全能班组长培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,如何做个全能班组长,10/25/2026,1,课程行为准则,需要双向的沟通（讲师和学员）,如果您有与课题相关的经历或资料，请与大家分享,有问题作好记录,联想式听讲我如何在工作中运用这种工具或方法,休息后准时回来,关闭手机或者使用振动方式,如果您认为课程过重请及时告诉讲师,10/25/2026,2,第一部分 班组长的角色认知,10/25/2026,3,10/25/2026,4,一、企业喜欢的人才,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人,态度,能力,“材”,意愿很强,能力一般,“财”,能力强,态度好,“裁”,能力不强,意愿不高,“才”,能力很强,积极性不高,10/25/2026,5,客户的要求,Q、C、D、S,顾客:直接或间接带来利益的人.,10/25/2026,6,计划,协调,指挥,组织,控制,二、,现场管理者的角色与责任,10/25/2026,7,现场管理干部在企业中的角色扮演,1.中层管理干部在企业中扮演何种角色?,员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者,2.,中层管理干部又叫做,”中,间,兼,监,柬,鉴,坚,艰,煎,奸,干部,”,10/25/2026,8,职责转变:,计划组织用人指挥(导)控制,具体的工作内容包括:,事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议,人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,10/25/2026,11,方法转变:,1.思维方式的转变,管理的思维-格局决定结局,专家心态的转变,2.工作习惯的转变,效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,高层,中层,基层,工作技能,专业技能,10/25/2026,12,管理五大职能,计划,控制,协调,组织,领导,10/25/2026,13,管理的框架,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距,持续改善,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划5W1H,部门系统构建及流程完善,与下属共同发展个人目标,工作教导-教他做事,反馈-告诉他好与不好,激励 让他开心地做事,计划,控制,协调,组织,领导,人员的选拔与招聘,下属责任的分配及分工,资源的调配和运用,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,10/25/2026,14,什么是问题?,目标与现状的差距,好即是不好,不好即是好,10/25/2026,15,5W2H基本管理思路,Why 为什么要做？,What 做什么？,Where 在哪里做？,Who 谁去做的？,When 什么时间做？,How 怎样做？,How much 成本多少？,10/25/2026,16,四、什么是现场,所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发.现场是这三种活动发生的场所.,现场也是企业生产活动增值的场所.,10/25/2026,17,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,成功企业,构筑企业管理之屋,10/25/2026,18,现场为什么重要,现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低.,现场管理的好坏,直接与QCDS的实现密切相关.,现场是信息的源泉,改善的源地.,10/25/2026,19,生产活动的六要素,人；“识人、育人、用人、留人”,机；由“设备日常保养”到TPM,料；“领料制”与“发料制”的利弊,法；SOP的执行力,环；6S、物流动线管理,测。由“量测仪器校正”到MSA分析,10/25/2026,20,“目标管理”之意义,“目的”与“目标”；,“目标管理”为什么？,“执行力”与“向心力”的关系；,“向心力”的基础是什么？,“绩效考核”的依据“目标管理”。,10/25/2026,21,“目标管理”思路,SWOT分析,公司经营计划,部门工作计划,个人工作计划,个人工作目标,个人工作职责,部门工作目标,公司经营目标,部门工作职责,10/25/2026,22,内部长处（S）,内部短处（W）,外部机会（O）,外部威胁（T）,（W）（T）之突破（行动方案）,（S）（O）之扩大（行动方案）,10/25/2026,23,目標訂定的,Smart,原則,S,pecific,清楚地說明要達成哪些成果以及,實現的程度，即目標,M,easurable,可進行質量和數量的衡量,A,chievable,目標具有挑戰性但能夠實現,R,elevant,與部門和主管經理的KRA相聯繫,T,ime,framed,規定達成目標的時間,10/25/2026,24,什么是管理,管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使他们用最好,最经济的方法完成.-泰勒,所谓管理是指透过他人完成业绩.-哈佛商学院,管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标.-亨利,西斯克,管理就是维持与改善.-日本 今井正明,管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.,10/25/2026,25,管 理,事,人,计划,控制,执行,培训,团队领导,激励,组,织,SMART原则,5W2H要素,PDCA循环,QC7大手法,平行思维技巧,时间管理,授权的技巧,团队构成理论,沟通技巧,绩效管理技巧,冰山理论,马斯洛需求理论,10/25/2026,26,第二部分 班组长应有的观念和技术,10/25/2026,27,什么是“品质”？,这就是品质！,零缺陷,用户满意,品质=,不懈地努力,来,尽可能好,地,满足用户的期望,不断改进观念,预防观念,标准化的观念,用户观念,10/25/2026,28,不接收,不良品,！,不制造,不良品,！,不流出,不良品！,品 质 的 理 念,10/25/2026,29,品 质 的 理 念,ISO 9001,质量管理体系 之,“八大质量管理原则”,以,顾客为关注焦点；,领导者的作用；,全员参与；,过程方法；,管理的系统方法；,持续改进；,基于事实的决策方法；,与供方互利的关系！,10/25/2026,30,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,任何非必需的东西！,识别和消除所有浪费,浪费,10/25/2026,31,1.过量生产,2.库存,3.搬运,4.返工,5.过程不当,6.多余动作,7.等待,七种浪费,10/25/2026,32,生产多于所需,快于所需,过量生产,10/25/2026,33,任何超过加工必须,的物料供应,库存浪费,10/25/2026,34,不符合精益生产的,一切物料搬运活动,物料搬运,10/25/2026,35,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行,檢验和返工,检验/校正/返工,10/25/2026,36,对最终产品或服务,不增加价值的,过程,过程不当,10/25/2026,37,当两个关联要素间,未能完全同步时,所产生的空闲时间,等待,10/25/2026,38,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,多余动作,10/25/2026,39,如何進行現場改善,10/25/2026,40,第一阶段 工作分解,第二阶段 进行自问,第三阶段 展开新方法,第四阶段 实施新方法,工作方法改善四阶段,10/25/2026,41,第一阶段 工作分解,列出每一个详细细目,步行到零件存放区,拿取待检轴心,回到工作台,核对轴心规格,步行取卡尺,回到工作台,检查轴心外径,步行退回卡尺,取牙规,回到工作台,检查螺纹,步行退回牙规,步行取防锈油,回到工作台,喷防锈油,步行退回防锈油,回到工作台,退回检验过轴心,10/25/2026,42,第二阶段 进行自问,自问六大要项,问为什么需要这样,(,why),问它的目的是什么,(,for what),问在什么地方进行最好,(,where),问应该在什么时候做,(,when),问什么人是最适当人选,(,who),问用什么方法最好,(,how),10/25/2026,43,第三阶段 展开新方法,展开新方法六步骤,删除不必要的细目,(,E),尽量将细目加以合并,(,C),重组改善细目的顺序,(,R),简化必要的细目,(,S),借助他人的意见,将新方法细目记下,10/25/2026,44,建立新方法的四大要点,E,剔除：,凡是分析时经“完成了什么？”、“是否必要？”、及“为什么”等,问题质疑，而不能有满意答复者，就表示没有必要，就要予以剔除。,剔除最能表现改善的效果。,C合并：,确实无法剔除者，而属必要者，就应试着检讨有没有可能合并，,以简化作业，省时省事。,R,重排,：经过剔除、合并程序后，剩下的改善意见，再进行“何人？何处？,何时？”三种质疑，加以重排，以得到最佳的结果，或最适化的组合。,S,简化,：简化的目的，就是检讨该项工作，有没有可能用更简单的方法或,更简单的设备来完成。,（改善的四大要点）,10/25/2026,45,步行到零件存放区,核对轴心规格,拿取待检轴心步行到零件存放区,回到工作台,步行取卡尺牙规,回到工作台,检查轴心外径,检查螺纹,步行放回卡尺牙规,步行取防锈油,回到工作台,喷防锈油,送回防锈油,走回工作台,退回检验过轴心,10/25/2026,46,步行到零件存放区,核对轴心规格,拿取待检轴心,回到工作台,步行取卡尺牙规、防锈油,检查轴心外径,检查螺纹,喷防锈油,步行放回卡尺牙规、防锈油,回到工作台,退回检验过轴心,10/25/2026,47,第四阶段 实施新方法,实施新方法五重点,一、让上司了解新方法,二、让属下了解新方法,三、知会各部门主管,四、应用到下次改善,五、应承让别人的贡献,10/25/2026,48,IE改善七大手法,10/25/2026,49,現場,IE,手法,動作改善法,(,動改法,),防止錯誤法,(,防錯法,),5,5W1H,法,(,五五法,),雙手操作法,(,雙手法,),人機配合法,(,人機法,),流程程序法,(,流程法,),工作抽樣法,(,抽樣法,),“,IE,七大手法”,10/25/2026,50,第三部分,现场管理经验谈,10/25/2026,51,员工消极情绪分析,消极情绪的表现：,出现大量违法与不满情绪,出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象,缺勤率增长、懒散,员工对工作缺乏兴趣、效率低,请病假人数增多,出现原因不明的疲惫现象,人员流动增多，常发生争吵,人 员 篇,10/25/2026,52,人的心理层次需求,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,马斯洛,需求理论,10/25/2026,53,马斯洛需求层次理论:,生理需求,滿足個人及其家庭的基本生活條件的需求，如薪,水、福利待遇等,安全需求,滿足個人及其家庭的社會安全條件的需求，如居,住與工廠環境的治安，與工作場所的職業安全等,社会,需求,滿足個人在團體中獲得的認同，如同學與朋友的,接納，工作單位的互動等,尊重需求,滿足個人對能力、知識等方面的需求，如技能學,習、培訓、深造等等,自我實現需求,滿足個人在職場中自我能力的發揮與展現的,需求；如擔任部門主管，創業,10/25/2026,54,自我,实现,的需,求,自我的需求,社会性的需求,安全,安定的需求,生理的需求,*自已的能力能在工作上发挥,*想行使权限,自由地工作,上司能予授权,不予授权,*自已的能力未能发挥,*自已的工作未受肯定,*自已的建议被漠视,*于团体中有不能融洽的感觉,*不能和大家融合在一起,*不能随便发言,会受敌视,*不知道大家想什么,有不安感,*未能好好吃饱(因为没有钱),*未能睡好,*睡得很好,*大家都是知心人,*可以不受拘束的说出想说的话,*自己受大家的常识,*一起工作的人是好伙伴,*自已的能力有所成长,马斯洛需求层次理论,10/25/2026,55,以下图形代表的是什么？,10/25/2026,56,人员管理,领导四件事:,根据下属成熟程度采取不同的管理风格,管理者的类型,事情,参与型,命令型,授权型,督导型,人,激励,决策,协调,教导,10/25/2026,57,情境领导选择领导风格,高支持低指导,高指导高支持,低支持低指导,高指导低支持,支持行为,（高）,（低）,（高）,指导行为,四种领导风格：,.,命令,式：详细指示，密切观察.,督导,式：解释决定，澄清问题.,参与,式：交换意见，共同决绝.,授权,式：不加干涉，静后结果,根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：,10/25/2026,58,为何要工作教导,10/25/2026,59,如何进行工作教导,10/25/2026,60,工作教导（I）的四个阶段,有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准,备妥善、整理工作场所。,10/25/2026,61,第一阶段 学习准备,、使他平心静气,，放鬆心情,、告诉他将做何种工作,、查知他对这种工作认识的程度,、造成使他对学习的气氛,、使他进入正确的位置,10/25/2026,62,第二阶段 传授工作,、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看,、强调要点,、清楚地、完整地、耐心地教导,、不要超过他的理解能力,10/25/2026,63,第三阶段 试作,、让他试作，一一改正错误,、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一,遍，同时说出要点,、教导确实了解为止,10/25/2026,64,第四阶段 考验成效,、请他开始工作,、指定协助他的人,、常常检查,、鼓励发问,、逐渐减少指导,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,10/25/2026,65,總結,-,工作教導,（）目的,、增进工作能力及适应能力,、培养旺盛的企图心,、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力改善,（）了解部属的资料、背景,（）,使部属养成思考习惯,（）重视部属不平衡的情绪,（）指导部属的基础知识与心智发展,（）尊重部属的意见,（）把失败作为最好的学习机会,（）消除部属的依赖心及自卑感,（）增进部属的自信与人际关系,（）帮助部属做好时间管理与职涯规划,10/25/2026,66,成功沟通的技巧,工作关系（）,工作方法（）,工作教导（）,知识,工作,责任,领,导,技,巧,改,善,技,巧,教 导 技 巧,“TWI”之,貳、,工作,安全,（,S）,10/25/2026,67,上對下的溝通,10/25/2026,68,如何倾听部属的心声,1.不要打断部属的话,尽量主动控制情境,先将自己的思绪安定下来,专心的看着对方，但不要瞪他,2,.适时提出问题,重组对方的说辞,复述谈话的重点,即知即行,10/25/2026,69,部屬的話中話你聽出來了嗎？,部属的询问,主管的答复,仓库的管理究竟谁要负责呢？,这次的新进人员你是不是认为进步得很快？,班长，你认为他所作的方法对吗？,10/25/2026,70,平行溝通,10/25/2026,71,同級間的溝通為什麼難,部門間都過高的看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值,不能設身處地的為其他部門作想,失去權力的強制性,職權劃分的問題,盡可能把責任推給別人,部門間的利益沖突,-,唯恐別的部門比自己強,原因一,原因二,原因三,原因四,原因五,原因六,10/25/2026,72,协调的要领,不要迷失目标,要顾及更高层次的目标,能预测反应,要避免趋向理论化,要站在能共同负责的立场上,10/25/2026,73,协调的步骤与方法,要准备,要取得对方的好感,要详细不漏地咨询对方的想法和资讯,要获得对方的谅解,在结论的方面不对或者双方对立的时候,，,重新确认事实,整理互相的意见,尊重互相的立场,让对方了解自己的计划和目的,请上级裁决,要有下次商量的机会,10/25/2026,74,影响别人的先决条件,承认对方有五分理,让对方有重要感,让对方认为他是担负某任务,让对方知道他如此做的理由,让对方了解他的工作非常重要,站在对方的立场考虑,10/25/2026,75,下對上的沟通,10/25/2026,76,与上司沟通的形式,接受指示,汇报,商讨问题,10/25/2026,77,常见,的沟通障碍,只談問題，不談辦法,迎捧上司,自命清高,歸罪於外,觀注點不對稱,信息不對稱,障碍一,障碍二,障碍三,障碍四,障碍五,障碍六,下對上的沟通,10/25/2026,78,与上司沟通的要点,只接受一个上司的命令,多倾听上司的看法和意见,了解上司的处境,经常向上司汇报工作,让计划和数据说话,要改变上司不如改变自己,下属的天职就是协助上司工作,10/25/2026,79,受命,前应注意事项,事先约定或临时接受通知主管召见时，应将自己进行的工作妥善安排(如告知第一职务代理人，因为主管召见将在XX地点，见XX人，现有哪些事项需要特别交代清楚，委请代为看管等)之后才去见主管。,准时。,携带笔记本。,10/25/2026,80,受命中应注意事项,全神贯注，不插嘴先听完。,边听，边纪录。,有疑惑、不明白处要提出，请求释疑解惑。,对于命令有疑义时，应具体陈述自己的看法与上级沟通。,对于命令的要点复述一遍，确认万全了解无误。,10/25/2026,81,受命后应注意事项,时效性,单纯的工作指令，立刻传达、执行。,需进一步计划者，拟定预定完成日期，于限期内完成。,执行状况，结果回馈让主管知晓。,口头报告。,书面报告,记载工作交代簿。,10/25/2026,82,四、反馈,DOS,事,行为,后果,双向,着眼未来,DONTS,人,动机,感情,单向,惩罚过去,10/25/2026,83,如何给下属反馈,基础：把握事实，消除表象，切忌轻易下结论,第一步：以友善的态度指出问题,清楚明确,对事不对人,第二步：请员工协助解决问题,态度要诚恳,第三步：讨论问题产生的原因,征询员工的意见,采取开放式的问题,总结问题的原因,10/25/2026,84,第四步：找出可以解决问题的方法，并记录下来,首先请员工提出解决方法,必要时提供你的解决方案,第五步：双方决定采取的具体行动,安排具体行动计划,在适当的情况下采用员工的意见,让员工承担全部或部分解决方法的责任,第六步：协定明确日期，再作讨论 跟踪反馈,安排日期与时间,10/25/2026,85,提供反馈,-1,正面反馈,表扬员工优点,B,=,Behavior,表扬员工工作价值,E,=,Effect,说明工作的重要及其贡献,T,=,Thank You,感谢员工付出努力,10/25/2026,86,提供反馈,-2,纠正反馈,改善员工行为,希望,保留员工,B,=,Behavior,表示员工行为是不能接受,E,=,Effect,解释原因及有关影响,E,=,Expectation,说明期望的改善,R,=,Result,知会后果,10/25/2026,87,发出指令不可抽象,6 W 2 H:,WHAT,何事,WHY,何故,WHO,何人,WHEN,何时开始和结束,WHERE,何地,FOR WHOM,为谁,HOW,如何,HOW MUCH,成本,10/25/2026,88,批评与责备,责备的技巧,“三明治”责备法：,肯定过去+责备现在+期待未来,正面反馈,(,讚美，鼓勵,),纠正反馈,10/25/2026,89,-Herzberg 的理论,激励因素（内在）,成就,认可,参与,发展,保健因素（外在）,薪酬,福利,工作条件,规章制度,如何给下属激励,10/25/2026,90,正规的激励,加薪,津贴,奖金,提成,晋升,调动,接班人计划,授权,参与,评选,周年庆祝,办公条件,弹性时间,10/25/2026,91,非正规的激励,礼物,蛋糕,午餐,家里请客,放假,“谢谢”,书面感谢,高级管理人员亲临感谢,宣布,命名,10/25/2026,92,正规 VS 非正规,正规,较好规划的,遵守公司制度,有限,多与钱有关,非正规,较即兴的,体现主管风格,无限,未必与钱有关,10/25/2026,93,、,七大损耗,1）故障损耗,故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。,故障损耗是阻碍效率的最大原因。,2）准备、调整损耗,设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。,其中主要的是“调整时间”,设 备 篇,10/25/2026,94,3）刀具调整损耗,因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损,引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。,4）加速损耗,加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的,时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、,模具的不完善，试切削损耗、作业人员的,技术水平等因素，其发生量不同。,10/25/2026,95,5）检查停机损耗,所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。,6）速度损耗,所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。,10/25/2026,96,7）废品、修正损耗,是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次,品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，,因此也是一项不可忽视的损耗。,以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解,决这些损耗是提高设备综合效率的要点。,10/25/2026,97,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷,设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷,。,灰尘、污垢、原料粘服,磨耗、偏料、松动、泄漏,腐蚀、变形、伤痕、声音的异常,故障,故障是冰山的一个角落,潜在缺陷,10/25/2026,98,设备的潜在缺陷,保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足,A、尽管看见了，却视而不见；,B、认为这类问题不存在，忽视不顾；,C、技能水平不够，看不到缺陷。,10/25/2026,99,实现零故障的对策,清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。,制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。,复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。,能够根据产品的特性改进设备。,技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1）具备基本条件,2）严格遵守使用条件,3）复元设备异常,4）改进设计上的不足,5）提高技能,10/25/2026,100,操作人员应该具备的4种能力,1）发现异常的能力,2）处理异常的能力,3）制定基准的能力,4）维持管理能力,10/25/2026,101,设备综合使用效率的计算：,綜合使用效率=時間運轉率,性能運轉率,良品率,性能运转率,=,速度运转率,纯运转率,10/25/2026,102,1、设备综合使用效率的计算：,A,：一日实勤时间,=60,分,8=480,分,B,：一日之计划停止时间,（含生产停止、养护、朝会及管理）,=20,分,C,：一日之负荷时间,=480-20=460,分,D,：一日之停止损失时间,（小故障,10,分，部置,20,分，调整,20,分，其它,10,分）,=60,分,E,：一日生产量,400,个,H,：良品率,98%,I,：标准或基准周期时间,0.5,分个,J,：实际周期时间,0.8,分个,10/25/2026,103,1、设备综合使用效率的计算：,G,：实加工时间,=J,F=0.8,400=320,分,T：,M：,N：,L：,：,10/25/2026,104,第四部分,现场管理的要点,10/25/2026,105,生产活动的要点,作业方法 M,机器 M,工作流程,环 境,材料 M,人员 M,产品,客户,MONEY,安全 S,服务 S,交期 D,成本 C,质量 Q,效率 P,士气 M,输入,输出,10/25/2026,106,生产活动的要点,生产力=产出量/投入量,竞争力=生产力X客户满意度,提高生产力=最大最好的产出/最小的投入,10/25/2026,107,作业管理,瓶颈点的管理,产能规划,生产日报表的控制,10/25/2026,108,生产计划的标准,作业计划的标准,作业及加工的场所；,作业及加工的种类、,顺序；,标准工时等。,制程计划、余力计划的标准,作业及加工制程别的能力,基准；,作业及加工制程别的负荷,基准。,日程计划的标准,基准日程表；,加工及装配批量,材料、零件计划的标准,零件构成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,拟定库存计划的标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,10/25/2026,109,各生产相关计划要点,产品开发计划,考虑样品的试制与,小量的试制，产品开发,的进度是日程计划安排,的重要组成部分。,过程计划,从过程计划中可知,产能负荷状况，使日程,计划安排更切实际。,人员计划,现场作业人员的掌,握，须由现场主管负责，,生管只依编制加以计划,安排，但应考虑出勤率。,负荷计划,在动态当中寻求企,业产能与负荷的平衡与,统一。,库存计划,可调整长短期订单,及季节性产销变化，是,生产计划中极主要的部,分。,出货计划,依交期的优先次序,编制，是生产日程安排,的目的，生产活动配合,的目标。,用料计划,依生产日程计划安,排，库存情况等而编制。,外协计划,10/25/2026,110,过程计划的内容,标准过程（SOP）,1、加工顺序的作业及内容；,2、装配作业的顺序及零配件构成；,3、加工作业所需的人员及技能；,4、加工作业所需的机器设备（工具、,模具）及其能力。,标准工时（ST）,制程别标准作业时间,（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）,使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程的有限顺序等。,过程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,10/25/2026,111,现场管理者的主要职责,按计划及指令安排生产,工艺标准贯彻,效率管理,品质管理,工作教导,设备,使用工具管理,环境5S管理,部署考核管理,出勤管理,公司规章制度贯彻执行,10/25/2026,112,早,会,、召開早會的,目,的：,促销、共识的说明,(,传道,)。,教导,追踪与管理,激励的机会,培养权威、架势及形象,利用早会执行管理是基层管理重要的一环,10/25/2026,113,、早會内容,（）教导,、新产品、新方法之说明,、标准化工作,、品质异常及个人品质、效率之掌握,（）理念,、工作教养,、工作伦理,、工作习惯,（）工作目标,、生产安排,、工作目标,、政令传达、市场反应,10/25/2026,114,3.早会注意点有哪些,每,天,12,次，每次,10,分钟,每天固定时间召开,笔记本（早会报告单）事前充分准备,上司指导、协助及列席,上司情报传递,最好排队,主席,音量要大,作业员可以反应问题（工作上）,间接部门时间会较长或研讨,利用早会实施教育或技术交流及研讨,操作标准之维系（是现场的灵魂）,态度（希望你做好、期待，谢谢，关心）,气氛要轻松，若有早操也要全力,以,赴,10/25/2026,115,在工作开始之前,对设备,原材料等进行检查,检查当天的生产明细表或生产订单,检查需用的设备(运转是否正常),检查当天的原料供应,检查当天需要的工具,对人员进行检查,检查出勤情况,有缺勤时,采取相应的措施,向员工分配生产任务,视察关键的质量区域,明确规定工作的完成时间,10/25/2026,116,工作开始后,与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导,与员工一同检查生产进度,检查生产现场的整理整顿情况,和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现问题及时予以解决,在休息之前或休息之后立即回到现场,在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠正,定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态,定期检查原材料及物料用品,确保供应,检查意外事故,确保安全生产,10/25/2026,117,下班之前要确认,将当天发生的未解决问题列出清单,并思考处理的方法,将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来,以便日后进行个人评价及采取行动,将当天必须完成的工作列出清单,并在工作之前再次确认,10/25/2026,118,每天做一次的工作,持续观察每个员工和作业现场,去寻找和发现问题,如有无浪费时间?是否按着作业标准去做?设备工具等使用是否正常?,挑选一个员工或一个工作小组进行沟通,询问他们面临的问题和对工作改进的建议.,10/25/2026,119,Thank You!,10/25/2026,120,