科学管理与领导艺术.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,科学管理与领导力,如何激励员工,管理的职能,计划 组织、,领导,、控制,职能,层次,计划,组织,领导,控制,高层管理者,28,36,22,14,中层管理者,18,33,36,13,基层管理者,15,24,51,10,管理者时间分布,领导概念,领导,（,1）率领并引导朝一定方向前进；,（2）担任领导的人（领导者）。,“领”与“导”的含义。,领：表率的意思；,导：引导、启发的意思。,领导力,领导力（Leadership）顾名思义即领导者的能力,。,领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会,激励,人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。,员工激励,员工激励是指组织根据员工的特点，通过实施有计划、有目的的措施，营造具有刺激作用的外部环境，引起员工的内在心理变化，使之产生企业所期望的行为。,人性的基本假设,X理论,Y理论,员工激励：从人性说起,泰罗的科学管理,科学管理之父泰罗认为，工人的磨洋工，一方面是因为“人的懒散的天性”；另一方面则是管理的落后。他相信，通过科学的管理可以克服“磨洋工”现象。,泰罗的做法：细致挑选工作，对他们进行科学的培训，严格要求工人，并给予物质上的刺激。,“胡萝卜”“大棒”,。,科学管理把人看成是生产的“机器”，是“,经济人,”。,行为管理思想：,著名的霍桑试验,梅约和他的助手于,20,世纪,20,年代，在芝加哥附近的西方电气公司的霍桑电话机工厂进行了一系列的试验（霍桑试验）：,（,1,）,照明试验,(1924-1927,年,),（,2,）,继电器装配工人小组试验,(1927,年,8,月,-1928,年,4,月,),（,3,）,大规模访谈,(1928-1931,年,),（,4,）,对接线板接线工作室的研究,(1931-1932,年,),结论,（,1,）,工人是,“社会人”,而不是,“经济人”,”,（,2,）,企业中存在着,非正式组织,（,3,）生产效率主要取决于职工工作态度及他和周围人的关系,动机与激励,激励：指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期待的目标采取行为的过程。,动机理论说明了人为什么会采取某种特定的行为。一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。,因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。,激励过程,员工的需求,需求的满足,组织的激励,工作效率率提高,激励,动机,行为,业绩,当,员工对激励感到满意时，他会重复其高效率的行为；如果对激励不满意，则会变懒，不愿意付出较大的努力。,工作业绩,能力,动机,先天遗传,后天学习,需求,生理的,社会的,心理的,金钱,承认,工作内容,工作环境,发展机会,自我认识,感知方式,价值观,知觉,刺激,现代人越来越趋于多样化，传统的激励技术晋升加金钱刺激已变得不那么有吸引力，人们要求从工作中得到更多的满足。,作为管理者，你认为可以通过其中的哪些因素来影响下属的行为？,马斯洛的需求层次理论,美国心理学家马斯洛于1943年提出需要层次理论。,人的需求分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的需求。,这五种需求并非并列的，而是从低到高排列的。,需要的存在是促使人产生某种行为的基础。正因为人的需要是不同的，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需求。,当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。,马斯洛估计：80的生理需要和70的安全需要一般会得到满足，但只有50的社交需要、40的尊重需要和10的自我实现需要能得到满足。,需要层次理论,高级需要,低级需要,自我,实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,需要的层次,追求的目标,管理策略,生理需要,工资,健康的工作环境,各自福利,待遇、奖金,医疗保健制度,工作时间多少,住房等福利设施,安全需要,职业保障,意外事故的防止,雇用保证,劳保制度,退休金制度,社交需要,友谊（良好的人际关系）,团体的接纳,组织的认同,团体活动计划,互助金制度,群众组织,利润分享计划,教育培训制度,尊重需要,地位、名次,荣誉,权力、责任,与他人收入的比较,人事考核制度,晋升制度,表彰制度,选拔进修制度,参与制度,激励制度,自我实现需要,能发挥个体特长的环境,具有挑战性的工作,决策参与制度,提案制度,革新小组,赫茨伯格的双因素理论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。,（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。,（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,赫茨伯格的双因素理论,对管理实践的启示,（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。,（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。,（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,奖金是激励因素还是保健因素？如何合理使用奖金制度？,期望与激励,美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。,基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。,激发力量=效价期望值,激发力量：激励作用的大小,效价：指目标对于满足个人需要的价值,期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,期望与激励,努力,业绩,报酬,期望,员工相信通过努力能完成任务,手段,员工相信好的业绩会给他带来报酬务,效价,员工相信通这报酬是他所需要的,这件事我能做吗？做得好能得到什么？我重视这个报酬吗？,期望与激励,在部署一项重大任务时，为什么常常要进行动员和形式分析？,对管理实践的启示,一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。,凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,公平与激励,公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。,公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。,公平性比较：,横向比较,纵向比较,公平的判断式,职工贡献职工报酬,任何两个职工的贡献之比这两个职工的报酬之比,一定程度的不公平可以为员工所容忍，但长此以往，不公平的感觉不断累积扩大，一件极其微不足道的小事也会导致员工强烈的反映。,当员工觉得自己受到了不公平对待时，就会采取种种办法：,采取一定行动，改变自己的收支情况。,采取一定的行动，改变别人的收支情况。,通过某种方式进行自我安慰。,在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。,公平与激励,小测验：,如何公平分粥,强化理论,强化理论主要着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向进行。,人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。,因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；,对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。,根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。,强化方式与激励,正强化,负强化,不强化,惩 罚,综合策略,强化手段,正强化,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,奖励,认可,赞美,增加地位,负强化,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,消退（不强化）,情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退,情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失,惩罚,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,强化原则,不能以同样的方式奖酬所有的人。,不强化本身具有强化的效果。,一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。,告诉下属他们正在做的那些事是错误的。,不要在下属的同事面前惩罚下属。,使结果和行为一致。,注意点：,以正强化为主,及时准确,（一分钟经理）,方式因人而异,推荐书目,一分钟经理,作者肯尼思布兰查德,员工做得好时,应该予以正强化,不应该消退,不应该受到惩罚,正强化，好的行为将重复出现。,受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。,视而不见，好的行为将会消失。,做的好时,员工做得不好时,不应该予以正强化,应该予以惩罚,如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。,虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。,做的不好时,激励的实施系统的基本模式,激励行为的五个子系统,1目标与成就子系统,2工作兴趣与体验子系统,3人际关系与互动子系统,4思想教育子系统,5物质利益驱动子系统,目标与成就激励系统,目标激励,参与激励,竞赛（竞争）激励,工作兴趣与体验激励系统,工作适应性,工作的意义与工作的挑战性,工作的完整性,工作的自主性,工作扩大化,工作丰富化,及时获得工作成果反馈,人际关系与互动激励系统,感情激励,在上下级之间建立融洽和谐的关系,以增强亲和影响力,促进下级之间关系的协调与融合,营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。,尊重激励,要尊重下级人格,要尽力满足下级成就感,支持下级自我管理，自我控制。,榜样激励,先进典型的榜样激励,管理者自身的模范作用。,思想教育激励系统,政治教育,思想工作,表扬与批评,物质利益激励系统,奖酬激励,（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。,（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。,（3）奖酬要同思想工作有机结合。,关心照顾,处罚,谢 谢,经济人、社会人、自我实现的人,美国心理学家,Schein,把人分为真实的经济人、社会人、自我实现的人三种，并认为从不同的人出发，其教育和管理方法应有差异。,Schein,认为：,真实的经济人是天生懒惰的，不愿意做事情的，只要给他一定的物质利益，他就会好好干活，因而对他施加,物质利益是教育和管理,的主要方式；,而对于社会人，物质利益不是主要动力，他的积极性发挥在于人际关系，即对象与社会关系、他人关系的处理如何。因而，对这种人要通过,良好的人际互动,发挥其积极性；,自我实现的人则是想做事情的，做不好是因为条件不够，只要条件具备他就能好好干活，因而对于这种人主要是,改善环境和条件,的问题。,非正式组织,非正式组织是一个机构中，工作人员之间，不期而然地联合在一起，而得到联合的活动。管理者若能对此组织的行为与关系，加以研究与重视，必可对该机构产生莫大的裨益。非正式组织的范围颇广，诸如交通车的乘客、,周末,晚上的牌,友,，及,酒吧间,的经常座上客等，都可包括在内。,非正式组织的存在通常被认为是一把双刃剑：对企业发展积极的一面是：提高团队精神，调谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不利的一面是：降低管理的有效性，员工缺少创新精神。,僧多粥少：如何把粥分公平？,方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：,权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。,方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可以得到结论：,绝对权力导致了资源浪费。,方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。,不能放任其堕落和风气败坏，,还得寻找新思路。,方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。,貌似完善的制度导致的低效率。,方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。因为，每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。,