第八章-领导职能.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。,一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后 一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,第八章 领导职能,学习目标,1、说明什么是领导，什么时候,领导是有效或无效的。,2、了解领导的影响力来源。,3、掌握领导理论的类别和内容。,4、理解问题的种类、决策的类型。,一、领导的概念：,领导概念包括两层含义：,1、领导是影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量。,2、领导是在组织机构中设置的各个职位上具有一定权力和责任的主管人员。,二、领导工作的实质,领导工作的实质就是施加影响处理人际关系。,第一节 领导的概念及其作用,三、领导工作的作用,（一）更有效、更协调地实现目标。,领导工作的作用,就在于引导组织中的全体人员有效地组织目标，使全体人员都充满信心。通过协调使全体人员步调一致地加速组织目标的实现。,（二）有利于调动人的积极性。,（三）有利于把个人目标与组织目标结合。,附：管理与领导的区别,管理,领导,制定,议程,计划和预算为达到所期望的结果，设立详细的时间表，然后分配所需的资源，开始行动,明确方向确立一幅未来的前景，为实现目标制定变革的战略,完成计,划所需,的人力,网络,企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立组织机构，配备人员，赋予职责和权利，制定政策和程序加以引导,联合群众通过言行将所确定的企业方向传达给群众，争取有关人员合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略得人们结成联盟,执行,计划,控制、解决问题相当详细地监督计划的完成情况,激励和鼓舞通过换起员工未得到满足的需求，激励他们战胜困难,结果,在一定程度上实现计划，维持企业秩序，并能持续地为利益相关者提供期望的结果,引起变革，通常是剧烈的变革，并形成有效的能动性，如：新产品，新的劳资关系,领导者影响个人或群众的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。,领导者的影响力主要来自两个方面：,1、职位权力：由领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的；,2、个人权力：由于领导者个人的某些特殊条件所具有的。,第二节 领导者影响力的来源,思考：,一位从事几十年领导工作的老干部在总结其领导经验时这样说到：“走得正，行得端，领导才有威信，说法才有影响，下级才能信服。”这位老干部强调领导的影响力来自于（）,典范权力,法定权力,专家权力,奖赏权力,哪一种权力所产生的服从往往具有表面性、暂时性的特点（）,合法权、奖赏权、惩罚权,专家权、典范权,合法权、奖赏权、专家权,惩罚权、专家权、典范权,重要性 个人特征,督察能力,事业、成就,非常重要 才 智,自我实现,自 信,决断能力,对工作稳定的需求,中等重要 适应性,对金钱奖励的需求,成熟程度,最不重要 性别,（二）吉赛利的理论,（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论,1、权威式领导,2、民主式领导,3、放任式领导,二、行为方式理论,（二）坦南鲍姆的领导连续流理论,这种连续流也称主管者非主管者的行为连续流。,领导者运用的职权,下级享有的自由度,权威的来源,权威的来源,独裁,民主,领导者,自行决,策并予,以宣布,领导者,对部属,“推销”,其决策,领导者,发表他,的意见,并征求,有无疑,问,领导者,容许下,属在合,规的范,围内自,由行动,（三）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论,1、“工作中心”领导：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依规行事。,2、“员工中心”领导：重视人员的行为，利用群体实现目标，给成员以较大的选择范围。,管理方式之一：“利用的命令式”，恐吓和处分。,之二：“温和的命令式”，奖赏、恐吓及处罚。,之三：“商议式”，奖赏并偶尔用处罚。,之四：“集体参与”。,该理论主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。,（四）阿吉里斯的不成熟成熟理论,不成熟的特点,成熟的特点,被动性,能动性,依赖性,独立性,办事方法少,办事方法多,兴趣淡漠,兴趣浓厚,目光短浅,目光长远,从属的职位,显要的职位,缺乏自知之明,能自我控制,（五）二维构面理论,1、关怀：,是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任。,2、定规：,领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序。,高关怀,低定规,高关怀,高定规,低关怀,低定规,低关怀,高定规,定规,关怀,-,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,高 对人的关心程度 低,低 对工作的关心程度 高,（六）布莱克和穆顿的管理,思考,某单位近年来一直没有什么突出成果，成绩也一直上不去，但是该单位的上下级之间的关系却很好。根据管理方格理论，该领导有可能是（）,中庸型,贫乏型,任务型,乡村俱乐部型,1.任务导向；,2.关系导向；,3.领导效能,4.雷定的四种基本领导方式：,A,.密切者；,B,.分立者；,C,.尽职者；,D.,整合者；,5.三维构面的领导效能模式,（七）雷定的三维构面理论,-,培育者,有效执行者,官僚者,开明专制者,冷漠者,专制者,整合者,分立者,尽职者,高效能,低效能,密切者,传教者,折中者,1.豪斯的路径目标理论,2.菲德勒的权变理论,3、赫塞和布兰查德的领导情景理论,（八）权变（或情境）理论,思考,1、“严是爱，松是害，严格的制度，严格的管理是企业生存的基础，”根据菲德勒模型，这种管理更适合于：,A领导职位权力强，任务明确，上下级关系差的企业。,B领导职位权力弱，任务明确，上下级关系差的企业。,C领导职位权力弱，任务不明确，上下级关系差的企业。,D以上原则对任何企业都是十分有效的。,2、根据赫塞和布兰查德的领导情景理论，下属有工作能力却不愿意工作，这种表现属于下属成熟度的（）。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,（九）其他理论,1.巴斯关于改革精神的领导理论,2.博伊德的理论,3.豪斯超凡魅力理论,第四节 领导的方法与艺术,一、如何与下级打交道,二、如何识别人才,三、如何协调人际关系,四、如何对待有错误的下属,五、如何对付棘手的职员,六、如何树立你的威信,七、如何培养员工的纪律性,试试看,司机小王要去验车，办室室主任说：“等有出车任务时再去。”小王犹豫了一下说：“我要去一个偏僻的医院看父亲，想顺路办点事。”但公司制度有规定，处理私事要填写请假单，办公室主任说：“你写个请假单，用加班工时来调休。”,这事非常小，但是很难办。你认为办公室主任这么做合适吗？,第五节 决策,一理性决策及其局限,决策是管理的核心，决策的质量决定了组织活动的有效性。决策能力是衡量管理者水平的重要标志。,1理性假设,完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他认真确定一个问题并有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。,2理性假设的局限,大量的研究对理性假设提出挑战，了决策制定经常改变理性假设中隐含,逻辑性、一贯性和假定。,3有限理性,尽管存在着对完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。,管理者在有限理性（Bounded rationality）假设下是如何决策的。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意（Satisfying）的决策而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。,1 问题类型,以问题挺的直观性，决策目标的明确性，问题的熟悉性以及相关信息的完备性可以将问题分为结构良好问题和结构不良问题。,结构良好问题（well-structured problems）指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。,但管理者面临的许多都是,结构不良问题（Ill-structured problems），它们是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。,二决策的问题与决策类型,2决策的类型,程序化决策（programmed decisions）,，,它是能够运用例行方法解决的重复性决策。,非程序化决策（Nonprogrammed decisions）,是独一无二的，是不重复发生的。,当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。一种新产品的营销战略制定便是非程序化决策的一个例子。这一战略将与以往不同，因为产品是新的，可能的竞争者是不同的，此外现有产品几年前引入市场时的情况也已变化了。,3、综合分析,结构良好问题是与程序化决策是相对应的，结构不良问题需要非程序化决策。,在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。极少有程序化决策完全非废除了个人判断；另一方面，程序化的决策程序有助于作出那些毫无先例的、只有用非程序化决策方法制定的决策。我们最好将决策看作是程序化为主的或非程序化的为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。,采用程序化决策有利于提高组织效率，采用程序化决策可以降低成本，程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，这就可以降低成本。,扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，因为管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多。而合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理者提供更多的帮助，组织的人员就会增加。,组织的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，是由集体制定的，很少有哪个组织不采用委员会、工作队、审查组、研究小组或类似的组织作为制定决策的工具。,研究表明，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上。,毫无疑问，这些时间的大部分都用于确定问题，找到解决问题的方案以及决定如何实施方案。我们将比较群体决策和个人决策的优缺点。明确什么时候应采用群体决策，以及探讨改善群体决策的普遍适用的方法。,三个体和群体决策,1优点和缺点比较,个人决策和群体决策都各具优劣势。,群体决策的,优点,在于：,（,1）提供更完备的信息。群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和决策观点。,（2）产生更多的方案。差异的多样化的“世界”更有独创性，产生更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。,（3）增加对某个解决方案的接受性。,（4）提高合法性。,群体决策并非完善无缺。其主要,缺点,如下,：,（1）成本高。,（2）责任不清。,群体成员分担责任，但实际上谁也无法对最后的结果负责。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。,（3）屈从压力。,在群体中要屈从社会压力。从而导致所谓的群体思维（Groupthink）。,（4）少数人统治。,一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾双群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响。,2效率与效果,一般而言，群体能比个人做出更好的决策。,这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。,从决策的速度讲，那么个人决策更为优越。,从创造性程度上讲，那么群体决策组织得好，则比个人决策更为有效。从决策的接受程度讲，群体决策可能制定出更广为人接受的方案。一般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否能够弥补其效率的降低。,群体决策的效果受群体大小的影响。,群体越大，异质性的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有的成员作出贡献。,3改善群体决策的方法,当群体成员面对面交流或相到作用时，他们就在形成潜在的群体思维，他们会自我检讨并对其他成员造成压力。有四种使群体决策更具有创造性的方法：,头脑风暴法,名义群体法,德尔菲法及电子会议。,小知识,波特定理,：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。,提出者：英国行为学家LW波特,点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。,蓝斯登定律,：跟一位朋友一起工作，远较在,“,父亲,”,之下工作有趣得多。,提出者：美国管理学家蓝斯登,点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。,吉尔伯特法则,：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。,提出者：英国人力培训专家B吉尔伯特,点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。,权威暗示效应,：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖,15,秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。,点评：迷信则轻信，盲目必盲从,奥格尔维法则,：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。,提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。,点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。,皮尔卡丹定理,：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。,提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。,点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。,刺猬理论,：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。,点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。,鲦鱼效应,：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。,提出者：德国动物学家霍斯特,点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。,雷鲍夫法则,：,在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误；2、最重要的七个字是：你干了一件好事；3、最重要的六个字是：你的看法如何；4、最重要的五个字是：咱们一起干；5、最重要的三个字是：谢谢您；6、最重要的两个字是：咱们。,提出者：美国管理学家雷鲍夫,点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您,洛伯定理,：,对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。,提出者：美国管理学家R洛伯,点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。,在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦怯或有服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作,案例：恩与威,惩,罚，司令官则有处决权。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮 人一时的冲动是做不到这一点的。,在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。,拿破仑,说得更形象：“,我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。,”,在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之惧死”等等说法。又如：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”（百战奇谋威战）“爱设于先，威严在后，不可反是也。”（李卫公问对中）孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。”,问题：,在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。如果你当领导，用不用这些手法？或者还有更高明的替代办法？,