concorde crash,news.bbc.co.uk/2/hi/europe/905397.stm,协和客机为何停飞,五、,面对现实,（续）,有意义的数字,真正重要的能力是要能看出数字的意义，而不是玩弄分割数字的游戏。,了解数字所代表的意义,-,要将数字和背景数据一起看，才会有意义。,每个组织赖以生存的数字,1.,经验可帮助你建立一套对数字的基本概念,2.,经验可以告诉你，去找其它的相关数字，可以帮助你解读某个数字。,让贾伯斯沮丧的数字,p.220,The Whiz Kids,The Founding Fathers of American Business-And the Legacy They Left Us,-,数字会督促我们去面对真实的状况,p.225,六、,真正的底线,任务和评量标准,任何一家企业的真正目的是在为顾客创造价值，创造利润则是最后的结果。,从,T,型车到火星任务,反败为胜的任务,火星任务：更快、更省，不见得更好,福特调低售价，调高薪资,p.236,企业营运成功的基础在于采用一个人人都懂的策略，加上一些定期追踪的重要评估指标。,.,大陆航空总裁,Greg,Brenneman,Mars Polar Lander,对大多数组织而言，绩效包含很多层面；,要在各层面之间取得正确的平衡，才能创造出绩效。,p.244,寻找四海皆准的评量方法,六、,真正的底线,（续）,任务和评量标准,任何一家企业的真正目的是在为顾客创造价值，创造利润则是最后的结果。,如果以效率来比较一座装配厂、和一座生产火星塞的工厂，,就好像把苹果拿来跟橙子比。,-,有评量，就有管理,好的经理人知道他们不能没有绩效评量标准,，,但是他们不能只依赖这些评量标准,，,而忽视它们的限制之处。,评量标准要配合组织任务,六、,真正的底线,（续）,任务和评量标准,任何一家企业的真正目的是在为顾客创造价值，创造利润则是最后的结果。,Dell Earns Its Keep,戴尔要求所有员工专注思考如何持续降低存货天数这个数据，为什么,?,p.249,评量标准指引公司的方向,How Jack Welch Runs GE,1.,在组织里待久的人在玩弄绩效制度方面都很有创意,所以每隔一段时间，就必须修改游戏规则。,2.,赶紧执行六标准差计划，否则你在这里就没前途了。,没有底线时 底线是什么,?,六、,真正的底线,（续）,任务和评量标准,任何一家企业的真正目的是在为顾客创造价值，创造利润则是最后的结果。,-,把目标转化为绩效评量指针，是一件很微妙,、,很复杂的工作。,我们得先学习找到正确的监控指标,，,才能知道我们是否没有偏离使命。,七、,赌上未来,创新与不确定性,管理阶层必需创造自己的赌本,现在与未来的拉锯战,Ford Model T(1927,US),正是,T,型车的成功，使,T,型车变成昨日黄花,Compaq to buy Digital in$9.6b,事实上,，,在非营利单位,，,显少有赞助者、,或甚至是经理人,，,真正体认到，今天若不在组织架构和创新上投资，,明天就不会有更上一层楼的能力。,七、,赌上未来,（续）,创新与不确定性,管理阶层必需创造自己的赌本,良好的管理富有创业精神,Starbucks,星巴克便令雀巢等地位巩固的咖啡巨人了解到，还有一个高品味的市场等着去满足。,在框架内思考,nine-dot problem,无论是创新,、,或创造新价值的本质,，,都是要在限制内解决问题，,如伊士曼由,25,美元柯达相机，,发展出,1,美元的布朗尼相机。,Apollo 13-A Successful Failure,p.267,p.269,七、,赌上未来,（续）,创新与不确定性,管理阶层必需创造自己的赌本,创新所需要的信息,如何针对不确定的未来下决策,-,好奇心让你赢,为何在加州圣伯纳迪诺开餐厅的麦当劳兄弟要买八台奶昔机,?,Wetordry,防水砂紙,-,创新训练的一部分，便是在分析你所拥有的信息。,哪些是假设,、,哪些是主张,、哪些才是事实,?,哪些是可知，哪些是不可知的,?,七、,赌上未来,（续）,创新与不确定性,管理阶层必需创造自己的赌本,下注的风险,如何评估投资的价值,-,唯有这些投资的价值超过成本，才能创造价值。,Portfoloi,Theory and Harry,Markowitz,p.279,淨現值（,NPV,）如果作為現實的模型，有個重要的限制。在許多策略性投資中,，都会有一连串学习与行动的动态变化，但是净现值无法补捉到这些变化。,Xerox Alto computer,全录发明第一台个人计算机，却无缘发财。,p.284,七、,赌上未来,（续）,创新与不确定性,管理阶层必需创造自己的赌本,详细规画未来 提高胜算,好经理人不仅是下注，然后等着看结果就算了。他们会透过创新，营造下赌注的新机会。接着他们会主动操作赌注，将重心放在最关鉴的不确定因素上，以增加自己的胜算。,p.286,-,決策樹（,Decision tree,）與新藥發展,管理的训练有助于增加胜算,，,使充满风险的创新得以获得回报,。,八、,产生成效,先掌握重点再说,你不能一直只固守一种好方法，因为你周遭的所有事情都在不断地改变。,利用,80/20,法则找出努力,的重点,-,在大多数情况里，少数事情的重要性远大于其它事情。,-,平均数与总数是无用的。平均数与总数的问题在于，它们经常隐藏了各个数字之间的差异。,P.297,80/20 Principle,帕雷托定律与品质革命,-,花更少力气做出更佳成效,于是,，家庭货仓和奇异达成共识，,为了让大多数顾客获得良好服务，,两家公司决定,不,服务少数顾客。,八、,产生成效,（续）,先掌握重点再说,你不能一直只固守一种好方法，因为你周遭的所有事情都在不断地改变。,资源分配 最难的就是说,不,-,他们不愿意停止现在做的事，因为那意味着承认失败。,要学会放手,-,有系统的放弃,人們痛恨失去自己的地盤、痛恨丟面子、痛恨成為輸家，因此常陷在經濟學家所稱的沉入成本,（,Sunk Cost,）,這個心理陷阱中。,Intels Strategy,今日要比昨日好,-,人们根据数字所采取的行动，才是重点,九、,人的管理,提供价值 让人自我管理,如何消除个人与组织之间的紧张，正是管理的任务核心。,如何管理企业文化,赋与价值生命,将价值透过文化表现出来,，,会让成员认识到值得他全心投入的共同目的,。,以身作则不是影响他人的主要方法,，,而是唯一的方法,。,爱因斯坦,Nordstrom,3M Post-It Notes,九、,人的管理,（续）,提供价值 让人自我管理,如何消除个人与组织之间的紧张，正是管理的任务核心。,管理的黄金原则：信任,尊重个人,最重要的是,，让一家公司充满活力的核心价值必须是可信的,。,-,用人正确，组织才有绩效,工作态度重于一切,自我管理：由内而外看事情,我们最擅长做什么事,?,我们愈需要透过他人做事，愈需要了解自己,。,Hes so tough,Thanks,