人力资源二级绩效管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源二级绩效管理,人力资源二级绩效管理人力资源二级绩效管理绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序的设计,第二单元绩效管理系统的运行,第三单元绩效管理系统的开发,第二节绩效管理考评方法与应用,第一单元行为导向的主观考评方法,第二单元行为导向的客观考评方法,第三单元结果导向型的考评方法2,绩效管理,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序的设计,第二单元绩效管理系统的运行,第三单元绩效管理系统的开发,第二节绩效管理考评方法与应用,第一单元行为导向的主观考评方法,第二单元行为导向的客观考评方法,第三单元结果导向型的考评方法,2,第一节绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序的设计,一、绩效管理系统设计的基本内容,1、绩效管理制度的设计,2、绩效管理程序的设计,3,明确参与者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料,绩效沟通和管理,考评的准确性,考评的公正性,考评结果反馈,考核表格在检验,考核方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考核者的开发,绩效管理系统的开发,企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断,部门主管的重要职责,绩效面谈技巧,绩效管理,流程,4,第二单元绩效管理系统的运行,一、绩效面谈,1、面谈第一种分类,1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，,2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。,3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈,4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。,2、面谈第二种分类,1）单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通,2）双向倾听式面谈：双向交流,3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈,4）综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合,5,3、绩效反馈的基本要求,针对性,真实性,及时性,主动性,能动性,第二单元绩效管理系统的运行,6,贯彻绩效管理制度的策略,1）获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。,2）赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。,3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。,7,绩效改进的方法,1 分析工作绩效差距,1)目标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。,2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。,3)横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。,8,2 查明产生差距的原因,1)个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历,2)心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论,3)企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战,企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度,绩效改进的方法,9,10,3 改进工作绩效的策略,预防性策略与制止性策略,预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。,制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。,正向激励策略与负向激励策略,正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段,组织变革策略与人事调整策略,针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。,绩效改进的方法,11,4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,1)员工自我矛盾：,员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬,2)主管自我矛盾：,过松无法完成改进目的，过严影响关系,3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突,绩效改进的方法,12,第三单元绩效管理系统的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估,检查和评估系统有效性的方法：,、座谈法,、问卷调查法,3、查看工作记录法,4、总体评价法(功能分析、结构分析、方法分析、信息分析,、结果分析),13,第二节绩效管理考评方法与应用,第一单元行为导向的主观考评方法,第二单元行为导向的客观考评方法,第三单元结果导向型的考评方法,14,1)效果主导,以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”,缺点：短期性和表现性，,适于生产操作员工，对事务性人员不适合。,2)行为主导,以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。,重在过程。,适于管理性、事务性工作,3)品质主导,考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”,缺点：操作性、效度差。,适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评,第二节绩效管理考评方法与应用,15,绩效考评类别,绩效考评方法,行为导向型主观考评法,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,行为导向型客观考评法,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,结果导向型考评法,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,16,二级鉴定重点掌握内容提示,第一节 绩效考评的方法与应用,第一单元 绩效考评的方法,第二单元 绩效考评方法的应用,第二节 绩效考评指标与标准体系的设计,第一单元 绩效考评指标体系设计,第二单元 绩效考评标准的设计,第三节 关键绩效指标的设定与应用,第四节 360度考评方法,17,1、绩效管理概述,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,1.1 绩效的定义,1.2 绩效考评与绩效管理,1.3 为什么需要绩效管理,18,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展,完成了的工作任务,“绩效”,=“,结果”或“产出”,“绩效”,=“,行为”,“绩效”,=“,结果”,+“,过程”（行为,/,素质）,“绩效”,=“,做了什么”,+“,能做什么”,19,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务,任务清晰,关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？,局限性：任务边界的模糊化,你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,20,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。,缺陷,许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；,工作执行者执行任务的机会也不平等；,过分强调结果导致追求短期效益；,“绩效”=“结果”或“产出”,21,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”,“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,22,考核方法,优点,缺点,注重结果,具有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发现,不正当的行为,当出现责任人不能控制的外,界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,容易导致短期效益,注重行为/过程,能获得个人有效信息,有助于进行指导和帮助,管理难度增大,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）,结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效,考核结果和行为的比较,23,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,24,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动,过程,。,25,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,26,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,27,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得失（Win-Lose),双赢（Win-Win）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效管理=绩效考评,？,28,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,29,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金,人员,技术,信息,支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为什么要实行绩效管理,30,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。,组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。,组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,31,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。,组织目标的分解。,传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。,了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。,及时发现问题并纠正绩效偏差,32,不知为什么干/如何干/干什么,五流,管理者,自己干/下属无事干,四流,管理者,自己干/下属跟着干,三流,管理者,自己不干/下属干,二流,管理者,自己不干/下属玩命干,一流,五种级别的管理者,33,绩效管理中的角色,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立,（细化到每个职位）,HR及管理者,共同的责任,考核制度的细化,（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者,绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,34,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）,2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）,5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,35,2、绩效考评的方法与应用,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,36,2.1绩效考评的方法（P204）,考核效标通常分为三类：,1）特征性效标,考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2）行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,3）结果性效标,侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容,。,37,与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：,品质主导型：,考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。,行为主导型：,考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。,效果主导型：,考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,综合型：,主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。,38,行为导向型主观评价的主要方法:,1)排列法,2)选择排列法,3)成对比较法,4)强制分布法,5）结构式叙述法,行为导向型主观考评方法,39,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。,优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。,缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,排列法,40,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,选择排列法,41,强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。,缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,42,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：,1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；,2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。,3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。,缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,成对比较法,43,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,+,+,+,+,+,6,B,_,0,+,+,_,+,5,C,_,_,0,-,_,+,4,D,_,_,+,0,_,+,3,E,_,+,+,+,0,+,2,F,_,_,_,_,_,0,1,汇总,-5,-1,+3,+1,-3,+5,纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”,成对比较法,44,结构式叙述法,采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。,优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；,缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；,45,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：,1)关键事件法,2)行为锚定等级评价法,3)行为观察法,加权选择量表法,强迫选择法,行为导向型客观考评方法,46,关键事件法,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。,本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。,优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。,缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,47,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。,它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,48,表4-4,行为锚定等级评价法（BARS)实例：,员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高的热情对待组织的工作，,自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地,完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病,而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的,基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中,出现问题时他不会向上汇报,49,行为锚定等级评价法（BARS)实例 2：,销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务，满足,每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户，,认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况如何，都能够要求下属坚守,岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下,根据本部门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况，能够制定并修改,本部门严格的规章制度（在可能引起不满,的情况下）,能收回对某人的承诺。如下属事先,曾被告知如果他对现工作岗位不满,意，可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部,并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员，并把很多重要工作,交给他们，使之具有很强的责任心,50,行为锚定等级评价法工作步骤,1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出,明确简洁的描述,2）建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归,并为若干绩效指标，并给出确切定义,3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最,合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并,确定出绩效考评指标体系；,4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列,5）建立行为锚定法的考评体系。,缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。,优点是对员工的绩效考评更加准确。,51,行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。,与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。,52,行为观察量表实例,评定管理者行为（1），用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（）内：,5 表示95%-100%都能观察到这一行为；,4 表示 85%-94%都能观察到这一行为；,3 表示 75%-84%都能观察到这一行为；,2 表示 65%-74%都能观察到这一行为；,1 表示 0%-64%都能观察到这一行为；,NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容（）,（2）解释为什麽变革是必须的（）,（3）讨论变革为什麽会影响员工（）,（4）倾听员工的意见（）,（5）要求员工积极参与变革的工作（）,（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）,克服变革的阻力,0 10 分：未达标准；11 15 分：勉强达到标准；16 20 分 完全达到标准；,21 25 分：出色达到标准；26 30 分：最优秀。,表4-4,53,加权选择量表法,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。,优点：打分容易、核算简单、便于反馈。,缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。,54,加权选择量表法,加权选择量表法的具体设计方法：,1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效,或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述,2）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合,并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项,3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将,其作为该项目等级分值。,55,强迫选择法,在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。,优点：避免考评者的趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和其他常见的偏差,缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；,56,结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：,1)目标管理法,绩效标准法,直接指标法,4),成绩记录法,5,）短文法,6,）劳动定额法,结果导向型评价方法,57,目标管理法,目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。,目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。,易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。,目标管理法的基本步骤：,1）战略目标设定,2）组织规划目标,3）实施控制,58,绩效标准法与目标管理法基本接近,采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,绩效标准法,59,直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。,直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。,直接指标法,60,成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。,评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。,该方法具有很强的适用性和有效性。,成绩记录法,61,短文法,由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。,优点：减少考评偏见和晕轮效应。,缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。,不能用于员工之间的比较。,62,劳动定额法,劳动定额法的具体步骤：,1、进行工作研究；,2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额；,3、经过试用开始执行新的劳动定额；,63,综合型考评方法,1）、图解式绩效评价量表法,2）、合成考评法,3）、日清日结法（OEC）,4）、评价中心技术,64,图解式绩效考评方法,图解式绩效考评方法的步骤：,1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素；,2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没个项目分为5-9级；,3、制成专用的考评量表；,特点：,广泛适用性、简单易行、使用方便、设计简单。,考评的信度和效度，取决于考评因素和项目的完整性和代表性，考评人的准确性和正确性。,举例（p211-215）,65,日清日结法（overall every control and clear,OEC）,日清日结法即OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。,海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”,海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。,三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。,步骤：,1、设定目标。,2、控制。,3、考评与激励。,66,评价中心技术,1、实务作业或称套餐式练习。,2、自主式小组讨论。,3、个人测验。,4、面谈评价。,5、管理游戏。,6、个人报告。,67,模拟试题,1,、（,）指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,A,、效度,B,、信度,C,、效标,D,、指标,2,、考量员工是怎样一个人如忠诚性、可靠性、沟通能力、领导技巧等是最长用来作为（,）效标。,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,3,、商场的服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度的考核是（,）效标。,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,4,、某企业采取“以多元化的价值观为中心,”,的企业文化策略时，由于企业文化是一个概念，很难有具体指标衡量，这时候可以以（,）效标弥补其不足。,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,5,、打字员每分钟打字,80,字的考核标准是（,）效标,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,68,6,、,OEC,法中,C,是（,）,A,、全面的,B,、每个人、每件事、每个人,C,、控制和清理,D,、检查,7,、以下哪个考评方法受考评者的文字、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。（,）,A,、强迫选择法,B,、结构叙述法,C,、短文法,D,、成绩记录法,8,、采用一种预先设计好的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法是（,）,A,、问卷调查法,B,、结构叙述法,C,、观察法,D,、成绩记录法,9,、和一般的考评方法不同，其各个项目对所列举的工作表现行为都使用中性语言描述的一种定量化考核方法是（,）,A,、强迫选择法,B,、结构叙述法,C,、短文法,D,、成绩记录法,10,、以下方法中容易受个人写作能力限制，而且无法用于员工之间比较的考核方法是（,）,A,、强迫选择法,B,、结构叙述法,C,、短文法,D,、成绩记录法,69,11（）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。,（A）关键事件法 （B）行为观察法,（C）行为观察量表法 （D）行为定点量表法,12行为主导型的考评内容以考评员工的（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。,（A）工作效果 （B）工作态度,（C）工作业绩 （D）工作行为,13选择（）的绩效考核类型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。,（A）效果主导型 （B）行为主导型,（C）观察主导型 （D）品质主导型,14.考评的效标的类型有（）。,A、特征性效标 B、行为性效标,C、结果性效标 D、态度性效标,E、能力性效标,15、结果导向的考评方法主要表现形式有（）。,A、目标管理法 B、绩效标准法,C、直接指标法 D、成绩记录法,E、间接指标法,70,16.下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的有（）。,A、它重在工作过程，而不是工作结果,B、它重在工作结果，而不是工作过程,C、它的考评标准容易确定，操作性较强,D、它的考评标准很难确定，操作性较强,E、它适合于对管理性、事务性的工作进行评价,17、行为导向型的评价方法主要有（）。,A、行为观察法 B、行为锚定等级评价法,C、关键事件法 D、直接指标法,E、目标管理法,71,2.2 绩效考评方法应用(p221),绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误：,一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括：,宽厚误差,，即结果是负偏态分布；,苛严误差,，即结果是正偏态分布；,集中趋势,，指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。,改进方法,：强制比例法和对比法。,72,二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。,改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。,改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。,四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。,改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,73,五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。,改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考核所产生的作用和影响。,七、评价标准对考评结果的影响；,74,3、绩效考评指标和标准体系设计,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,75,3.1绩效考评指标体系设计,适用不同对象范围的考评体系,组织绩效考评指标体系；,个人绩效考评指标体系；,不同性质指标构成的考评体系,品质特征型绩效考评指标体系；,行为过程型绩效考评指标体系；,工作结果型绩效考评指标体系；,指标体系的设计原则,针对性原则；科学性原则；明确性原则；,76,3.绩效考评指标体系设计方法（p234）,1、要素图示法,2、问卷调查法,3、个案研究法：典型人物研究和典型资料研究,4、面谈法：个别面谈法和座谈讨论会,5、经验总结法,6、头脑风暴法,77,3.3绩效考评指标体系设计程序（p238）,1、工作分析,2、理论验证,3、进行指标调查，确定指标体系,4、进行必要的修改和调整,78,3.4绩效考评标准的设计,一、原则,定量准确原则,先进合理原则,突出特点原则,简明扼要原则,二、种类,综合等级标准,分解提问标准,三、评分方法（p241）,1、单一要素计分方法,2、多种要素综合计分法,简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法,四、量表的设计,名称量表、等级量表,等距量表、比率量表,79,4、关键绩效考评指标的设计与应用,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,80,一、KPI,关键业绩指标（Key performance indicators,KPI）是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。是用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。指标按其评价实施主体分为：企业级的KPI，部门级的KPI和具体岗位的KPI（或个人级的KPI）,其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。,81,KPI（关键业绩指标）,是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是,1、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,4、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,3、有力推动公司战略的执行,4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营活动中,82,一般绩效评价体系,以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图；,是自下而上根据个人以往的绩效产生；,以财务指标为主，非财务指标为辅；,来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；,战略导向的KPI体系,以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务；,是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；,结合财务与非财务指标；,来源于组织战略目标与竞争的需要；,83,二、选择关键业绩指标的原则,整体性,增值性,可测性（明确界定、简便易行的计算方法、资料易收集）,可控性,关联性,84,三、平衡计分卡,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。,2、平衡计分卡是一个先进的绩效衡量工具。,3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。,4、规范化的管理制度。,85,综合平衡记分卡的核心思想,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们的经营效率,如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉,如何？,远景与战略,86,综合平衡记分卡,的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,87,1、目标分解法,提取关键绩效指标的方法（p250）,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,88,2、关键分析法,找关键成功因素，对其进行分解,战略目标,加强与客户,的关系,定性的,CSF,客户,满意度,定性的,KPI,定量的,KPI,定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理,时间,89,3、标杆基准法,Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,三种标杆：本行业领先的最佳企业,居于国内领先地位的最优企业,世界领先地位的顶尖企业,90,依据客户关系图确定工作产出制定岗位KPI,第一步：确定工作产出,1、确定工作产出的几个原则（p248）,增值产出原则：工作产出必须与组织目标相一致,客户导向原则：凡是被评估者工作产出输出的对象，都是被评估者的客户。,结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定结果的再考虑过程中的关键行为。,设定权重原则：各项工作产出是应该有权重的。,91,2、客户关系示图,客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外部客户的工作产出。客户通常包括内部客户和外部客户。,例如：某销售部的部门秘书的客户关系示图,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等,录入、打印文件,收发传真、信件、,接待来客,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,财务所需数据相应票据,92,第二步：建立评估指标,数量,产量，销售额,投诉次数,接听电话数量,发射卫星次数/个数,违章次数,拜访客户次数,产品线宽度,成本,利润率,成本费用,人工成本,实际费用,预算费用,每小时费用,人均劳动生产率,质量,合格产品数量,差错率,违规率,合格率,投诉率,平整度,员工满意度，服务满意率,时限,及时率,截至2003年3月份前,2月4日3月4日期间,中午12点前提交,中午12点前完成(质量符合要求）,下午15：00之前,1、绩效指标的类型,93,成就型绩效指标与标准型绩效指标,成就型绩效指标,标准型绩效指标,含义,通过在特定的时间点上应该达到怎样的结果，取得怎样的成