第十章--约束理论-生产计划与控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十章 约束理论,第一节 约束理论概述,第二节,TOC,的核心步骤和管理原则,第三节,DBR,系统与,OPT,软件系统,第四节,TOC,与企业现流行的管理思想,第一节 约束理论概述,一、约束理论的产生和内涵,瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标,的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”（,Constraint），,通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。,二、,TOC,与企业财务管理中的几个指标的关系,在,TOC,中通过以下途径来使企业赚取更高的利润：,1.提高产销率（,Thoughput）T；,2.,降低库存（,Inventory）I；,3.,减少运行费用（,Operating Expense）OE。,财务管理中几个衡量企业的创收能力的指标,：,1.,净利润（,Net Profit）NP；,2.,投资收益率（,Return On Investment）ROI；,3.,现金流量（,Cash Flow）CF。,三、,TOC,的理论要点,（一）,TOC,理论的五层次结构,1.理论核心层；,2.管理技术层；,3.基础工具层；,4.应用实践层；,5.支撑环境层。,（二）“约束”的特征,1.“约束”因素受内部和外部的约束；,2.“约束”因素具有权重关系。,（二）物流分析法,1.“,V,型物流”企业,2.“,A,型物流”企业,3.“,T,型物流”企业,（见下图）,（三）三步诊断法,1.明确以市场为导向的观念,2.改善内部环节,3.改善外部环境,第二节,TOC,的核心步骤和管理原则,一、,TOC,的五大核心步骤,第一步，找出（,Identify）,系统中存在哪些约束。,第二步，最大限度利用（,Exploit）,瓶颈，即提高瓶颈利用率。,第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。,第四步，打破（,Elevate）,瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移,到别处，使它不再是企业的瓶颈。,第五步，重返（,Repeat）,第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。,第三节,DBR,系统与,OPT,软件系统,一、,DBR,系统（,Drum,Buffer,Rope）,鼓（,Drum）：,瓶颈控制着企业同步生产的节拍，称之为“,Drum”,缓冲器（,Buffer）：,预防系统随机波动而导致瓶颈出现等待任务的情况,绳子（,Rope）:,使非瓶颈资源与瓶颈资源同步，即保证他们与,Drum,的节奏一致。,DBR,系统,（二）,TOC,的生产计划是如何计算缓冲时间,鼓缓冲等于,1/3,的正常应用缓冲，大部分上游鼓将接受正常的缓冲和下,游鼓将接受,1/3,的缓冲。首工作中心,(,可以直接下达原材料的工作中心,),被定,义为鼓将没有鼓缓冲。装配缓冲不用于“积极缓冲”的计算。,（三）,TOC,的生产计划如何计算计划时间点,如果确认计划是上游鼓,(,瓶颈,),任务或物料约束。当前节点是鼓。,确认计划是鼓任务，当前节点是非鼓节点。,（五）,TOC,的生产作业计划,(,Scheduling),的步骤,1计划协调(开发),在“噪音”里显示要铲平的任务。,运行向后和向前的计划排程。,2在协调计划之中,，合理化订单的完成日期。,(,Push Orders Out),3协调下一个鼓(同步和顺序),（1）同步（2）顺序,4拉入早期订单(,Pull in Early Orders),5服从,6对非鼓链合理日期,7最终计算供应,向后排程,三、,OPT,软件的工作原理,第四节,TOC,与企业现流行的管理思想,一、,ERP,中枢(,backbone),核心业务作业,由,TOC、LP、SCM、CRM,等软件来完成。其管理思想融入,约束理论和精益生产的哲学。,二、精益生产(,Lean Production),LP,精益生产：包括,JIT(Kanban)、GT,成组技术(,Cell manufacturing)、,TQM,全面质量管理。,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生,产系统能很快适应用户需求不断变化，实施以用户为导向、以人为中心、,以精简为手段、采用,Team Work,工作方式和并行设计、实行准时化生产技术,（,JIT）、,提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生,产方式，最终达到包括产品开发、生产日常管理、协作配套、供销等各方,面最好的结果。,三、约束理论与精益生产,约束理论和精益生产的共同之处：,1.价值方面。,2.,价值流方面,3.,物料流动方面,4.,需求拉动,5.,追求完美,四、,MRP/MRPII,与,JIT、TOC,的比较,比较项目,MRP/MRP II,JIT,TOC,应用领域,应用在生产管理部门,应用在生产现场,应用在瓶颈和缓冲,市场需求,产品结构基本稳定、成品类型少，多配置项的生产与市场要求，组合件类型多。,多品种、少批量、产品的多样化或大批量基础上的高柔性。,受企业内部生产能力的资源的约束或者受企业外部供应环节的约束。,协作环境,比较完善、规范的市场环境，不强调密切的协作关系，内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权。,分级协作，,JIT,的合作配合关系，和谐的合作氛围。,物流的通畅，设法突破制约瓶颈，借助科学的管理工具，共同管理决策。,强调内容,强调规划、协调、采购、注重物料需求规划、强调计算机系统的整合。,强调现场改善、注重工业工程、强调客户与供货商的合作关系。,强调瓶颈改善、注重系统的限制、强调采购的瓶颈改善。,系统,类型,推式系统、接受制造上变量为被动式（,Passive）。,拉式系统、寻求改善变数为主动性（,Active）。,瓶颈之前拉式系统、瓶颈之后推式系统、确认核心问题。,追求,目标,追求预测的准确度、整合系统带动改善、有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。,追求零库存、追求持续的改善与尽善尽美，消灭一切浪费。,提升系统的限制、仅需对瓶颈点进行改善、增加有效产出、降低库存。,管理,方式,以信息管理为基础、集权式信息管理。,以经营环境为基础、分权式自主管理。,以系统思考程序为基础、集权瓶颈、分权非瓶颈。,库存,一种资产，用来预防预测的误差、机床的故障、供货商拖期交货等，控制适量的库存。,一种不利因素，尽一切努力减少库存。,一种可能的限制因素，取决于约束环节的位置。,设备的维修,设备维修是必需的，由于允许在制品库存，所以这个问题不是关键。,设备稳定并有效地运行，设备的故障要减少到最少。,先确保约束环节上的设备得以维修然后再考虑其他的设备，防止转移为约束环节。,质量,管理,允许一定的废品，以最终检验加以控制。,以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。,避免质量问题带来的问题波及到约束环节。,库存的控制方式,一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。,生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。,合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动；缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。,物料采购与供应的方式,采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。,将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。根据需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。,TOC,软件的具体运行和,MRP II,一样需要大量的数据支持，物料采购提前期不事先固定，由上述数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。,案 例,