自考工商本科管理学原理终极版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,自考工商本科管理学原理终极版,自考工商本科管理学原理终极版自考工商本科管理学原理终极版,课程简介,教材：管理学原理,主编：白瑷峥,出版社：中国人民大学出版社,注：此书为全国高等教育自学考试指定教材,（经济管理类专业）,认真阅读并分析自学考试大纲的课程内容及考核要求,考试题型分析,一、单项选择题（,15*1=15,分）,二、多项选择题（,5*2=10,分）,三、判断题（,5*3=15,分）,四、简答题（,4*5=20,分）,五、论述题（,10,分）,六、案例分析题（,2*15=30,分）,第一章 管理及管理学,第一节 管理概述,第一篇 基础篇,一、管理的产生及必要性,管理的产生（领会）：,1.,管理产生于欲望无限性及资源有限性之间的矛盾的协调,2.,管理是人类群体活动的产物,管理的必要性（领会）：,1.,从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；,2.,管理是任何组织生存发展的重要条件；,3.,管理活动具有的普遍性,管理的概念,（识记）：,P,38,组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。,（组织是管理的载体，管理的实质是协调）,管理活动不同于作业活动,；（范围、责任）,管理工作即具有科学性又具有,艺术性,；,管理的,核心,是以人为本,（管理活动分为作业活动和管理活动两个方面，管理活动及作业活动的关系：两者既密切相关，又有明显,区别,。管理活动的,范围更广,，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等；管理活动比作业活动,承担更多的责任,。作业活动一般是作业者自己负责自己的工作，做好本职工作即可。而管理活动中，不仅管理者对自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任；管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。）,管理的特性（识记）,计划、组织、领导、控制,计划,是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；,组织,是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排；,领导,是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；,控制,是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查活动。,四、管理的职能（识记）,效率：投入及产出的比值,；（少投入高产出）,效果：目标达成度,（结果、利润）,五、管理有效性的衡量（领会）,管理者的概念,（识记）：,管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人,管理者的分类（,识记,）：,按,层次不同,分：,高层管理者、中层管理者、基层管理者；,按从事,专业不同,：专业管理者、综合管理者,二、管理者的角色（亨利,明茨伯格,）（识记）：,人际角色、信息角色和决策角色,第二节 管理者,技术技能、人际技能、概念技能,技术技能：,是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。,人际技能：,是指管理者处理人事关系的技能,，即理解、激励他人并及他人共事的能力。,概念技能：,概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。,管理者的技能（识记）：,四、有效的管理者及成功的管理者,（领会）,：传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系,成功的管理者：网络联系贡献最大；,（晋升快）,有效的管理者：沟通的贡献最大,；（满意度高）,社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。,一、管理学的概念,（识记）：,管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学,二、管理学的特点（,领会,）：,综合性；历史性；发展性；不精确性；实践性,三、管理学的学习方法,（领会）：,唯物辩证法；理论联系实际法；,系统方法,第三节 管理学,第一节 管理理论产生前的管理实践及管理思想,一、早期的管理实践与管理思想,早期的管理实践,（万里长城，宏观行政管理）,早期的管理思想,（孙子兵法、论语）,二、管理理论萌芽时期的管理思想,亚当斯密的管理思想,（识记）：,分工合作的原理、生产合理化的概念经济人的观点,（利益最大化）,第二章 管理理论的形成及发展,一、古典管理理论的主要学派（领会）,科学管理理论主要内容,（“科学管理之父”,泰勒,）：,工作定额理论；标准化理论；,科学地挑选工人并使之成为,“第一流工人”；,实行差别,计件,工资制；,管理工作专业化原理；,管理控制的,例外原理,。（常规管理、重要事项）,第二节 古典管理理论的形成,（“经营管理之父”亨利,法约尔,19196,一般管理及工业管理,）：,经营,与管理的区别；管理的,五要素,；,管理的十四条原则：,劳动分工；,权利与责任,；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的,报酬要公正,；集中与分散；,等级链,；秩序；公平；,人员稳定,；首创精神；集体精神。,一般管理理论主要思想,（“行政组织理论之父”马克思,韦伯,社会组织及经济组织理论,）：,理想的组织形态,；（法定权力）,理想组织形态的管理制度,；（十条）,理想组织形态的组织结构,（三层,P63,）,行政组织理论,P,62,二、古典管理理论的主要特点,（识记）,以提高生产率为主要目标,以科学实的态度进行调查研究强调以个人为研究对象,强调规章制度的作用,一、梅奥的霍桑实验结论,（领会）：,工人是,“社会人”，,而非单纯追求金钱收入的“经济人”，作为复杂的社会系统的成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，社会和心理因素等方面所构成的动力，对劳动生产率有极大的影响；,认为生产率的高低主要取决于,工人的态度,，即所谓“士气”，而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人及人的关系所决定的；,企业中存在,“非正式组织”，,这种无形组织有它特殊的情感、规范和倾向，非正式组织左右成员行为；,新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间,保持平衡,，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。,第三节 行为科学的兴起,关于动机激励的理论,（需要层次论、双因素论、成就需要论、强化理论、期望理论）,关于企业管理的“人性”理论,（,XY,理论）,关于领导方式的理论,（管理方格论）,关于组织及冲突理论（P,66,）,二、行为科学理论研究领域,一、现代管理理论的各学派,（领会）,管理过程学派的,特点,：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。,P,67,第四节 现代管理理论的丛林,协作系统的性质；协作系统的基本要素；,效力及效率,；,P,68,正式组织与非正式组织之间的关系及互相作用；,经理人员的职能,决策理论学派,主要思想,：强调了决策在管理中的,重要性,，决策贯穿于管理活动的全过程；提出了决策的,标准,；,P,69,明确了决策的,程序,；决策的,技术,（程序化与非程序化）,社会系统学派主要思想：,系统管理学派,（约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克）主要,观点,：企业是一个人造的开放系统；企业内部各种子系统；从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用,社会,技术系统学派,：它是从系统观点出发，认为解决社会问题，不能只看社会系统，而把社会系统相适应的技术系统排除在外，只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统的需要的组织才是最好的组织。,经验主义学派,的特点：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员的,成功和失败的实例,，以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结，建立起一套完整的管理理论，然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者，用来指导企业管理人员的思想和行动。,权变理论学派,：,关于组织结构的观点；,关于领导方式的观点。,经理角色学派,的特点：以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。,管理科学学派,的特点：主要特点是形成以,运筹学和计算机,应用为主体的管理,定量方法,。,第一节 组织环境概述,一、组织环境,（识记）：,就是指影响组织生成及发展的各种力量和条件因素的集合,二、组织环境的分类,（识记）：,外部,环境：,1.,一般,环境：经济环境、政治环境、社会环境、技术环境,2.,具体,环境：顾客、供应商、竞争者、政府机构,内部,环境：组织文化、组织资源,第三章 组织环境及组织文化,三、组织环境的,特点,（识记）：,不确定性层次性P,79,关联性,客观性复杂性,四、组织及环境的关系（领会）：,环境对组织的,影响,：,环境是组织赖以生存的土壤；外部环境影响着组织内部的各种管理工作；,环境制约组织的管理过程和管理效率,组织对环境的影响,：,适应环境，改变自己；,影响环境；,选择新环境,管理类视频,一、老干妈攻占美利坚,!,国货摇身变,奢侈品,二、陶华碧：一瓶“老干妈”辣椒酱做出大生意,一、,一般,环境分析：,政治因素；社会因素；,经济因素；技术因素,二、,具体,环境分析：潜在进入者的威胁；现有竞争者之间的抗衡；,替代品,的威胁；供应商的,议价,能力；购买者的议价能力,三、,内部,环境分析,组织内部环境分析的,内容,：组织结构、组织文化、资源条件、价值链、,核心能力,分析,组织内部环境分析：纵向分析和横向,比较分析,第二节 组织环境分析（应用,）,SWOT,分析法,基本步骤,：,分析组织的内部优势及劣势,分析组织面临的外部机会与威胁,将外部机会与威胁与组织内部优势和弱点进行,匹配,，形成可行的组织发展战略,SWOT,分析有四种不同类型的,组合,优势,机会（,SO,）组合,弱点,机会（,WO,）组合,优势,威胁（,ST,）组合,弱点,威胁（,WT,）组合,四、组织环境综合分析方法,一、组织文化的产生及发展,（领会）,：揭示分析了西方传统文化与传统管理的不足之处；肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用。,二、组织文化的概念与特征,组织文化的,概念,（识记）：,组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、,带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与,对外形象,的体现的总和。,第三节,组织文化,组织文化的,特征,（识记）：,客观性；独特性；相对稳定性；,继承融合性；发展性,三、组织文化的,基本内容,（识记）：,共同价值观；企业使命；企业精神,企业,道德,；团体意识；企业制度,行为规范；企业,形象,四、组织文化的,功能,（应用）：,导向功能；凝聚功能；激励功能调适功能；辐射功能,五、组织文化塑造的,途径,：,确立合适的价值观标准；选择及组织价值观相,融合,的应聘者；强化员工的,认同感,；建立符合组织文化要求的奖励系统；不断丰富和完善组织文化,第四章 管理道德及社会责任,道德：社会公德、家庭美德、职业道德,一、管理道德的概念,（识记）：,管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则及规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。,第一节 管理道德概述,普遍性；特殊性；,非强制性；变动性；社会教化性,三、影响管理道德的因素,（领会）：,道德的发展阶段；个人特征；,组织结构变量；组织文化；,问题强度,二、管理道德的特征（,识记）,一、社会责任的含义,（识记）：,社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的,职责和义务,。,二、两种不同的社会责任观,（识记）：,古典观,（满足股东利益而不顾他人利益）,社会经济观,（盈利外为相关利益群体承担其应该负担的社会责任）,第二节,社会责任,三、社会责任及经营业绩（领会）,四、社会责任的具体体现（应用）,对雇员的信任；,对顾客的责任；,（安全的产品）,对竞争对手的责任；,（假冒）,对环境的责任；,（保护环境）,对社会发展的责任,（救灾、救贫、扶残、公共福利，避免偷税、贿赂）,赛诺菲集团企业社会责任视频,第二篇 计划篇,第五章,决策,案例启示？,一、决策的概念,（识记）：,决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个,最优,的并组织实施的全过程。,二、决策的,地位和作用,（领会）,第一节 决策概述,按照决策的,性质,不同，可以分为：,战略决策,、战术决策和业务决策,；,按照决策,活动表现,的形式不同，可以分为,程序化决策和非程序化决策,；,按照决策的,方法,不同，可以分为：,确定型决策,、风险型决策和不确定型决策；,按照决策的,主体,不同，可分为：,群体决策及个人决策,。,三、决策的类型（识记）P,110,一、决策的,原则,（识记）：,信息原则；预测原则；可行性原则；系统原则；对比择优原则；反馈原则,二、决策的,标准,（识记）：,第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的,“最优标准”,第二种是由西蒙提出的,“满意标准”；,第三种是美国管理学家哈罗德孔茨提出的,“合理性标准,”,第二节 决策的原则、标准及影响因素,环境因素；,组织文化；,决策者的个人因素（P,114,）,时间因素,（及时性）,过去的决策,三、决策的,影响因素,（领会）,一、决策,程序,（领会）,识别机会或诊断问题，决策的,始点,确定目标，决策的,前提,拟订可行方案，决策的,基础,方案选优,，决策的,关键,典型试验，决策的,试点,普遍,实施,，决策的,落实,跟踪,控制,，,决策的,检查,第三节 决策的程序及方法,定性决策方法,头脑风暴法（,四原则,P,116,，,）,名义群体法,（小组讨论）,德尔菲法,（特点：匿名性、反馈性、统计性）,电子会议,（计算机及网络技术应用）,定量决策方法,确定型决策方法；风险型决策方法；不确定型决策,二、决策方法（应用）,确定性决策方法,第六章 计划,第一节 计划概述,凡事预则立，不预则废,“平时做事无计划，急时做事无头绪”,“运筹帷幄之中，决胜千里之外”,计划的含义,（识记）,：所谓计划是对事情进行,预先,筹划和安排的一项活动。,广义,的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；,狭义,的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排。,一、计划的含义及特点,计划的内容（识记）,可以概括为,“,5W1H”,，计划必须清楚地确定和描述这些内容：,What,to do,做什么？（目标及内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。,Why,to do it,为什么做？（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性,When,to do it,？,何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。,Where,to do it,？,何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。,Who,to do it,？,谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的负责人及互相之间的协作关系。,How,to do it,？,怎么做？（当时、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。,目的性；首位性；普遍性；,适应性；经济性,二、计划的作用,（领会）,有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见性，,规避风险,；有利于减少浪费，取得最佳,经济效益,；有利于控制工作的开展,计划的基本特点（识记）,按计划的,形式,分类：,宗旨,、目标、战略、政策,规则、程序、,规划,和预算等；,按计划的,期限,分类：,短期,（,1,年以内）,、中期和长期计划,（,5,年以上）,；,按计划的,性质,分类：,战略计划及战术计划,三、计划的类型（识记）,评估机会,确定目标,确定提前条件,拟定,可供选择的方案,（备选方案）,评价各种备选方案,选择方案,拟定,辅助,计划,（培训计划）,编制预算,四、计划制定的程序（应用）,图,6-3,，,P,131,限定因素原理,（妨碍目标得以实现的因素，“木桶理论”）,许诺原理,（许诺不能太多）,灵活性原理,（“量力而行，留有余地”“尽力而为，不留余地”）,改变航道原理,（“计划及变化”总目标不变，进程（航道）因情况的变化随时改变）,五、计划工作的原理,一、战略计划的重要性,（领会）,战略计划是一种长期计划，但及长期计划,不同,的是,战略计划是一种可以,改变组织性质,的重点计划，而长期计划则是全面性的计划，包括组织的各项主要工作；,战略计划的制定通常是由,少数高层领导,参与；而长期计划却是由各层管理人员参与；,战略计划的着眼点是,外部环境,的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。,第二节 战略计划,第一，战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）的,总体指导思想,。,第二，战略计划能促使决策者从,全局,出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑,逆境,下应当采取什么行动。,第三，可以,减轻甚至消除,出乎预料的市场波动或事件对企业造成的,问题,，避免在此情况下可能出现的大的波动。,战略计划在组织的发展中有着重要的作用：,愿景及使命,1、,愿景,的概念（,识记,）,：愿景是对组织未来发展方向和目标的构思和设想，是对未来的,展望和憧憬,。,2,、,使命,的概念（,识记,）,：使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。,3、使命一般具有,三个特点,（,识记,）,：长期性、指导性、激励性,二、战略计划过程,企业的战略,类型,（领会）,总成本领先战略,差别化战略,集中战略,（四）,战略选择：,一、目标管理,目标管理的含义（,识记,）,：一切管理行为的开始（确定目标）、执行（以目标为指针）、结束（以目标的达成度来评价优劣），都以目标为准绳，让目标无时无地不存在于管理者的思想中及行为上。P,137,第三节 计划的方法及技术,目标管理的,理论基础,（,领会,）,目标管理的理论基础是,人本主义及效率主义二者的结合,。,目标管理的,特点,（,识记,）,员工参与管理,以自我管理为中心,强调自我评价,重视成果,1.,滚动计划法的概念（识记）,是一种定期修订未来计划的方法，它是按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。,2.,滚动计划法的特点（识记）,是“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划紧密结合”,二、滚动计划法,把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排,有机地衔接,起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决特各阶段计划的衔接问题，使计划,更符合实际,。,较好地,解决,了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一,矛盾,，使计划更好地,发,挥其指导生产实际的,作用,。,三、甘特图的特点（识记）,：简单、醒目和便于编制,P,140,条状图,滚动计划法的优点（识记）,第七章 组织,第三篇 组织篇,不拉马的士兵？,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。,现在大炮的自动化和机械化程度很高,，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一 发现使他获得了国防部的嘉奖。,不拉马的士兵,组织的概念,（,识记,）,作为,静态,的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人及单位的有序结构，使人能在这种结构里进行,有效的协同工作,；,作为,动态,的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。,组织的特征,（,识记,）,具有明确的目标拥有资源,（人、财、物、信息）,具有一定的权责结构,第一节 组织概述,组织根据不同的划分标准可以分成多种不同的类型：,按照组织,规模大小,，可以把组织划分为：,小型组织,、中型组织和大型组织,按照组织的,性质,，可以把组织划分为：,政治组织,、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织,按照组织,目标的不同,，可以把组织划分为：,营利性组织,、非营利性组织和公共组织,；,按照组织的,特性,，可以把组织划分为：,机械式组织及有机式组织；,按照组织,有意,建立还是,自发,形成，可以把组织划分为：,正式组织和非正式组织,二、组织分类（识记）,工作任务清晰化；资源分配统筹化,工作内容专业化；工作,衔接无缝化,（分工及合作）,四、组织的目标,实现组织的效率与效益,积聚组织成员的士气,使组织持续发展,三、组织的作用（领会）,一、组织设计的,含义,（,识记,）,组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行,筹划,和考虑,二、组织设计的影响因素及原则：,组织设计的影响,因素,（,领会,）,环境,战略,技术,规模,发展阶段,第二节,组织设计,目标统一,原则 专业化分工的原则,统一指挥,原则,责权对等原则；,有效管理幅度原则,集权及分权相结合原则,稳定性与适应性相结合原则,精简高效,原则,“事事有人做、人人有事做”,“人尽其能、人尽其用”,组织设计的原则（领会）,按职能划分部门,按产品划分部门,按地区划分部门,按顾客划分部门,按流程划分部门,三、组织设计的部门化（领会）,管理,层次概念,（,识记,）,是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数,管理,幅度概念,（,识记,）,：管理幅度也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导及指挥下属的人数。,管理幅度受下列因素的影响（领会）,：,管理人员的素质及领导风格；下属的,素质,管理工作的复杂程度；管理的规范性；,沟通,和联络技术授权的程度；空间距离的远近；外部环境,管理幅度与管理层次（识记）,在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈,反比关系,。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越小；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。这样就形成了两种基本的组织结构形态：,垂直结构和扁平结构,。,四、组织设计的层级化,职权的,概念,（,识记,）,指的是组织设计中赋予某一管理职位的,权力,。,职权的,分类,（,识记,）,直线职权、参谋职权及职能职权,五、组织设计的职权化,组织结构的概念（识记）：,是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排,一、直线制（应用）,直线制的,优点,在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。,缺点,是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。,第三节,组织结构的类型,优点,分工细致，任务明确；有较高的效率稳定性较高；保证集中统一的指挥；可发挥各类专家的专业管理作用。,缺点,各部门缺乏全局观点,不易于组织内部培养熟悉全面情况的管理人才,分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。,二、直线职能制（应用）,优点,专业化管理和集中统一领导的有机结合；,有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构；,每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性；,有利于培养综合性高级管理人才。,缺点,集权及分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益；,总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多；,对事业部经济的素质要求较高；,总公司对各事业部协调任务较重,三、事业部制（应用）,优点,将集权及分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；,灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强；,促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。,缺点,成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心；,违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。,四、矩阵制（应用）,优点,可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；,少数服从多数，防止个人滥用权力；,委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；,有更多参及的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。,缺点,耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；,受某人或少数人主导；,从众现象或折中调和；,责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。,五、委员会制（应用）,特点,团队具有,共同的目标,，这一目标及组织的目标密切相关；,团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任；,团队每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是互相协作的群体；,团队结构对顾客的响应速度更快，,服务质量和服务效率更高。,六、,团队,结构（应用）,优点,每个成员都明确团队的工作并为之负责；,团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作；,团队能够给顾客提供更卓越的服务。,缺点,小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；,稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；,团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。,寓言故事,猎人和猎狗的故事,有一天，猎人带者一只猎狗到森林中打猎。猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很久也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道跑到哪儿去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说：“你真没用竟跑不过一只小小的兔子。”猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因为我们两个跑的目的完全不同，我仅仅是为了一顿饭而跑、而它却是为了性命啊。”,这话传到了猎人的耳朵里。猎人想，猎狗说得对呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法，消灭“大锅饭”，让猎狗也为自己的生存而奔跑。猎人思前想后，决定对猎狗实行,论功行赏,。,于是猎人召开猎狗大会，宣布：在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。,这一招果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到兔子的数量大大增加因为谁也不愿看着别人吃骨头，自己干看着。,可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的个头却越来越小。,猎人疑惑不解，于是，他便去问猎狗：“最近你们抓的兔子怎么越来越小了？”,猎狗们说：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的规定，大的小的奖励都一样，我们又何必费那么大的力气去抓大兔子呢？”,猎人明白了，原来是,奖励的办法不科学,啊。于是，他宣布。从此以后，奖励骨头的多少不再及捉到兔子的只数挂钩，而是与捉到兔子的,重量挂钩,。,此招一出，猎狗们的积极性再一次高涨，提到兔子的数量和重量都远远超过了以往，猎人很开心。,遗憾的是，好景不长。一段时间过后，新的问题又出现了。猎人发现，猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验的猎狗下降得越厉害。,这又是咋回事呢？于是猎人又去问猎狗。猎狗们对猎人说：“主人啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等以后我们老了，抓不到兔子了。您还会绐我们骨头吃吗？”,猎人一听，明白了，原来猎狗们需要养老保险，于是，他进一步,完善激励机制,，规定，每只猎狗每月捉到的兔子达到一个规定的量以后，剩余部分可以转化为骨头的贮存，将来老了，捉不到兔子了，就可以享用这些贮存。,这个决定宣布之后。猎狗们群情激昂，抓兔子的积极性空前高涨。猎人也无比欣慰，觉得从此可以万事无忧了。,就这样，过了一段时间之后，一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。,面对这一情况，一开始猎人以为是,思想政治工作,没做好，便连续举办了一系列“狗力资源及风险高层猎狗研修班”，培训主题为：缺乏统一指挥所造成的狗力资源浪费，强调猎人的规划对猎狗捕猎的重要性，并有意夸大了缺乏统一指挥的负面影响这一招对稳定猎狗队伍起到了一定的积极作用，但优秀措狗流失的状况并未得到有效控制。,猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的,奖励标准提高了一倍,。这一招收到了比较明显的效果，优秀猎狗流失的问题得到了暂时缓解，但却没有从根本上得到遏制。一段时间之后，离开猎人自己去捉兔子的猎狗又开始逐渐多了起来，而且基木上都是最优秀的。,聪明的猎人这下可犯愁了，他百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。他用,10,根骨头的代价把,5,只猎狗请到一起，他十分动情地对它们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”猎狗们对猎人说：“主人啊，您是天下最好的主人，我们有任何愿望，您都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开您，自己去捉兔于，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个,梦想,，我们希望有一天我们也能像您一样，成为老板。”,猎人听后，恍然大悟，原来他们是想,实现自我价值,!,怎么解决这一问题呢？,聪明的猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方法。于是，他成立了一个猎狗,股份有限公司,，出台了,3,条新政策,：,第一条,，实行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财；,第二条,，实行贤者终身。连续,3,年或累计,5,年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；,第三条，,实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩的增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。,这一招十分灵验。此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其他地方的优秀猎狗也纷纷慕名加盟。猎人的公司越办越火，长盛不衰。,这个故事启示？,第一、一个企业，员工的问题往往根源在机制，责任在老板。因此，我们要多研究机制，少责备员工。这样，管理才会不断完善，劳资关系也才会更加融洽及和谐。,第二、有无激励大不一样，激励科学与不科学大不一样。,第三、员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的物质文化需要，才能有效地激励人才和长久地留住人才。,一棵苹果树，终于结果了。,第一年，它结了,10,个苹果，,9,个被拿走，自己得到,1,个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了,5,个苹果，,4,个被拿走，自己得到,1,个。,“,哈哈，去年我得到了,10,，今年得到,20,！翻了一番。,”,这棵苹果树心理平衡了。,但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了,100,个果子，被拿走,90,个，自己得到,10,个。,很可能，它被拿走,99,个，自己得到,1,个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结,1000,个果子,其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。,做一颗永远成长的苹果树,一棵苹果树，终于结果了,点评：你是不是一个已自断经脉的人？,刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信,“,天生我才必有用,”,。但现实很快敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不到实惠；或许,总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分，及你的期望相差甚远。,于是，你愤怒、你懊恼、你牢骚满腹,最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才华了。,“,老了，成熟了。,”,我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。,这样的故事，在我们身边比比皆是。,之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才是最重要的。,好在，这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做，继续走向成长之路。,那么，提醒自己一下，千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情，都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成长永远比每个月拿多少钱重要。,第一节 人员配备概述,一、人员配备的,概念,（,识记,）：,人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等,，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。,第八章 人员配备,人员配备以组织的目标和战略为,指导,，及组织的长期发展规划,相适应,；,人员配备是,以人为中心,的管理；,人员配备是管理最复杂的环节。,二、人员配备的特点（识记）：,三、人员配备的过程（领会）：,人力资源,计划,；,工作分析及职位设计；,招聘与甄选；,培训与发展；,绩效考核；,奖惩、调职。,四、人员配备的原则（领会）：,因事择人,因才适用,（人尽其才）,动态平衡,（发展的眼光）,管理人员招聘的标准（识记）,及组织文化,相适应,；,德才,兼备；,决策的能力；,沟通与合作的技能；,创新,的精神。,第二节 人员配备管理,外部招聘,优点,来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才；,来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法,；,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；,人才现成，节省培训费用。,缺点,进去角色慢，缺乏人事基础；,对求职者无法深入了解；,影响内部员工的工作积极性,；,外聘人员缺乏对企业的态度。,招聘的方式（识记,）,优点,了解全面，准确性高；,可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的,忠诚,；,有利于迅速开展工作；,使组织培训投资得到回报；,招聘费用低。,缺点,来源局限，水平有限；,近亲繁殖,；,内部竞争。,内部提升,招聘的程序,招聘计划阶段；,寻求候选人；,候选人甄选；,选定录用；,检查评估。,甄选的,含义,（,识记,）：甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格，工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。,甄选的方法及程序,甄选的主要,方法,（,领会,）,：申请表分析；资格审查,测试、面试及情景模拟。,二、甄选,甄选的程序（领会）,：,初选,笔试,面试,（分为,结构化,面试、,非结构化,面试、混合式面试）。,培训的,目标,（识记）,：,掌握新的知识和技能；,发展各方面的能力；,形成统一的价值观；,增强员工之间的信息交流。,培训的,方法,（识记）,：,1.,岗前培训,2.,在职培训,3.,脱产培训,三、培训,绩效考核的定义及意义,绩效考核的定义（识记）：,绩效考核是指组织定期测量，评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。,绩效考核的意义（领会）,：,绩效考核为,决策,提供了重要的,参考依据,；,绩效考核为组织,发展,提供了重要的,支持,；,绩效考核为确定员工的工作,报酬,提供,依据,；,绩效考核为,人事,调整提供了,依据,；,绩效考核为,培训,提供了,依据,。,四、绩效考核,确定绩效考核,目标,并确定考评,内容,；,确定考评,责任者,；,评价业绩；,考评结果的,反馈,和备案。,绩效考核的方法（领会）,：,传统的绩效考核方法,主要有,：,个人自我评价法、小组议评法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等；现代的绩效考核更多地采用,目标管理法,。,绩效考核的程序（领会）,第九章 组织变革,第一节 组织变革概述,一、组织变革的动因及目标,组织变革的,概念,（,识记,）：组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的,调整,、,改革和适应,的过程。,组织变革的外部动因,宏观社会经济环境的变化；,科技进步的影响；,(,新产品、工艺、技术、方法,),环境资源的影响；,（原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权