企业物流的计划与控制.ppt

企业物流管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业物流管理,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,第五章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,第五章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第五章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第五章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第五章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第五章 企业生产物流的计划与控制,Click to edit Master title style,Click to 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生产物流计划与控制概述,一、生产物流计划概述,二、生产物流控制概述,一、生产物流计划概述,1.,生产物流计划的目标,生产物流计划是指在满足企业现有的生产条件下，在产品生产期内，合理安排计划期内各个生产单位或加工单元的生产物流活动，合理安排产品的存储、移动及加工过程，以实现企业的生产经营活动。,生产物流计划的核心是生产作业计划的编制工作，即根据计划期内规定的出产产品的品种、数量、期限，具体安排产品及零部件在各工艺阶段的生产阶段。,核心,生产物流计划的目标主要包括：,1,）保证生产计划的顺利完成,2,）为均衡生产创造条件,3,）加强在制品管理，缩短生产周期,2.,生产物流计划的层次,企业生产物流在,3,个层次上制定决策：长期计划、中期计划和短期计划。,长期计划一般按,1,年或,2,年来制定，它着眼于,1,年以上的时间段的运作活动。,中期计划通常涵盖,6-18,个月，一般以月或季度为计量单位。,短期计划则从,1,天到,6,个月都可以，一般以周为时间单位。,长期决策有产品和服务选择、设施选址及其布局设计、设备选择以及设施布局等。这些决策实质上对中期计划的执行定义了生产能力限制。,中期计划与员工、产出、存货的一般水平有关，并转而对短期生产能力决策的制定产生影响。,短期决策实际上是在长、中期决策限定的范围内，为达到期望结果而决定最佳的行为方式，它包括对工作量、工人和设备的排程以及其他方面。,二、生产物流控制概述,1,生产物流控制的目标,生产物流控制作为一个系统具有两层含义：,1,）生产物流控制本身是一个独立的子系统，既有人财物等要素的投入，也有输入、运行、输出的不同进程；,2,）生产物流控制要求企业的生产系统以及整个企业的管理系统融合为一个更广、更高层次的系统。,生产物流日常运行的控制目标主要体现在以下几个方面：,稳定性,准时性,效益性，或称经济性,环保和安全性,适用性,2,生产物流控制的复杂性,主要体现在：,生产物流信息收集问题,生产物流系统对反馈信息响应速度慢,生产物流控制系统设计难度大,3,生产物流控制的内容,1,）进度控制：物料在生产过程中的流入、流出控制以及物流量的控制,2,）在制品管理：在生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量的控制。,3,）偏差的测定和处理,4,生产物流控制原理,有两种典型的控制原理,:,物流推进控制原理,物流拉引控制原理,1,）物流推进控制原理,基本方式：根据最终需求量，在考虑各阶段的生产提前期之后，向各阶段发布生产指令。这种方式称为推进方式，以这种方式进行物流控制的原理称为物流推进控制原理。,推动式生产方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,库存,库存,完成,2,）物流拉引控制原理,基本方式：在最后阶段按照外部要求，向前一阶段提出物流供应要求，前一阶段按本阶段的物流需求量再向该阶段的前一阶段提出要求。依次类推，接受要求的阶段再重复地向前阶段提出要求。这种方式称为拉引方式。采用此方式的物流控制原理称为物流拉引控制原理。,拉动式生产方式,生产计划,工序,A,工序,B,工序,C,看板,看板,完成,第二节 以,ERP,原理为指导的生产物流计划与控制,一、,MRP,阶段的物流计划与控制,二、,MRP,阶段的物流计划与控制,三、,ERP,阶段的物流计划与控制,一、,MRP,阶段的物流计划与控制,1.MRP,（,Material Requirement Planning,）的形成,第一阶段：依靠缺料表发出订单和催货；,第二阶段：订货点法,19,（一）,MRP,的概念,MRP,即物料需求计划（,material requirements planning),，它是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统,MRP,的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产计划进度中规定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间,.,MRP,通过查看物料清单和库存记录来建立一个时间表，并指明在生产过程中每一步骤所需的物料数量,订货点法,安全库存,订货点,订货提前期,时间,库存数量,订货点法是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的按过去经验预测未来物料需求的方法。,订货点法实质是“库存补充”，“补充”是指把库存填满到某个原来的状态。库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。,订货点法的局限性：,（,1,）假设对各种物料的需求是相互独立的。,（,2,）假设物料需求是连续发生的。,（,3,）假设库存消耗后，应被重新填满。,MRP,与订货点法的主要区别：,将物料需求分为,独立,和,非独立,需求分别加以处理,独立项的需求反映在主生产计划中，其需求量和需求时间一般来自于预测、客户定单的因素来决定,非独立项的需求数量和时间，由,MRP,系统来决定,对库存状态数据引入了,时间分段,的概念,时间分段，既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据,传统的库存管理系统，库存记录没有时间坐标，内容通常只包括库存量和已定货量,2.MRP,原理,物料需求计划是一种计算物料需求量和需求时间的系统。,MRP,根据产品结构各层次中物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。,提前期,(lead time),MRP,系统中使用的提前期指零件的加工周期和产品的装配周期。,通常所讲的提前期是以产品的出产时间作为计算起点，来确定零件加工和部件装配何时开始的时间标准。,MRP,采用固定提前期，即不论加工批量如何变化，事先确定的提前期均不变化。这实际上假定生产能力是无限的。,对要采购的零件的提前期是定采购合同到入库所需的时间；,对自制的零件提前期是下达订单到完成所需的时间。,（,1,）,MRP,的主要思想,把所有产品、零部件等，在逻辑上视为相同的物料；,把所有物料分成独立需求和相关需求；,MRP,处理的是相关需求；,按时间段确定不同时期各种物料的需求；,围绕物料转化组织制造资源；,强调以物料为中心组织生产；,将制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。,MRP,思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：,何时需要，需要什么，需要多少？,它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是,从时间上来解决缺料问题,（,2,）,MRP,的基本内容,编制零件的生产计划,编制零件的采购计划,MRP,的处理逻辑,处理的问题,所需信息,1.,生产什么？,生产多少？,1.,切实可行的主生产计划,（MPS）,2.,要用到什么？,2.,准确的物料清单,（BOM）,3.,已具备什么？,3.,准确的物料库存数据,4.,还缺什么？何时需要？,4.MRP,的计算结果,（生产计划和采购计划）,制造业的方程式（,MRP,逻辑流程）,主生产计划,（,MPS,）,物料需求计划,（,MRP,）,库存信息,(,库存台帐,),物料清单,(BOM),采购计划,每一项采购件的建议计划,订货日期和到货日期,需求数量,加工计划,每一项加工件的建议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,预测,其他需求,合同,（建议）,要生产什么？,要用到什么？,已经有了什么？,还缺什么？,何时下达计划？,MRP,基本输入数据,主生产计划,物料清单,库存信息,a,.,主生产计划（,Master,Production,Schedule,MPS,）,确定每一种具体的最终产品在每一个具体时间段内生产数量的计划。,在,MRP,中，假定主生产计划为已知，根据客户合同和市场预测，考虑需求波动的概率来确定。,2026/10/18,综合生产计划,主生产计划,图,63,某产品的主生产计划,MPS,的计划期间，及计划覆盖的时间范围，一定要比最长的产品生产周期长。否,则，得到的零部件投入出产计划不可行。产品出产计划的滚动期应该同（,MRP,）运,行周一致。若,MRP,每周运行一次，则产品出产计划也因每周运行一次。,b,.,物料清单（,Bill of Materials,）,产品结构文件不仅要列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即应指出从原材料、零件、组件直到最终产品的层次隶属关系和数量关系。,用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是,BOM,。,产品结构信息（物料明细）,A(1),B(1),C(2),D(1),E(4),F(2),G(5),H(4),0,层（最终产品）,1,层（部件）,2,层（零件）,实 例：,短横档,长横档,桌腿,桌面,桌子（,1,）,桌腿组装件（,1,）,桌面（,1,）,短横档,（,2,）,长横档,（,2,）,桌腿,（,4,）,成品电视机,电视机 包装箱 填充物（,3,）装箱单,机箱 主机 显象管,螺栓（,6,）,主机板 电源,c,.,库存文件,库存文件是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。,库存记录中要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。,2026/10/18,一、,MRP,系统的计算,（一）,MRP,计算程序,MRP,系统的三个,基本运算环节,在需求的层次上按产品的结构关系分解,在需求的时间上按订货周期从最终产品的交货,期起一步步向前倒推,在求出各零部件总需求的基础上，根据库存状况,算出净需求，决定订货日期及数量,2026/10/18,一、,MRP,系统的计算,1,总需求量,G,(,t,),它是在每个时间段,t,里零部件（或最终产品）的总产量（耗用量或出库量）。,2,预计到达量,S,（,t,）,零部件在单位时间段（,t,）内的预计到达量，是在计划之前预先设定或已经,订货（指下达加工订货和采购订单）但还未到货的在途量，预计在计划期内,可以投入使用,2026/10/18,3,净需求量,N,(,t,）,在考虑了现有存储量、预计到达量后，零部件在时间段,t,内的实际需求量，其,计算公式如下：,为满足净需求，零部件在时间段,t,计划应到的订货数量。如果按逐批批量方法,计算，则,P,(t)=,N,(t),由于零部件不提前购置，因此没有存储成本。未考虑订货成,本，以及调整设备的准备成本,一、,MRP,系统的计算,N,（,t,）,=,G,(t),S,(t,）,H,（,t,1,）,式中：,H,（,t,1,）是上期期末现有库存量,当,N,（,t,）,0,时，取,N,（,t,）,=0,4,计划订货到达量,P,（,t,）,3.MRP,中的物流活动的组织,采购作业管理,车间作业管理,核实,MRP,产生的计划订单,执行生产订单,收集信息、监控在制品生产,采取调整措施,生产订单完成,4.MRP,的局限性,只局限在物料需求方面，仅是生产管理的一部分，而且要通过加工计划和采购计划来实现,未考虑生产能力约束,缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。,MRP,能够用在哪里,?,MRP,用于在各种有加工车间环境的工业行业中（加工车间环境是指用相同的生产设备生产成批大量的产品）。在表,1,中包括流程工业，但是注意，所指的流程只限于改变成品的作业类型而不包括连续的流程，如石油加工和炼钢。,知识拓展,表,1 MRP,的工业应用及预期效益,从表,1,中可以看到，对于以装配操作为中心的公司，,MRP,具有很高的使用价值，但在加工公司中，其使用价值最低。,还有一点需要说明：在每年只生产少量产品的公司中，,MRP,不能很好地运行。尤其是那些生产复杂昂贵的产品而且产品的技术含量很高的公司，经验显示，由于它的提前期太长和不确定性，对于,MRP,来说，其产品结构太复杂以致不能控制。象这样的公司需要由网络计划技术提供的控制；使用项目规划思想会更好些。,（资料来源：,）,5.MRP,的发展,人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环,MRP(Close MRP),，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。,潜在,客户,主生产计划,(MPS),物料需求计划,(MRP),能力需求计划,(CRP),执行物料计划,（加工、采购,),执行能力计划,(,投入,/,产出控制,),物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,可行？,预 测,合 同,可行？,粗能力计划,（,RCCP,）,执行层,计划层,关键工作中心,资源清单,库存记录,产品配置,闭,环,MRP,系,统,N,N,Y,Y,二、,MRP,阶段的物流计划与控制,Close MRP,不能反映企业的经济效益。,人们把与,MRP,各过程有关的财务状况反映进来，拓展了,Close MRP,的功能，并将其称之为：,MRP,（,Manufacturing Resource Planning,）（,1977,年,9,月，美国著名生产管理专家奥列弗,怀特）。,MRP-II,的基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体优化的角度出发，通过应用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。,MRP,的,扩充,，,并将,重心放在整合：,财务,经营,销售,采购,制造,MRP,MRP,原,理,流,程,图,1.MRP,下生产物流计划的特点,计划的一贯性和可行性：,“,一个计划,”,管理系统性：,从部门分割到系统整合,数据共享性：,中央数据库的支持,动态应变性：,按变化迅速调整计划,模拟预见性：,“,what if,”,功能,物流、资金流的统一,性,：,生产、经 营与财会职能的集成,2.MRP,的生产物流计划的主要任务,1,）保证生产计划的顺利完成,2,）为均衡生产创造条件,3,）加强在制品管理，缩短生产周期,4,）按期交货，提高客户服务质量,3.MRP,生产物流控制的内容,物流活动的组织应重点放在：,进度控制：物料流入、流出，物流量,在制品控制：静态、动态，占有量,偏差的测定和处理,优点：,可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率。,MRP,同,MRP,的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益。,缺点：,缺乏与外部的整合,仅适于传统的制造业,4.MRP-II,条件下生产物流计划与控制的局限性,三、,ERP,阶段的物流计划与控制,MRP,（,Material,Requirement,Planning,）,生产进度日程、采购日程、需求量,Close MRP,包含信息反馈功能，修订,MRP,的输出结果，发展了,MRP,。,MRP,（,Manufacturing,Resource,Planning,）,包含,Close MRP,的功能，增加了财务关系。,ERP,（,Enterprise,Resource,Planning,）,包含,MRP,的功能，增加了对外关系管理。人,-,机管理系统。,生产物流计划,1.ERP,的产生与发展,2.,基本思想,将制造企业的制造流程看成是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业的支持集团。,实现对整个供应链的有效管理。主要体现在以下三个方面：,1,）体现对整个供应链资源进行管理的思想,2,）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,3,）体现事先计划与事中控制的思想,3.,核心管理思想,4.ERP,阶段生产物流计划与控制的特点,1,）范围更广,2,）支持不同类型企业的生产物流管理,3,）事务处理功能更加强大，支持集团公司的应用,4,）系统技术集成性更高,5,）物流管理功能大大增强,第四节 以,TOC,理论为依据的生产物流计划与控制,一、,TOC,的含义,二、,TOC,的核心内容,三、,TOC,与,MRP,、,JIT,相比的特点,四、,MRP,、,JIT,与,TOC,的定位分析,一、,TOC,的含义,由,以色列物理学家高德拉特,(Eliyahu,M.Goldratt),博士,于,19,92,年,在,目标,(,The Goal),一书中所提出，且独创成为一种企业持续改善的方法。,TOC,（,Theory of Constraints,）又称限制理论,从瓶颈管理出发，透过持续性地取出瓶颈与限制，达到全面运营的改善与最大利益的追求，其最重要的贡献在于指导企业如何集中利用系统中有限的资源，把有限资源用在最重要的地方，解决整个系统的重要的资源限制因素，以求达到系统最大的效益。,60,units,Per day,70,units,Per day,40,units,Per day,60,units,Per day,Constraint,Maximum Throughput=40 units per day,二、约束理论的核心内容,1,、企业的目标,企业是一个系统，系统要有一个目标。高德拉特在他的代表作,目标,一书中指出，企业的目标应当十分明确，就是“在当前和今后为企业获得更多的利润”。,一个企业内可能有许多目的,-,包括增加销售、增加市场占有率等，都只是达成目标的工具，无法保证公司的长期,生存,Goldratt,的看法,公司的目标在于赚钱,公司必须要有赚钱才能强调其他的目标,2,、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束,瓶颈资源：产能小于或等于特定需求的任何资源，可能为一部机器、技术熟练的人员、或专业工具。如果瓶颈在生产系统中，则称为内部瓶颈，否则称为外部瓶颈。,非瓶颈资源：产能大于特定需求的任何资源。,有限产能资源,(CCR),：指资源的利用程度已接近产能，若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源。,限制：任何阻碍系统达到较高效能目标的事物。,平衡状态：当系统的输入流量等于输出的流量。,3,、为了衡量实现目标的业绩和效果，,TOC,打破传统的会计成本概念，提出了,3,项主要衡量指标。,按照,TOC,的观点，有三个衡量指标：,有效产出,(Throughput),：指企业在某个规定时期通过销售获得的货币；,存货,(Inventory),：指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的货币；,作业费用,(Operational Expense),：指企业在某个规定时间为了将库存转换成有效产出所花费的货币。,各种指标间关系的公式如下：,有效产出,=,销售收入,-,外购物料成本,运行费用,=,产品总成本,-,外购物料成本,净利润,=,有效产出,-,运行费用,存货利润率,=,净利润,/,库存,生产率,=,有效产出,/,运行费用,存货周转率,=,有效产出,/,库存,TOC,的观念建立于解决,瓶颈资源,的问题上，以下为五个实行的步骤,：,Step 1,:,找出系统的瓶颈,Step 2,:,决定如何利用瓶颈,Step 3,:,根据上述决定，调整其他一切,Step 4,:,把系统瓶颈松绑,Step 5,:,假如步骤,4,打破原有瓶颈，则回到步骤,1,4,、运行,TOC,首先要根据需求定义约束（影响企业实现或超过整体目标的瓶颈及限制条件）,表,5-1,某产品生产过程所需的数据资料,5,、,TOC,条件下企业物流的计划与控制,DBR,系统,鼓,、,缓冲,、,绳,找出生产系统的控制点来控制产品流程，此控制点称为鼓,控制点的选择顺序,瓶颈处,产能受限资源处,(CCR),任何位置，最好设在供很多下游作业的分歧点上的资源,处理瓶颈的原则,在瓶颈前保持一个缓冲存货,，,以确保瓶颈处总是持续在工作，因为瓶颈的产出决定了系统的产出,与上游产出点保持沟通，称之为绳,，,避免上游存货不断累积，沟通可以是正式的计划，或是非正式的日常讨论,缓冲,库存缓冲：安全库存，用以保证非瓶颈工序出现意外时瓶颈工序的正常运行。,时间缓冲,：要求瓶颈工序所需的物料提前提交的时间，以解决由于瓶颈工序和非瓶颈工序在生产批量的差异可能造成的对生产的延迟。,缓冲大小的决定,确保瓶颈处可持续工作,A,B,C,D,E,市场,瓶颈,(,鼓,),设置缓冲存货,沟通,(,绳,),缓冲大小的决定,(,续,),若鼓为产能受限资源处，需在,CCR,之前（保护产出量）及成品之后（保护市场需求）设置两个缓冲存货,A,B,C,D,E,市场,成品缓冲,缓冲,产能受限资源,绳,(,调整上游入料量,),绳,(,调整产品产出量,),三、,TOC,、,JIT,与,MRP,的,比较,1.,计划方式,MRP,集中计划,JIT,看板管理方式,TOC,先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划,2.,库存的控制方式,MRP,中一般设有各级库存,JIT,一般不设在制品库存,TOC,毋需在工作站中存放更多的在制品，仅需特别在瓶颈前置放存货使其能连续工作，或是从瓶颈到特定下游的存货以确保产品的流量,四、,MRP,、,JIT,与,TOC,的定位分析,MRP,适合于宏观调控和长期规划，在企业级发挥着很好的作用，可直接把,MRP,定位在厂级或企业级，负责主生产计划、物料需求计划及各车间零部件的月、周计划。,TOC,擅长于能力管理和现场控制，专注于资源安排，通过瓶颈识别、瓶颈调度，使其余缓解与瓶颈生产同步，保证物流平衡，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大,因此，把,TOC,定位在车间级，负责车间或工段工序日作业计划与调度、物料投放计划。,JIT,擅长于计划执行和成本降低，在降低在制品数量、减少浪费和现场改善等方面具有明显的优势。但，,JIT,一味地强调通过降低成本以获取利润是有限度的，另外，,JIT,所要求的生产环境对中国现阶段企业来讲是一个很高的门槛。,因此，把,JIT,定位在生产现场，负责作业计划的执行、生产的控制和现场的反馈等工作。,If I can find a leverage point,I can move the earth.Archimedes,（阿基米德）,打蛇打七寸,四两拨千斤,中国古老智慧,第三节 以,JIT,思想为宗旨的生产物流计划与控制,一、,JIT,产生的背景,二、,JIT,的目标,三、,JIT,方式的实现手段,-,看板管理,JIT,（,Just in Time,）产生于,1973,年，是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的一种生产管理方式。,它是在丰田汽车公司扩大规模、确立规模生产体制的过程中不断发展起来的。,J,ust,I,n,T,ime,一、,JIT,产生的背景,作为一种牵引式生产系统，,JIT,以市场需求为核心，通过看板管理，实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，彻底消除在制品过量的浪费及间接浪费的生产安排系统。,JIT,的基本思想,JIT,的基本思想可概括为“在需要的时候，按所需的数量，生产所需的产品”。,它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。,JIT,生产是一个不断改进的动态过程。,理想的生产方式,二、,JIT,的目标,消除浪费、降低成本,什么是浪费？,“,只使成本增加的生产诸因素,”,“,不会带来任何附加价值的诸因素,”,在,JIT,中，无效劳动和浪费包括：,1,）过量生产的浪费,2,）等待的浪费（工件等待、人员等待、设备等待）,3,）搬运的浪费,4,）库存的浪费,5,）动作的浪费,6,）工序安排中的浪费,7,）不合格品的浪费,目标具体包括：,废品量最低,库存量最低,准备时间最短,生产提前期最短,减少零件搬运,机器设备低损耗,生产批量小,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,库存水平,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,三、,JIT,系统生产物流控制的方法,-,看板管理,1.,看板的机能,看板是一种生产指令的传递工具，可以是卡片、料卡等。,看板上的信息包括：零件号码、产品名称等。,看板的功能：,传递生产、运送的工作指令。,防止过量生产和运送。,进行“目视管理”的工具。,改善的工具。,2.,看板的种类和使用规则,看板,传送看板,生产看板,临时看板（设备维护、临时任务用）,工序间看板,外协看板,工序内看板,信号看板,（,1,）看板的种类,1,）工序间看板,指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。,2,）外协看板,是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。,3,）工序内看板,是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线，或用于即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。,4,）信息看板,是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。,5,）临时看板,是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板，与其他种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。,（,2,）看板的使用规则,下道工序必须准时到前道工序领取适量的零件,前道工序必须及时适量的生产后道工序所需的产品,决不允许将废次品送到下道工序,看板的数量必须减少并控制到最少,看板应具有微调作用,JIT,生产管理方式在,70,年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了,1982,年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的,43%,。,谢谢！,